中国产品创新数字化国际峰会
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主会场－产品创新数字化技术的实施与应用
[主持人]:2日主会场[11:18:28]&[黄培]:&& 再次热烈欢迎大家的到来![09:39:59]&[黄培]:&&& 今天上午先有我给大家带来一个《全球和中国产品创新数字化的应用趋势》的演讲，我本人在这个领域里做了15年，同时e-works也愿意给大家提供这样一个交流平台。
e-works CEO 黄培 &&& 首先我来做一个全球和中国产品创新数字化应用趋势的综述。首先是全球的动态，根据数据显示，这几年PLM市场增长迅速，同时市场格局也没有发生明显变化。Autodesk去年总额15亿，但是制造业方面不如其他公司。大家看这红色的线，这是达索公司营业额，这黄色线是UGS业务，并驾齐驱，属于PLM的领导地位。这浅蓝色线是PTC，PTC在年红遍整个软件界，天下无敌，后来因为软件价格下降，这也是由于各个国家都崛起了一批自主软件，所以使得价格下降。 &&& 2004年开始，PTC开始重新进入了增长空间，这是Autodesk公司在制造业里也是稳步增长，紫色线是MSC，稳步增长，最近他们致力于多学科仿真方面的研究。我们再看中国的制造业PLM市场，2005年中国市场总额2.3亿美元，约占全球市场的2%，增长率18.1%。昨天也有争议，PLM到底是理念还是技术，还是产品，有很多的争议，PLM作为专业的市场肯定是存在的，为什么这次会议不讲PLM，而讲产品创新数字化呢？因为我们认为产品创新数字化更容易理解。在中国市场里，CAD占有很大空间，尽管PLM增长很快，但是营业额里不高，我曾经打了个比方，我经常说达索现在还是90%的CAD公司，PTC、UGS是2/3的CAD公司。大家看到在中国PLM市场里，PDM占了也不到1/4，CAD占的比较大的份额，超过了50%，其中50%里又有超过50%是高端的CAD，在座还有很多的大的企业，尤其军工企业是在使用的高端CAD。 &&& 在中国的市场上，这几家国际巨头保持着良好的增长势头，增长势头明显高于全球增长速度，随着国内需求增加，均呈现稳定增长，国内PLM在去年也有比较好的发展，有一个很重要的原因，去年是十五计划的最后一年，一些国内厂商也得到国家重大项目的支持，我们认为发展比较快的是神舟软件和艾克斯特，艾克斯特营业额接近1亿，CAXA规模也相当，华天在制造业将近6千万以上。国内外的合作带动了国内PLM的发展。我们要看到，中国PLM市场仍然是国外厂商主导的市场，国外厂商份额高达74.7%，占了四分之三，尤其高端CAD市场，国内软件基本是空白，管理内的PLM市场国内软件提高较快，但是仍然停留在中低端市场。 &&& 我们来分析一下全球数字化领域的特点，我们认为三维信息共享成为热点，因为产品信息特别大，展示什么都耗费时间，而三维信息在不同企业之间的交流和共享成为热点。大家最常用的PDF可以包含三维信息，而且浏览器是免费的。今年我们帮助ADOBE公司做了调查，他们都很感兴趣。实际上UGS有JT，Autodesk公司有个叫DWF，达索公司也推出3DXML，谁能够最终成为三维信息交换的标准，那么未来会有更大的市场。另外PLM技术快速在制药等行业应用，以往主要应用于航天、航空、汽车等方面，而现在进入了制药领域，成为新兴市场，现在也进入了以前不曾进入的领域，像电子、制药、快速消费品等制造企业。第三个特点，PLM厂商全部进入数字化制造领域。我们认为对于生产制造管理的仿真，尤其是三维仿真，车间仿真，包括人机工程等都是热点，但是应用还是在大的航天航空领域。全球PLM市场加速整合。PTC收购了ARBOTEXT，可以做动态出版，在座的航空企业或者比较大型企业，你的产品根据客户定单设计，同样用户手册也要根据定单设计，就像参数化设计，将参数修改后手册也修改了。CAD市场里也进行了整合。从整理上来讲，我个人认为PLM市场正在形成这样的格局，有几家平台级厂商，像达索、PTC等，同样在CAD也有几家平台级的厂商，另外还有很多专业的厂商，在这个领域比较有意思的是CAE市场比较大，CAM不是特别大，最大就是UGS，另外新兴市场受到重视，北美欧洲仍然是PLM的主站上，更多厂商越来越重视东欧、亚太地区市场，当然中国是所有厂商非常关注的。从技术角度里讲，另外一个热点是知识重用，知识重用的效率直接影响到制造企业的商业运营，包括各个成本。另外一个重点是知识重用，PLM管理的不仅仅是传统数据，更重要是要管理经验，帮助企业有效捕捉企业经验。 &&& 由于市场迅速变化和客户需求个性化，产品变化在所难免，因此高效实现变更管理是可以见效益的地方。昨天在PLM分会场也进行了讨论。另外知识资产的保护在制造企业逐渐被重视，在数字化发展到今天，实际也加大了知识资产流失的风险，PLM安全控制在一定程度可以控制知识产资产的流失，目前几家PLM厂商通过安全设置可以满足更高的需求。大家都知道防火墙是网络安全技术，另外还有个防水墙，防止内部知识资产流出去的技术，另外还有一些文档加密技术。 &&& 我们看一下几家领导厂商的竞争策略和本土厂商竞争策略，我们分析一下UGS，我给的评语是稳定发展的PLM巨头，去年增长18%，在各个调查表明，在PDM领域在全球是第一的。有几个特点，以上与全球制造商有比较紧密的合作，另外，就PLM概念而言，UGS解决方案基本全部覆盖，从前期需求管理到后期大修、报废管理，都有方案，UGS可以说是领先一步。我们认为UGS面临的挑战第一是产品线，同时要管理直销、分销，有难度，另外如何将PLM理念与中国客户更好的结合，这是UGS要考虑的。大家知道，达索在中国去年开始从后台走向前台，去年在全球增长率是比较快的，达索有一项第一，它的总营业额是最高的，因为主要是通过渠道营销。今年一季度增长了30%，达索系统的竞争优势有几方面，一是本身有深厚的制造业，并且总共5千人，其中3千人做开发，另外有开放的平台。达索系统从一开始坚持渠道营销，全面通过渠道营销、合作伙伴发展，这是很好的思路。当然达索系统在中国也面临着挑战，第一如何提高PLM的份额，同时如何管理好渠道，提高合作伙伴的实施能力和技术水平。其实Autodesk没有这样的顾虑，我想达索公司应该考虑如何衔接好中端、高端市场。PTC可是全球化公司，我们认为它正在迎来公司发展的第二高峰，因为自己预期在2008年再次达到10亿美元，PTC竞争优势是解决互联网的发展，它有自己的特色，同时有一体化的产品平台，产品构架比较简单，同时又有灵活的差异化竞争策略。 &&& Autodesk我们给它的评语是CAD的全能冠军，总额比较大，同时营造主流CAD市场，有强大的分销渠道，Autodesk是生活在渠道之上的公司，如果没有这些渠道很难有今天这样的发展，同时收购了ALIAS之后，还收购了一个PLM软件，从概念设计、节能设计等一体化的方案。Autodesk在中国面临的挑战是如何有效提高与渠道合作伙伴的协作能力，提高软件应用率和普及率。还有两家公司就不详细介绍了，MSC是虚拟产品开发的企业，增长率比较快，我觉得是个稳步发展的公司。 &&& 我们再来看本土的PLM厂商，国内PLM厂商还是得到国家部委大力支持，我看了有一家公司一年达到5千万的拨款，但总体来讲，本土PLM总体规模比较小，原因很多，一方面在发展阶段没有很好的投资机制来促使它迅速发展壮大，同时还有自己研发的能力，站在什么样的高度，国外是与大型制造企业共同发展，但是国内企业没有这样的机会。我也看到国内很多PLM厂商也认识到，他们不能简单的有单子就要，我看到国内厂商也开始挑客户了。还有一个策略，与国际PLM厂商合作，另外实现特色经营。另外开发新型应用系统，总体来讲，本土PLM发展不能纯粹强调自力更生，还是要加强与国际厂商合作，这样至少可以获得比较高端的需求，使客户给你提供更好的建议，使产品构架更加合理、更加开放。 &&& 我们再来看制造企业产品创新数字化的应用现状，最近几年提高比较快的是三维CAD的普及率，接下来是PDM，达到了38%，接下来是CAE，达到30%，概念设计、快速成型达到12%，计算机辅助软件工程的运用在制造企业也不是主体，在大型机电一体化企业实现真正光机电一体化设计。另外产品创新数字化应用的整体效果并不是很好，客户满意度46%，不到50%，在选择PDM品牌方面，国内品牌不到一半，比国外品牌少一些。选择国外品牌原因主要原因是看到技术，我觉得在国内企业里还是有对国内品牌的不公平竞争，也许说的不对，100万单子，往往考虑后选企业里天平就倒向国外厂商。PDM实施难点一个是集成，目前总体企业系统之间的集成情况不容乐观，有59%企业没有实行有效集成。另外，我们也可以看到，实施PLM后，75%企业认为对提高研发质量有明显帮助，72%感觉到了研发周期的缩短，有效果。 &&& 下面是对投资方向的分析，我们经过调查，知识资产保护是未来投资的重要方向，应该来说，三维CAD进入了高速增长阶段，PDM也比较多，企业可以根据自己的需求进行选型，不像以前那样企业还需要逐个介绍。以上是我做的简单综述，我希望能够与企业进行更多的研讨，大家在选型实施过程中有什么问题可以跟我们咨询，我们可以肯定的告诉大家，因为我们是中介机构，非常希望为大家服务，谢谢！[09:43:09]&[黄培]:&&& 下面有请Autodesk中国Alias产品经理严天翌先生，他的演讲题目是《将产品创意变成现实》，大家欢迎！[09:45:11]&[严天翌]: Autodesk中国Alias产品经理 严天翌[09:47:41]&[严天翌]:&&& 各位嘉宾，早上好！今天我的主题是《把创意变成现实》，造物主创造人类时赋予了我们天性和本能，这种天性和本能从远古时代一直伴随到今天，可以说它孕育了我们的文化，包括艺术，也推动了我们整个人类文明的发展。在今天的商品社会里，我们深处在一个琳琅满目的商品环境中，那么是什么样的因素来决定我们购买产品的标准呢？大家说是功能、价格，这一点不错，在全球经济一体化的今天，产品的功能、价格越来越雷同，那么接下来会是什么样的标准来刺激我们的购买欲望呢？那就是产品的设计。今天在座的大多数人都有这样的购买。 &&& 产品设计这两年做为很多知名企业的战略，越来越成为企业战略的重要因素，我们熟知的品牌，比如奈尼公司，在他的公司里有两个最关键的部门，一个是营销，另外一个是设计。 &&& 接下来谈谈我们国家的情况，我们国家已经成为制造大国，在消费品中超过70%是中国制造，同时我们又面临着一个非常严酷的现状，我们生产的产品、我们生产的模式，80%是OEM的形式，就是挂牌生产。现在我们国家提出自主创新品牌的概念，这就需要我们企业要更多的考虑OBM，就是自主品牌的创新。自主品牌创新的内容包括哪几部分呢？毫无疑问，一方面是技术上，其实中国众多的制造业厂商已经达到了甚至超过了国际一流的制造水平，他们缺乏的是什么呢？就是产品的设计、品牌，支撑品牌的重要因素就是设计。 &&& 下面我谈谈设计。产品的设计分为结构设计、工程设计、机械设计和概念设计，概念设计从本质上区别于机械结构设计，处于产品开发的最前端。机械设计师关注的是尺寸，与造型设计师使用的工具不一样，在国内因为工业设计的历史比较短，很多企业对这方面认识不够。我走访过很多企业，发现很多企业的设计是在使用大家非常熟悉的工程软件造型设计，引出一个很大的问题，工程软件的确可以做三维造型，但是功能非常有限，有一些曲面无法实现，结果是你需要很多优秀的设计来满足结构工程。 &&& Autodesk的概念设计软件是现在世界上唯一一款真正的造型设计师的解决方案，包含了从二维到三维，从初级建模到技术曲面的整体流程。在我们谈到工业设计的时候有一个特点，工业设计是艺术和科学结合的产物，设计师的一个创意可以天马行空的去创造，最后要落实到一个产品上，如果这个设计做不出产品那么就是空的东西。造型设计师的设计被结构设计师和工程设计师否定，说你这个设计我做不出来，那么就是空的。而这个软件就是为了满足这个需求，打消了造型设计师和工程设计是沟通的障碍。 &&& 下面我们看一下Alias在汽车行业的情况，大家知道，世界上所有汽车的造型都出自于Alias的软件设计，我们的用户，包括大家熟悉的非常知名的欧洲品牌，美国、日本、韩国、意大利、德国，可以说在世界上跑的汽车基本都是由Alias做的造型设计，用的都是Alias软件。 &&& 这是我们业务部对Alias软件的评价，同样在消费品方面，大家可以看到很多全球知名的厂商使用Alias做他们的设计，大家熟悉的索尼、夏普，包括中国的联想。 &&& 这家公司（ppt）是做高端办公用品的一家公司，这张椅子市场销售的价格要比一般办公椅贵出五六倍，为什么呢？因为他们提供了非常良好的设计，不仅仅是结构上的，而且是造型上的。 &&& 下面说一下造型设计，从二维到三维的设计，设计师关注的是物体的形状和色彩，他在设计过程中要不断的推敲，改变它的形状和色彩。在汽车设计的过程中，印象工程是一个重要的环节，目前主流的设计公司、车厂设计汽车的流程，还是数字化和传统方式相结合的流程，一方面有个物体模型，就是我们说的油泥模型，在油泥模型不断改变基础上，进行三维扫描，在数字化空间里对设计做更改，最后落实到技术一个层面，然后把最终的设计交给下一个流程，然后进行生产。 &&& Alias的解决方案里主要包括几个部分：第一是Alias的三维软件部分，包括从草图开始，草图模块到三维，到建模，到格式化方案，同时我们有个简便易学的渲染工具。第二是用于项目设计的软件，丰田在全球各地有一些设计室，因为不同国家的文化不一样，它对于汽车的需求不一样，丰田在欧洲、英国、日本都有它的设计室，现在在上海也设立了设计室，设计人员在不同的区域通常进行同一项目的设计工作，这个软件提供了异地协同的功能。第三是实时仿真软件，它能够让设计师非常方便的看到设计的效果，这个效果非常震撼人心，非常逼真。 &&& 下面给大家看一下Alias软件的特色功能，第一是从二维到三维的解决方案，设计师在设计过程中首先要画一个草图，二维草图如何尽快拉到三维空间里帮助他进一步建模呢？Alias提供了非常良好的工具。设计师完成了概念草图之后需要做一些设计上的改动，在二维模块里有很多很好的工具帮助设计师高效率的进行设计更改，一直达到最理想的效果。大家看到设计师在非常简单的拉动关键曲线，使整个面在发生着变化。这些快捷工具帮助设计师高效率的进行设计。Alias二维强大的功能大家通过这张图片（ppt）可以看出来，这是一位非常有名的画家做的一张图，大家可以看出色彩和传神的程度非常打动人心。[09:58:17]&[严天翌]:&&& 下面再给大家看两个Alias的设计过程案例。这是一款非常时尚的手表，设计师首先在二维环境里完成了这块表的主要部分，就是表盘的设计，最后他再建一个三维表带，有很多丰富的工具使设计师在很短的时间里完成复杂的曲面建模，同时在三维建模完成之后，设计师可以自由自在的在上面进行二维的修改。设计师在一些关键部分加一些细节的设计，这就是三维、二维之间的无缝结合功能，现在设计师在三维模型上用铅笔画上了他一些所要的元素，接下来根据他所画的设计元素，建模师再进一步的建模，结果就是这样一款非常时尚的手表。 &&& 我再给大家看一下汽车设计概念中如何尽快从二维到三维转换的功能。首先大家看到这样一张简图，因为汽车的设计有一些限制，需要在一定的尺寸和空间里进行汽车的设计，我们在现有的尺寸和空间里，设计师开始勾绘。设计师在这基础上找出一些关键线，大家看，这是从二维到三维无缝衔接的过程，现在设计师已经在三维的空间里进行设计。现在大家看到的关键线是下一步设计师要根据这些关键点、线进行建块。 &&& 大家可以看到Alias的强大功能使得设计师在非常短的时间里完成它所需要的设计效果，而且不失真，能够很好的保持它原来的设计风格和样式。接下来是建块。这是油泥模型，在汽车设计过程中通常是数字化设计和油泥制作相结合的过程，在这个过程里，Alias的功能起到了很大的作用，首先设计师在Alias做了初级模型，然后油泥师按照这个做成物体模型，在这基础上，设计师对细节部分做一些修改，修改完后用三维扫描器把这些数据重新倒回Alias然后进行更加细致的调整工作。 &&& 在Alias里有很强大的工具把三维数据转换为AG曲面，转成后就达到了工程的需求，下一步就把这些曲面数据传送到下一个工程软件的设计，在汽车行业里主流的工程软件，Alias与他们都有很好的接口。 &&& 下面是解决格式化解决方案，Autodesk今年三月推出非常新的一套软件，是Showcase，是色彩渲染软件，同时它对于环境的制作很有特色，有很强的功能，帮助你改变材料和色彩，这是放大的车灯，大家可以看到非常的逼真，设计师通过这修质感的图片来审查设计是否符合需求，是否能够让设计团队所认同。Autodesk的概念设计方案提供了一个非常完整的设计工具。这是汽车内饰的设计，大家可以看到，它是在同一个三维模型基础上换成不同材质，这个功能在Showcase里快速实现，可以把材质很快换成木质、塑料的，座椅可以换成毛绒的，不仅仅是汽车的设计，包括很多消费品，包括电子消费品。 &&& Autodesk现在拥有了概念设计方案，加上制造业的解决方案，也就是Autodesk包含了从概念设计到产品的制造到数据的管理整个一个制造方案。 &&& 非常感谢大家！谢谢！[10:22:10]&[黄培]:&&& 下面一位演讲嘉宾是蔡波先生，蔡波先生现任职UGS大中国区产品市场经理，负责软件产品的技术市场规划和执行。在1993年6月加入EDS Unigraphics Solution，之前一直供职于原航天部第三研究院。在CAD/CAM/PLM行业工从业近17年的经历中，历任过培训讲师、工程师、客户服务顾问、技术经理、市场专员和产品经理。积累了丰富的CAD/CAM/PLM产品和市场经验，也从各行各业的客户中学到了大量的制造业行业知识和技能。蔡波于1988年在中国科技大学，1985年在北京航空航天大学分别获得了工学硕士和学士学位。他的演讲题目是《UGS的PLM为创新带来了什么》。[10:23:54]&[蔡波]: UGS大中国区产品市场经理 蔡波[10:27:35]&[蔡波]:&&& 谢谢大家！我今天的题目是《UGS的PLM为创新带来了什么》，我这次给大家带来两个精美的礼品，我这个小礼品藏在某一个地方，就在你的座位底下，大家可以看看自己的椅子下，看能否有个纸条，礼品是一个很精美的日记本。 &&& 好，找到了，可以告诉我上面写的是什么吗？就是一个UGS的标志，请工作人员将礼品送给这位朋友。大家知道UGS公司以前是PLM的事业部，从2006年独立出来后，我们看看UGS发生了什么样的变化。第一是在2004年，我们率先实现了十亿美金的销售收入，我们客户人数从4万2千家增长到4万6千家，收购了5家公司，员工人数增加到7200人，我们的成功关键模式是我们以客户为中心。这张图是10亿美金俱乐部，我们知道硬件厂商50亿可能都生存不下去，但是软件到了10亿就是非常不容易了。我们非常惊喜的看到，PPC公司也设定了一个加入会员的目标。 &&& UGS公司是一家满足客户需求的公司，我们也希望成为一家创新公司，我们对创新的理解细分为五方面，第一个，如果一家公司是由于新产品的创新，流程不断创新，销售模式不断创新，第二个特制是能够快速的响应客户和市场要求，第三是这家公司的流程和产品一定符合法律法规要求，满足不断变化的社会环境，比如环保的要求，绿色的要求，第四创新的公司应该是可以精益大批量生产产品的公司，可以不断优化流程，第五应该是一个全球化企业化创新的公司，比如海尔。 &&& 我们再来看一下保洁公司的总裁提出一个非常明确的目标，他要求他所有的新产品中50%是与其他公司合作生产的，保洁公司从香波、婴儿用品等等，他不仅用自己的智慧，还要用别人的智慧。我们看到任何一个公司和企业部门里都会存在一个孤岛，我们讲是知识的孤岛，这是人的天性造成的，因为每个人都希望自己拥有专门的技术或者知识。要打破这个隔离需要什么呢？需要的是一个创新的网络，我们讲创新不是一个人的事情，也不是一个单位、一个公司的事情，是所有人的方向，把最新的知识、经验、流程共享给所有的上下游厂商，然后做新的创新，这是我们创新网络的基本出发点。 &&& UGS愿景，一家公司总有自己的方向，我们的方向，首先第一个大圈表示什么呢？表示产品的全生命周期，在产品的全生命周期是从需求、规划开始，到概念工程、制造工程、产品验证、批量量产、销售分销、客户体验、回收再利用，这个过程每个阶段我们要不断的推动产品流程的创新，这是我们的愿景。 &&& 最重要一点，在座的都是制造行业里非常实在的人，所以你要有非常好的产品数字化能力，就是通常说的建模能力，这个能力最开始可能是从知识、经验开始，也可能来自于创新的产品、工艺开始，然后到传统的建模，到传统数据的管理，我们的NX就是提供完整的建模环境，它可以帮助你捕捉你的知识。我们有个客户叫DYSON是做吸尘器的，它的吸尘器与我们看到的普通的不一样，它是真空吸尘器，它把所有信息，包括客户声音、想法等结合起来，然后结合NX做仿真，还有工艺路线的开发，还有生产模拟仿真，最后市场销售网站、电子手册出版，采用了全套做生命周期的开发。在美国的大超市里可以看到，这个吸尘器超过了600美金，大家想想，家用吸尘器如果超过2千元就不会买，因为这是高端产品，而且是这个行业的领头羊。 &&& 这个用户叫北极猫，是做多功能越野车，可以在山地上、沙滩上、雪地上跑，可以在农场里使用，就是采用了我们完全数字化的开发工具，从概念设计一直到制造，到批量生产，他战胜了所有竞争对手，包括雅马哈，在国际市场上占据领先地位，在重庆有他们的合作伙伴协同设计。 &&& 再看看我们国内华人的企业，香港有一家TTI公司，这张图是他们的简报，他采用了数字化定义工具NX，加上我们的管理品牌，他实现了知识重用和知识的保护，因为他的保护是将设计产品系列全部管理起来，重用是在老的产品不断衍生出新的产品，大家去网上查，它是全球最大的电钻手动工具，他实现24小时研发，这是华人的骄傲，年营业额达到250亿美金。 &&& 我们理解到，我们的产品不仅是三维的设计过程，对于一个企业来说，要把一个产品变成量产的商品，产品流程的知识管理非常重要，UGS为客户提供创新的软件，这里重要的一点是我们的软件或者我们的工具或者我们的平台可以电子化，把你的知识、经验、产品系列捕捉、存放到系统里，共享后让所有设计人员重用。 &&& 尼桑公司在2003年实行V3P计划，这张图横坐标是时间轴，车型研发所需要的时间，这个纵轴是所有工程的工作量，从概念设计开始到模型、结构设计、生产、工艺，目标非常清楚，要把整个流程效率提高，希望能够在V3P实施三年后达到每年12个车型，减少一半的工作量，我们可以看到，他实现了这个目标。从去年他又提出另外一个目标，持续的来提高他的效率，他选择了UGS的NX作为他所有车型研发平台，在今年4季度大家可以关注一下，可以看到超过2亿美金的和统会跟UGS签署。我们的客户对UGS的软件和服务评估，从客户反馈上来看，你看福特的评估，这是福特公司的最高级别的评估，Q1评为年度最优秀软件供应商，另外其他公司选择UGS作为全球唯一一家软件供应商，这是关键的决策。 &&& 在2006年，波音对外宣布一个重大决策，就是把他原来在军机项目和波音系列飞机管理系统GDM扩展到波音所有的四个事业部，这是未来它五年的计划，在这里我们可以看到媒体对它的评价，航空周刊评价，由于UGS在GDM等获得成功，波音做出重大决策，这是非常高度的赞扬性评价，现在不仅在波音系列飞机上，在GDM的航空炸弹上，扩展到火箭发射系统、空间探索系统、军用系统和民机，全部采用其作为管理平台，提高它的设计和制造能力。 &&& Teamcenter软件在2007年会出新版本，大家可以关注一下，把效率提的更高，解决了跑的慢的情况。我们提供的创新软件里一直衍生到维修领域，因为大型产品都有售后维护维修的需求，像飞机、航母、坦克车等，大家在这图上可以看到PDA做的事情，这是一个客户端，在客户端里美国空军维修全部采用该方案，当军机回来后，客户使用PDA进行拍照、存档，信息可以时事到车间、管理层、工艺等地去做维护维修的计划以及调整维护维修的执行、采购。 &&& 我们提供的创新软件，BOM的核心就是企业购物清单管理，实际包括了全系列的BOM，包括项目的信息、维护维修信息、工艺信息、制造信息、仿真信息等等，我们来看另外一个案例，JSP是美国军机项目，目标是为海陆空三军提供同一品牌不同型号的战斗机，要基于同样一个平台、同样一个生产线，飞机生产是在十五个国家实现。项目的管理到供应商的管理，到PDM数据的管理，全部是在我们软件下实行的。每天操作数据达到26个GB，每天传送超过5万个GB文件，实现了在全国多个国家多站点的PAI的管理。美国国防部当时选择第四代战机时，让两家公司做原机，获胜的是马丁公司，他们之所以获胜，因为他们用了最成熟的平台，最先进的管理技术，而且将成本控制到最低，并且战斗机性能达到第四代的要求。 &&& 数字化制造我们昨天也谈了很多，数字化制造已经不是我们原来简单理解的概念了，已经从管理产品、流程、工厂等的跨越，朱总下面会介绍数字化的制造，大家也会有新的理解。 &&& 国内数字化制造也在大量应用，沈阳黎明是我国第一大发动机制造商，他们用我们的数字化管理系统打造了两个站点的平台，这样减少了设计时间，减少了设计更改时间，缩短了整个流程时间的50%。我们看看发展型企业也需要快速的应用和实施解决方案，我们提供了Ueloctiy，定位完整的PLM应用，这个系统有个特点，可以在40分钟完成所有的安装，可以快速给企业带来价值。 &&& 我们今天的目标已经不是中国制造了，我们要变成中国参与创造，我们可以看到，中国要加入到全球创新网络是我们目前一定要走的方向。这边看到的两个屏幕，是在做并发平行工作，做产品设计和零部件设计可以做批量协同，可以在异地或者跨国之间形成互联网上的协同。比如上汽研究院就是使用了这个技术，可以做检查、问题的讨论，可以快速与供应商进行协同。 &&& 我提个问题，还有一个礼物，刚才我们看到了协同采用了什么技术和软件产品，有没有哪位可以勇敢的站起来拿这个奖品呢？前提是回答正确。对，采用了JT、SLIDE技术。我想用EXCEL文件，我把个JT丢进去，这是我的零部件供应商的表格，你可以做各种各样的操作，这样大家对我们的JT有个进一步的认识。 &&&& UGS的创新为PLM带来了什么呢？我们的客户通过应用获得了成功，获得自身效率，我们的创新为我们自己产生了领先的行业解决方案，行业解决方案得到了像工业周刊的肯定，评为2005年技术大奖，还有提名为最佳选择奖。我们PLM覆盖了最完整的行业领域和各部门的需求，是非常容易实施的系统。 &&& 大家看这张图，横轴是技术领先能力，纵轴是执行能力，可以看到UGS处于领导地位，我们以客户为中心的商业模式得到了客户的欢迎和认可，他们把他们的奖纷纷颁给UGS，我们的口号是绝不能让客户失败，我的演讲就到这里，谢谢大家！[10:44:07]&[黄培]:&&& 谢谢蔡波先生，下面有请上海山丽信息安全有限公司总经理周军钢先生，周总是中国计算机协会信息防护分会常务理事，上海市信息安全行业协会理事，上海信息化理事会常务理事单位。2005年所领导的企业被评为首届中国信息安全产业十大创新企业之一。他的演讲题目是《内网数据安全技术在企业创新之中的作用》。[10:48:02]&[周军钢]: 上海山丽信息安全有限公司总经理 周军钢[10:54:47]&[周军钢]:&&& 谢谢e―works，谢谢所有的嘉宾，我主要对我们的技术简单做一下介绍，另外准备了20份礼品，交流的时候想给大家发一发。 &&& 这两天大家听PDM、PLM听得非常多了，主要就是国际创新数字化制造。可以这样讲，从变化来讲，一个是从实体制造向虚拟制造改变，一个是从本地制造向转移制造改变，还有从单纯制造向制造服务业转变，以及封闭技术研究向合作研究转变。嘉宾的演讲也都能验证这个道理。 &&& 其实网上运营给企业提出了很高要求，在这种情况下，正是因为这种转变是以数字化技术为特征，所以我们必须要有对应这种信息化技术特征的绿色安全技术。 &&& 企业运营模式分成这样的结构：总部、分支机构、SOHO等。这表明数据的传输更多是通过互联网进行交流的，所以要防止信息泄露就成为重要的使命。内部与总部的网络安全直接影响着企业运作。 &&& 有关专家对我们信息技术进行了盘点，总结了八点，最后一点是应当建设有效的信息网，当然这是专家的说法，我对有效性理解是这样，效应该是企业的效益，不应该是别人的效益，换言之效益应该给企业享用，不应该被别人享用。最主要一点，是能够为实施单位带来短期或者长期的效益。 &&& 下面看看一些案例：神州数网、武汉制药公司等企业的材料丢失。一般来讲，所有企业都不愿意公布这些消息。2003年FBI的数据（ppt），这些数据显示了企业的损失，很大一部分损失是信息盗窃，这些数据得出惊人结论，黑客攻击是次要，更重要是内部员工的信息泄露事件。 &&& 问题来了，机构或者组织机密信息的二次传输泄露，这是非常重要的事情。 &&& 总结下来可以这样讲，国际制造业的变化，信息技术的推动这种方式以及现代新型运营模式的内在主张、新型运营模式的网上要求提醒我们必须要解决这样的问题，就是内网安全问题，尤其是企业内部网，一定是企业创新所面临的重要问题。我们在2004年我们提出环境指纹技术，我重点对我们的系统做个简单介绍。 &&& 这是技术的详细架构图（ppt），可以看到，这有个工作站，包括跨互联网，这是逻辑图，这是无线服务器，这是系统模块连接部，这是授权模块，我们产生密钥是由指纹产生的，因为指纹是唯一性，节像环境，我们还考虑到了个性化拷贝信息，这是认证部分，这是用户模块，非常简单，用户登录后，与原来的工作方式一模一样，不需要做任何改动，可以支持大面积、跨内部网的工作方式。 &&& 这是性能指标和认证模式，一种循环，一种覆盖式，我们稍微对透明动态实时加解密做个介绍，我们看到最上面是系统调用层，我们透明公开实施的系统位于Windows或者内核驱动力，我们能做什么，国内推出这样的软件我们不是先例，但是绝大多数和文件格式有关，我们与文件格式无关，与端口无关。引入这样的环境设备使得环境可以独一无二进行标识，而且不可复制，所有应用系统的单位都有自己的独特环境，如果果环境不相同，数据就不能有效的交换，进行加密、解密中都只能在一个环境中进行。现在常用技术就是你只能用密钥，我们经常使用很多解压缩软件，它只对文件加密，不对内容加密。 &&& 我们的解密过程，由于操作在内核里，解密结果是动态存储器对应以后给我们使用的。我们可以看看演示，密钥有生命周期的，同样免除了密钥丢失的可能。我们得出这样一个结论，在一个特定环境中，特定资料只能特定时间段加工，否则就会销毁，只能在特定时空空间加工，由此把机密文件保留设定在环境中，机密文件复制到其他环境不能被保留。另外在限定的时间内，我们在美国、欧洲、日本韩国申请了国际专利。 &&& 我们看看防水墙的安全定义，皆是防止信息的泄露，是利用计算机密码技术访问控制、检查审计，对敏感信息、载体都要清楚。& 我们采用了独一无二的环境识别系统。这也是得到上海基金的支持，有一项国际专利、六项国内专利。在局域网里，在互联网里都可以做到权限设置，不仅仅是机器，不仅仅是用户，我们应用程序更多是组织架构的权限，针对一个图纸能不能查看，比如我们进入一个大门，你进来后就打架，而像防水墙则不一样。 &&& 这些都是相关的鉴定（ppt），另外应用特点，还有应用与部署。 && 下面我谈一下其实应用软件更多是应用，技术是解决信息安全的关键手段。综合安全建设才是安全创新最为宝贵的，今天的演讲就到这里。谢谢大家！[11:12:12]&[黄培]:&&& 演讲嘉宾从不同的角度给大家介绍了产品创新保障体系，下面有请两位来自制造企业的专家，首先是黄笛生老师，北京青云航空制造公司CIO，演讲题目是《PLM如何在企业扎根》，有请！[11:13:20]&[黄迪生 ]: 北京青云航空制造公司CIO 黄迪生 &&& 各位代表，上午好！感谢e―works举办了2006产品创新数字化国际峰会，也感谢黄总给我提供了这样一个交流的机会，我报告的题目是《PLM如何在企业扎根》。 &&& 我来自中国一航，一直从事制造业信息化工作，也非常关注信息技术的发展，由于来自于信息化一线，所以组委会希望我讲一定对PLM的体会和认识以及一些感受。企业应用一定要讲效率，这是参会的很多用户单所关注的，结合我对这个认识的认识，从三方面谈谈我的理解、思考和实践。[11:15:11]&[黄迪生]:&&& 第一方面，PLM是制造业信息化必由之路，这几天大家体会时谈了很多，首先扎根根要深，另外想谈谈数字化基础推进PLM技术，分析我们在产品数字化方面普遍存在的问题，谈一谈就如何夯实这个基础给出几点具体的建议。另外PLM项目实施的排兵布阵，就具体项目实施我谈一些体会，就达到项目可以扎根而且根深叶茂。这结合我做的组织工作。 &&& 大型IT项目口碑不好，企业对大型IT项目吸引不力，尽管对PLM讨论有多年，随着信息化的深入，PLM已经得到越来越多的企业认可，但是其中不乏跟风，真正认识是非常必要的。我觉得PLM更系统、更完整的信息化整合方案。首先是集成的观点。数据集成、系统集成、应用集成，数字化产品在严格管理下得到充分共享。 &&& 另外是继承的干点，PLM继承企业在信息建设方面的多方面的投入，包括业界众多熟悉的应用系统平台，这点对我们企业非常重要，这不仅说明企业多年来在信息建设方面的努力和积累没有白费，而且对今后如何开展信息化建设有非常重要的指导意义。继承企业在信息建设方面的多年投入包容业界众多熟悉的应用系统与平台。我们今天的工作是对PLM最大的贡献，当然有PLM指导下的，会得到很或的全市。 &&& 另外匹配的特点，PLM涵盖了企业的工程技术体系，我们制造业开展多年，从工程入手，搞了一系列的产品，这些系统很难形成体系，再工程应用方面将前面形成，尽管提出要集成，匹配的特点。&&& &&& 另外谈一点我们的反思，不少企业没有加快数字化进程，都ENP为本，在这种情况下不可能发生它应有的作用，从某种意义来讲，ENP在制造业没有得到成本。我觉得对于装备制造业来讲结论非常明确，不仅要上，而且应该先上再上。以上集成、继承、匹配的观点阐述了PLM必由之路的观点，但是必须强调一点，必由之路不等于一哄而上。因为传统制造业数字化水平低，信息化水平不齐，PLM必定属于企业信息化的高级阶段，所以多数企业尚不具备实施演讲。 &&& 既然说了是必由之路，又不可能马上上马推广，那么PLM意义何在呢？只要我们技术深化，发挥现有软件的系统作用，我认为PLM距我们不遥远，既然认定PLM是我们的必由之路，应该用PLM理念来指导我们今后的工作，对于没有上PLM的企业应该用这样的方式做事情。 &&& 第二个问题，夯实数字化基础，推进PLM进程。解决了认识问题就解决动手问题，这对没有开展PLM的企业有意义，对已经开通PLM，但是成效不是很好的，怎么夯实找差距入手。另外是提高工作效率，提高利用价值，表现在流程和工作的协同，表现在数据上支持着管理和实用。 &&& 用协同与重用的尺度来考量3D数据。当我们了解三维软件制造过程，这样一些产品就不合理、不协调、不匹配。企业要非常严谨，对3D软件要注意保护。夯实数字化基础从以下三方面工作入手。产品数字化从模型做起。模型从技术角度有很多可谈的，在这里就不想就技术问题展开，重点就管理模型立了多，通过强化主模型的应用，从根上确定3D模型数据的唯一性，并对唯一模型进行全限管理。实际操作中，企业要严格管理好模型。通过对产品主模型的管理也会产生连锁反应。还要强调一点，模型这种模式下来，主模型如果贯彻不彻底，仍然会出问题，所以要强制执行。第二点建立规范3D软件应用，要近期建立31标准，使企业推广3D的难题，这是我们行业、业界共同来解决的问题。对于没有上PLM的企业，这些工作也同样可以开展，第三是掌握数字化统计方法，提高3D模型数字化内涵，这是最难的，这也是夯实数字化工作最难的工作。三维是创新工具，通过加深对三维工具的理解，尽快解决三维的设计方法。经过三方面的努力，主模型、标准、方法将会使企业现有的三维设计能力与水平提升到一个全新的高度，并取得实效。 &&& 第三个问题讲PLM项目实施的排兵布阵，作为PLM的大型项目，每个企业的CIO也好，主管也好，一定要历历亲为，项目主管非常关键，要有一个严密的机构、明确的理论分工，这还不够，这是我们PLM机构分布图，很清晰。这是机构分工，职能明确，这是工作计划，还有很多很好的工具可以把计划细分。 &&& 客观讲，一个数据工程企业可能不会花很多解释的工作，而我们这个项目基本属于只有IT部门介入、理解，由于缺乏对PLM实施全局的描述，实施过程中不得不对PLM的理解给领导讲，因为要大家的参与。为了更好的组织项目实施，发挥团队作用，要做好工作。这张图就起到了排兵布阵的作用。大家看这图，两侧厂商支持，各个单一工作是领导做的，还有IT部门的作用，还有应用部门的作用，还有两翼的支持。 &&& 从组织机构可以看到，上面是领导牵头，带领着我们三支队伍工作啊。培训是全员的，各个层面都有相关培训支持，就培训工作本身培训有各个层面。中间都是具体的工作，任务走向和和工作流程，自上而下递进。这是专家组要做的工作，两边是分析，需要有对应的培训。厂商根据需求分析制定总体方案，然后与我需求进行审定，最后交我们领导审批准后。 &&& 如果有同志对这个模式有兴趣，可以下来继续交流。这个图有什么效果呢？对于项目主管让自己清楚，对于领导小组可以让领导明白，明确职责，能够让团队协力。这个图是不断的总结，不一定科学，没有推敲，但是很实用，达到了方便沟通的效果，所以推荐给我们正在或者将要试试PLM的主管们，可以借鉴参考，根据项目的规模和特点。当然我知道，所有实施PLM的主管都有自己的体会和经验，希望借次机会与大家交流、分享。 &&& 我的发言围绕了PLM在企业扎根发表了我的看法，从集成、继承、匹配三个视角阐述了PLM是数字信息化的必由之路，提出设计标准、设计方法，三方面入手夯实基础，在PLM实施中介绍了组织机构、流动图，以上是我对PLM的认识和思考，也是我切实的实践，希望给各位代表分享和交流。最后我想说，制造业要自主创新，PLM任重道远，借本次大会的东风，让我们为共同推进PLM加力，不仅让PLM真跟存活，而且根深叶茂，让PLM为中国制造业出力，让我们从制造大国稳步推向制造强国。[11:53:38]&[黄培]:&&& 最后一位演讲嘉宾是朱战备先生，朱总是北京大学管理学博士，为中国竞争情报学会常务理事，华东师范大学工程硕士指导委员会委员，北京大学国家信息资源研究基地客座研究员。现为上海贝尔阿尔卡特公司副总裁兼首席信息官。有请！[11:55:40]&[朱战备]: 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司副总裁兼首席信息官 朱战备[12:02:18]&[朱战备]:&&& 各位嘉宾中午好！谢谢大家还在这里，让我有机会与大家分享一下我对PLM的经验和体会。参加了这两天的会，感觉PLM越来越受到重视，从参会的人数也可以看出来，参会的主要还是一些厂商，达索、UGS以及企业参加，我们看不到惠普、IBM这些公司，这说明什么问题呢？说明我们的产品创新这个层面，我们的老板认识还不够，那要做老板的工作，让最高管理层认识到研发的重要性，很多工作要靠咨询公司来配合，给大老板洗脑。如果我们看到IBM、惠普讲产品创新和PLM如何重要的时候，那么我们对PLM的一点投资也会像雨后春笋一样，PLM的春天也就来了。前两天我跟复旦大学的党委书记沟通交流，我说你们至少在课程里安排一天两天这样的课程，给我们的CEO们有这样的认识，让我们做PLM时少走弯路，多得到一些支持。实际真正一个企业的创新，产品创新如何如何重要，从跨国公司当中应该看得到很多，前几天我看了一份资料，我们中央国资委管辖的直属企业从建国到现在，这些企业专利总数是多少？4万多件，这是什么概念？意味着阿尔卡特一家公司拥有的专利，另外再看IBM这样的公司，我们要讲PLM肯定要从研发谈起，从研发投资谈起，我们一年研发投资占利润多少，要从研发流程谈起，这些问题解决了我们才能谈我们的工具，这在未来五到十年内，中国的企业都会进入，明年或者后年，再组织这样的会议后会有很多资讯公司来参加。 &&& 时间关系，我非常简短的解说一下我们公司以及PLM，我们公司叫上海贝尔阿尔卡特公司，我们是外商投资企业，但是我们又是一个中国公司，我们是国资委管辖的唯一一家外商投资企业，在我们公司里我们有党委、工会，什么都有，前一段时间我们也做了商业贿赂岗前教育，另外我们公司又具有国际化色彩的跨国公司，所有管辖流程跟国际接轨，我们公司的研发，实现自主知识产权，这么多年我们公司从单一引进已经转变为具备很强的研发能力，我们研发了很多产品，全球得到广泛的应用，在美国的运营商也有大量我们研发的产品。现在大家可能听说阿尔卡特与朗讯合并，在年底会基本完成，我也是合并整合成员，我们有个很重要的话题，我们说合并后就要卖两家公司的产品，我们将来遇到的问题怎么解决？跨国公司一整合就想这些东西，就觉得这些问题考虑好后，那我编码问题如果不解决，我就解决不了我将来对两家公司采购以及降低成本问题。我们做整合时，PLM是我们研究的重点。 &&& 我们今年在中国销售会达到150亿人民币，现在有12000名员工，研发人员2千名，在中国与朗讯合并，研发人员会达到4千到5千。我们研发定位是要成为三大研发基地，六大研究创新中心之一。牵涉到三大流程，一个研发感觉流程，配制流程等，主要涉及到PDM以及PLM的平台。 &&& 我们认为要实现两个落地，公司知识产权要落地，我们每年有大量的发明专利，另外把核心知识产权的产品，比如我们传输的产品，这些大量在全球市场上得到广泛的应用。经过这几年的发展，我们研究方面，我们人均专利排名第一，我们基本占一个原创工程每年要有一个发明专利，要发表一到两篇国际论文，比如研发一个产品是7302 SAN，获得阿尔卡特集团2004年度唯一大奖。传统交换及软交换是全球二大研发基地之一，移动通信技术是和产品是全球三大研发基地之一。 &&& 刚才说了，我们内部做了这么多年，从配制的流程做了很多，真正落实到工作层面的主要是一个PLM的一个项目，这个项目是2002年1月正式启动，历时两到三年左右，投资上千万美金，我们签到法国、德国、意大利、中国，现在已经扩展到比利时、美国。我们开始想，将来的研发是全球化的研发，我们肯定要搭建一个虚拟协同研发的平台，如果我们没有PLM这样的管理平台，全球研发也就谈不多了。另外把研发成果如何转化为产业化的成果，批量制造出来，这也是头疼的问题，所以我们要做到产品开发与制造协同。另外支持统一的新产品导入流程，以及多元化软硬件开发工作的流程。实际上PDM和PLM的集成困难程度超出我们的想象。 &&& 通过实施PDM，我们在哪里制造都无所谓，我们目标是要中国统一的平台对技术资源进行集中管理，实现设计的协同、设计的重用、设计信息的交换，怎么样实现随处制造，我们就要做到研发和制造之间，甚至我们的CEM的厂商，类似于这样的公司怎么执行，怎么样加速新产品导入的产业化过程，在我们做PDM里我们很重要一块做了产业化，我们产品的变更也希望在平台上实现。这样从设计变更到制造变更，整个过程是在一个平台上实现。 &&& 我们做这个项目是全球的一个项目，我们首先的目标要制定一个统一的流程，以前有人说我们做的PDM不一样，能在一个平台上吗，我们经验是PDM完全有可能，项目管理可能有点难受，我们做到现在，类似的产品，轨道交通的产品，传输的产品，宽带的产品，我们都在一个管理平台上实现，如果要说最新的产品有差异，我们在产品的领域完全有可能有个通用的管理工具和平台来实现很多产品价值链的内外共享和行动。 &&& 这是我们产品生命周期，我们对市场机会的把握到我们对这个产品做规划，然后我们决定做产品的投资，然后进行产品的开发，然后到我们验证，我们局部试用，到大规模批量推出，PDM、PLM我们都设计了相应流程，包括编码的申请开始，我们做到一个编码，甚至给供应商编码，这都需要一套管理的流程。我刚才说了，我们把产业化在一个PDM里进行管理。我们牵涉到很多安全的问题，什么样的日有什么样的权限看什么样的东西，进行什么样的审批，这些角色定义非常明确，对于权限管理我们做的比较有特色，其他功能就不多讲。 &&&& 这套系统的架构怎么样呢？比较复杂，我们主数据是全球统一集中的，我的文件服务器各个区域分布部署，产品有550个产品。我们讲你管理的主数据，现在有90G，这不包括图纸，只是管理数据，用户现在有4千个，目标是7千个PDM的用户。上线后也很复杂，如何进行制止，如用的时候用户可能有新的需求上进行。另外将来我们与用户之间有个契约，否则很难得到全球支持。 &&& 通过各个项目的实施，我们认为我们大大提高了设计、产业化、制造之间的协同，我们加快了我们新产品的市场投放速度，因为通讯的产品、高科技的产品，原来的设计都要一年八个月左右，随着市场竞争激烈，我们新产品设计周期要降低到12个月以内，提高了对产品反映的速度，如果市场有什么变化，产生了我的变更，如何从设计变更、制造变更，考虑到变更什么时候生效，如果我还有大量的库存，我的变更还不能马上生效，我们提过了产品透明度。另外很重要一点，我们取代了很多旧的、老的分散的系统。我们这套系统废止这些系统，迁移到新系统中来，节约了IT成本，消除了老系统隐含的风险，这些是我们实施PDM、PLM主要的收益。现在我们这个系统还再继续的用，我相信我们跟朗讯研发后，我们的PDM、PLM会有更大的应用，我的报告就到这里，谢谢大家！[12:26:31]&[黄培]:&&& 感谢朱总的演讲，真得非常感谢在座的观众。此次会议办得非常好，也非常感谢大家大力的支持和配合。下面有请今天几位嘉宾再次上台。我们今天有两位企业代表，两位厂商代表，我的第一个问题，我们两位厂商、两位企业，企业嘉宾谈一下对PLM厂商或者供应商最大的期望是什么？反过来，周总你们对企业最大的期望是什么？
现场嘉宾互动[12:47:26]&[朱战备]:&&& 我对PLM的实施我也说过，我们在做PLM的实施时，我们说我们从需求开始，然后做系统设计，开发，然后系统上线，在这个过程中我觉得用户要把握两块，一块是我的需求、我的流程，一块是我将来做测试，我对供应商的要求是什么呢？他的系统设计要设计的合理，要用他专业化的知识尽快的开发出来，另外我们会提出很多问题，会要变更，要及时的修改。另外我的系统上线后你对我的支持是什么样。因为我们做测试的时候，对于我们用户来说，会对业务方面的需求依赖在供应商身上，而现在的产品供应商在他目前能力方面还有所欠缺，如果把宝压在他身上可能就是你最大的风险。我们很多人说，我要做PLM，我自己还不知道我的流程是什么样，我管你有什么漏洞，我们希望经过这些厂商来给我们培训教育，我的看法是，在目前还有难度，这就需要管理咨询公司发挥作用。如果想在研发管理体系上有所突破，这槛迈过去，你就知道你想要什么，你想达到什么目的，这样产品供应商就可以帮助我们迅速的实现我们所期望、所要的一些东西。[12:48:36]&[蔡波]:&&& 我谈谈我们的经验和感受，我们做一项公推的事业，我们希望它能够获得成功，从软件厂商来说，是需要盈利的，希望客户根据自身的出发点来定义自己的战略目标。朱总讲的很好，要梳理清楚我需要做什么事情，PLM帮助我在什么地方体现价值，这一点只有用户方或者用户方领导决策层来决定，他非常清楚。第二点，项目实施的时候，从厂商非常希望得到高层战略层面的支持，对于中层，对调演、系统测试等一系列的过程中有个从上而下的支持，按照预算能够完成，这样双方能够获得共赢。[12:49:13]&[黄迪生]:&&& 我觉得厂商与我们是合作伙伴关系，我们与UGS公司合作了很长时间，就是一个项目大家都不是很清楚，PLM厂商有他自己的看法，我们对企业有我们的设想，但是结合点很难完全用合同表达，在这个过程中还提到我刚才说的排兵布阵图，我把它理顺了，厂商与高层领导要沟通，这是他们要做的工作，另外还有很多深度的合作。另外刚才讲的全线多层次的培训，这是厂商和企业要合作的，所以我说是合作伙伴关系，如果没有这样的关系，一个项目真正要成功是相当难的。[12:50:13]&[周军钢]:&&& 我们今天来谈的可能不缺乏用户，缺乏的是能够更好支持的厂商，主要是在项目实施的观念上，合同不能显示全部的内容，但是应该是企业对合同的确认，要确认N次，确认后会实施，对于我们这样的项目也可以进一步与厂商协商，用户也可以让厂商参与，这样对于实施会有良好的效果。[12:51:09]&[黄培]:&&& 我想问两位企业领导，不断有很多IT厂商给你们提供新的技术，发布很多新的产品，如何在这些诱惑面前保持冷静？[12:51:34]&[朱战备]: 现场互动 &&& 对我来说一方面是比较矛盾的，我们实施了很多项目，但是对于CIO来说，如果没有新的软件来升级我可能会失业，所以希望他们多来，给我们洗脑，有一些功能会有用，如果这些技术来的话可能会对企业将来的影响非常深远，就像互联网改变了每个人生活，这是我们要关心的，也是需要厂商来给我们介绍，让我们有更广阔的视野，另一方面，并不意味着说我们就要对他们讲的话全部相信，我们只能信一半，因为很多时候他们并没有研发，但是想卖到你这，在这做个试点，这就要求企业要有个良好的IT规划，做计划时要有个明细流程。我们流程第一步是到用户那里收集回馈表，上面写着你需要什么，你希望多长时间来解决，我也会填一些东西，我们软件会花多少钱，会花多少时间。我们也会排优先级，我们有两个视角，一个从用户角度，他回答我哪些问题，从IT角度，我也有我的优先级，把所有项目都有两张表，一个从用户角度的优先表，一个是我们自己的。一个是雪中送炭型，业务很需要，还有我们叫锦上添花型，我已经有了，我要做优化，还有叫鸡肋型，把这抛掉，这雪中送炭和锦上添花选一个。然后把项目定下来，那么预算也基本定下来。我们一定要有个理性过程，我们不是被他们牵着鼻子走，在我们企业是采取这样的方法。[12:52:58]&[黄迪生]:&&& 在IT发展这么迅速的时代，一定要关注，另外不要盲目跟风，不要做试验田，要稳中求进，对于引进的一些设备可以先试用，找到一些问题可以与厂商进行磨合，最后形成你要购买的版本，这些都是必要的。另外硬件角度来说，硬件更新特别快，我曾经到我们航空的一个研究所，一下250台工作站，都同样的配置，非常壮观，但是我觉得这样的配置三年后整体升级就非常可惜。我们其实一部分老设备还可以工作，逐步更新，不断替换，另外还要随时随地了解动向，现在双核技术已经成熟，当然软件也要跟进，这些都是我们企业需要关注的，但是一定不要跟风，否则见不到实效，否则给信息化带来负面影响。[12:53:46]&[黄培]:&&& 非常感谢台上的四位嘉宾。[12:54:12]&