创业者具备的八大素质需要具备哪些精神特质? (可以从马云、任正非的人物实例中举例说明)

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2024-04-30 08:45 标签： 创业者具备的八大素质
如果一个企业家能够降低并超越自己的生存需求，追求更多的成长需求，以超越自我、创造伟大的企业为己任，那么这样的企业家是理想的。结合中国的特殊情况，我将中国公司的好管理层，归纳为了「五有」管理层，即有道德、有目标、有知识、有能力、有体系的管理团队。第一，要有道德（integrity）。这是最重要的一条。道德操守的第一条是诚实，其次是道德水准。用大白话讲，就是看这个人是否撒谎，以及是不是坏人。有道德是比遵纪守法更高的要求。巴菲特不相信不诚实的人，也不相信缺乏道德、价值观不端正的人。当然，他对违法或是影响公司声誉的人，更是无情以对。在巴菲特漫长的职业生涯中，1991 年是令他刻骨铭心的一年。那一年，他投资的华尔街投行所罗门公司，因操纵国债丑闻而面临生死时刻。事件发生后，巴菲特被选为董事会临时主席，并代表公司参加了美国国会听证会。那次危机对他而言意义非凡，以至于每年的伯克希尔-哈撒韦股东大会上，都会播放他当年在国会听证会上的视频片段。在视频中，他对议员与观看电视直播的观众说：「导致公司亏钱，我可以理解。但如果让公司声誉蒙受一点点损失，我将残酷无情。」巴菲特就是如此看重企业声誉与员工道德操守。每次播放完这段视频后，容纳 5 万多人的体育馆，都会爆发出潮水般的掌声。第二，要有目标。这是指有正确的、与广大中小股东利益一致的、实现公司价值长期可持续提升的目标。有人问，难道管理层还会有错误目标吗？可以说，有错误目标的管理层绝不在少数。有的上市公司的管理层，只注重私利，无论是物质的还是非物质的，例如，仅仅关注自己的奖金、待遇、权力、地位、享乐，或者「面子」、自以为是的「尊严」等，而不在乎企业价值提升、企业盈利和自由现金流的可持续增长。那又有人问了，难道上市公司对管理层没有 KPI（关键绩效指标）要求吗？或者 KPI 设置错了吗？是的，不少上市公司，并没有合理、明确、可持续的管理层 KPI；或者，即使有，也是导向错误的，并不以公司价值的持续提升及股东价值的最大化为导向。例如，有的企业只关注收入，不关注净利润；有的只关注账面利润，不关注现金流；有的只关注短期利益，不关注长期利益；有的只关注大股东的利益，忽视了小股东的利益；有的只关注发展速度，不关注债务风险；有的死守「老业务」，缺乏好奇心与创新精神，错失发展机遇；有的追逐资本市场热点，不关注提升企业核心竞争力；有的只关注经济利益，却忘记了社会责任与义务；有的只关注形象，却忘记拿了股东的钱，为股东创造可持续的高回报是企业的根本使命；等等。总之，上市公司管理层拥有正确、与小股东一致、实现企业长期可持续价值提升的目标，比多数人想象的要难得多。第三，要有知识。有人会反驳说：「有知识有什么用？不少企业家，没读什么书就出来闯世界，也挣了大钱。」这一点我难以苟同，主要包括以下原因。一是时代变了。20 世纪 80—90 年代是我国改革开放早中期，也是机制体制改革的红利期。以餐饮业为例，那时候开个饭店，把菜品做好、服务做好，很容易顾客盈门，赚得盆满钵满。而现在是信息化、法治化社会，市场信息透明，价格充分竞争，以往通过利益输送、打「擦边球」实现发展的路径，也越来越走不通。因此，专业与管理知识变得越来越重要。二是知识可以证明一个人基本的学习能力。中国有比较完备的公立教育体系，中国的高考固然有其问题，但在如此广阔多元的大地上，也给平民子弟留了一条通过读书考试公平竞争的路径。经过多年的学习，一个人如果能考上「985」「211」大学，即使无法证明其能力高低，但至少说明其具有一定的学习能力，而这往往是担任上市公司高管所必需的。三是专业知识是进入很多行业的门槛。例如，在西方，金融行业就是严格的「持牌」行业，即需要通过复杂的考试，并有一定年限的实践经验，才能获得「牌照」，具备相关行业资质。又如，在人工智能、信息技术、生物医药、化工新材料、清洁能源等当今世界高速发展的新兴行业领域，都有很高的行业门槛。如果没有相关领域的长期学习经验，很难进入优秀的公司，更不要说担任管理层了。第四，要有能力。优秀的管理层有能力可以反映在很多方面，包括出色的学习与沟通能力、突出的行业知识、优秀的领导力与执行力、量化与逻辑分析能力、卓越的战略远见、优秀的文字能力等。这些能力往往与管理层的教育经历有关。在此不逐一展开，重点强调以下几点。一是出色的学习能力。现代科学技术快速发展，移动互联网使信息即时传播成为可能，而上市公司的信息会瞬时反映到资本市场的股价上，因此不断学习新的知识、确保与时俱进，是管理层领导企业长盛不衰的重要保证。如同攀岩一样，任何一个时间所具备的知识，只是当下的垫脚石或抓手，为了攀向更高点，必须从下一个知识节点寻找向上的支点。二是突出的行业知识。「外行领导内行」往往仅适用于那些拥有各种垄断资源与人才储备，只需要把握好大方向的国有企业。在行业格局快速演进的今天，如果企业创始人或核心管理层对行业不了解，就大举进军不熟悉的行业，是投机，并且十分危险，近年来这样的失败案例比比皆是。当然，企业可以转型，但必须有行业积累，并及时补充行业专家型的管理层成员。三是卓越的战略远见与量化分析能力的组合。

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