金币资本公司上市募集资金来自哪有没有了解的，都给讲讲？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2024-03-04 09:00 标签： 公司上市募集资金来自哪
3G Capital第一次被众人所知应该是与Berkshire Hathaway联手收购食品巨头亨氏（Heniz），后来这场收购被称为一本LBO教材的案例。当时媒体就在想，3G Capital到底是何方神圣，能够与巴菲特联手做LBO？当大家知道是这家机构打造百威英博后，就见怪不怪了。3G Capital第二次被众人所知应该是和君集团翻译的《赋能式投资》（The 3G Way），当时Dream Big的中文简体版还未出版，我就从京东上订了一本。3G Capital第三次流行应该是Dream Big的中文版发售，出版社为了让它畅销，起了《3G资本帝国》的名称。后来被邱国鹭等投资大佬转发，于是被更多的金融民工所知。3G Capital为什么能够发展壮大，我认为有三点：专注的定位、积极的运营、人才的储备。我认为未来两年又会有很多PE机构向3G Capital学习，从立志于打造中国的Blackstone，到打造中国的3G Capital。未来PE赚multiple expansion的钱越来越难，更多得靠earning growth，所以现在研究3G Capital显得十分必要。一、3G Capital的专注定位3G Capital能够与Berkshire Hathaway联手是因为它在快消领域积累了丰富的并购及运营经验。在2013年收购亨氏公司前，3G Capital就通过高超的并购及运营手段打造出啤酒巨头百威英博，通过从TPG、GS和Bain Capital手中接盘Burger King，然后与Bill Ackman合作进行完成借壳上市而赚的盆满钵满。阅读过相关资料的朋友应该了解，Warren Buffett并不怎么看得上私募股权基金和对冲基金这种另类投资机构（虽然Berkshire Hathaway的操作手段与私募股权基金非常类似）。私募股权行业的竞争非常激烈，对于受资企业来说，拿谁的钱都是一样的，关键是这些机构除了钱，还能带来什么？私募股权投资行业的竞争会越来越激烈，因为各地政府都在设立产业基金，这些产业基金会转化成GP手里的dry powder，因为受基金存续期限制，所以这些钱必须撒出去。优质项目和优秀企业家的供给总是有限的，所以抢项目的现象会越来越普遍。如果一家机构在该领域积累了丰富的运营经验，能够对接资源，助推受资企业快速发展，那么这家机构就有可能得到受资企业创始人更多的认可，在项目争夺中脱颖而出。此外，项目的领投机构在选择跟投机构时往往有很强的话语权，如果该机构能够为受资企业带来不一样的增值服务，与领投机构形成资源互补，那么该机构就能够入围，获得更多的投资份额。就像Berkshire Hathaway选择3G Capital一期搭手并购亨氏一样。这种优势源自于在某一领域专注的积累，你积累的时间越长，别人要赶超你需要投入的时间也就越长，这就是你为自己建立的护城河。虽然市场上涌动着各种诱人的交易机会，各种项目掮客互相勾兑，但投资机构应该专注于哪些真正属于自己的机会。亚洲最大另类投资机构高瓴资本（Hillhouse Capital）创始人张磊先生在他的多次演讲中都提到“弱水三千，只取一瓢”，讲的就是这个道理。在资产管理行业，学习就像吃饭睡觉一样，是每天必做的功课。我喜欢用荀子在《劝学》中的思想来指导自己的投资研究工作。这篇入选高中语文教材的文言文曾被要求全文背诵的，我每次背诵时都会结合当下所做的投资研究工作。“蚓无爪牙之利，筋骨之强，上食埃土，下饮黄泉，用心一也。蟹六跪而二螯，非蛇鳝之穴无可寄托者，用心躁也。”投资行业中有太多既聪明又勤奋的年轻人，其中有些人还拥有强大的背景。那些资源相对有限的投资机构只有将资源专注才能建立自己的竞争优势。既然提到专注，PE与VC的专注的行业应该是截然不同的。PE应该关注竞争格局稳定的行业，而不是像VC那样关注充满变化的创新行业。3G Capital投资的百威英博既可以在线下零售店出售，也可以在京东出售，并不会受到电商行业的冲击。同样，Burger King属于强调线下体验的餐饮行业，受电商冲击同样很少，也可以通过饿了吗以外卖的方式售卖。马云与春华资本投资肯德基，中信资本收购麦当劳中国业务，也是同样的道理。高瓴资本与鼎晖将百丽私有化后，预计未来将会加大线上的销售比重，线下小型门店的数量将会被削减，只保留城市核心商圈的旗舰店作为品牌展示、用户体验和售后服务的载体。衣食住行是人的刚需，至于通过什么形式来满足并不重要，PE机构应该投资与这些刚需紧密相关，同时短期内受技术冲击影响较小的行业。二、3G Capital的积极运营PE越来越重视运营，并将此当作自己的核心竞争力。运营的目的有两个，一个是提高收入，一个是降低成本。通常PE会通过猎头公司找到一个经验丰富的老炮儿担任受资公司的CEO，只是从高层注入自己的人，但3G Capital做的很绝，他们连中层人员都会安排成自己的人。现在一些大型PE公司会成立单独的采购中心，采购整个受资企业的办公用品、员工保险、IT设备等，通过大批量采购来降低成本。他们还会提升受资企业的信息化水平，提高经营效率等。3G Capital也建立了这种共享中心。3G Capital的发展历程嘉兰蒂亚（Garantia）是3G Capital的前身。1971年，Lemann在家族和朋友的支持下收购了Garantia，这是一家位于里约热内卢的证券经纪商。1976年，J.P.Morgan表达了收购Garantia的意向，但被Lemann拒绝了。Lemann希望能够把Garantia打造成像Goldman Sachs一样的顶级投行。为了像Goldman Sachs取经，Lemann派自己的手下去那里实习。1982年，Garantia在圣保罗证券交易所发起了第一次敌意收购，以2000万美元获得美洲商店连锁集团的控制权。收购完成后，Garantia派高管入驻，并进行了大刀阔斧的改革，比如将高管的私人办公室拆除，改造成开放式的办公环境，这样既可以提升办公场地的利用效率，也有助于加强同事之间的交流沟通。可以预见，这种改革引起一些原管理层的不满，预算这些管理层被迅速解雇，美洲商店连锁集团的员工人数从1.4万人被削减至大约8000人。1989年，Garantia以6000万美元收购一家里约热内卢的本土啤酒品牌Brahma。收购后，Brahma与位于圣保罗的南极洲啤酒公司（Antarctica）合并，合并后的新公司被命名为安贝夫（AmBev）。2003年，AmBev在阿根廷收购了当地的啤酒品牌基尔梅斯。随后，AmBev在秘鲁收购了当地最大的两家百事饮料瓶装工厂，与中美洲最大的百事饮料瓶装工厂成立合资公司。2004年，AmBev与比利时的Interbrew进行合并，合并后更名为英博（InBev）。2004年，3G Capital成立，总部位于纽约。最初，3G Capital通过FOF将资金配置给第三方GP。随后，3G Capital开始做PIPE。2010年，3G Capital准备募集一支新的基金，对Burger King进行私有化。Burger King当时由TPG、GS和Bain Capital控股，他们在2002年从英国酒业巨头帝亚吉欧（Diageo）手中收购。3G Capital以33亿美元，按照1：1的杠杆从三家机构中接盘Burger King。2012年，Burger King与Justic Holdings合并，通过后者实现借壳上市。Justic Holdings是对冲基金巨头潘兴广场资本（Pershing Square Capital Management）控股的一家壳公司。这次合作后，潘兴广场资本的创始人Bill Ackman给予了3G
Capital很高的评价。2013年，3G Capital联手博海公司收购亨氏公司。#虽然3G Capital的成立时间是2004年，但Garantia的经历对3G Capital的发展是不可缺少的一环，尤其是Garantia在零售业和啤酒业所积累的并购及运营经验，这对于3G Capital将自己打造成快消领域的顶级并购基金打下了坚实的基础。另一个垂直领域的顶级并购基金是银湖资本（Silver Lake），以后有机会也会对该公司进行研究。

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