编辑：团子
封面设计：包楚
昨天，作为「717餐饮直播日x公益直播课1.0系列」第20期直播收官站，我们请来了「喜姐炸串」创始人王宽！疫情重创餐饮行业，「喜姐炸串」不仅线下销量未受影响，还在3月份新增了144家店，近日更宣布完成A+轮融资，本轮融资总额为7500万元，半年狂揽总计3.7亿投资。当之无愧，现下最火爆品牌。但其实早就2019年，「喜姐炸串」就遇到了黑蚁资本投来的橄榄枝，为什么当时的宽总放弃了？但又能在2022年融资总计近4亿。包括宽总为什么在麻辣烫项目做到千店规模后毅然决然转向炸串品类？从0-1打造喜姐经历了怎样的心路历程？一路走来，「喜姐炸串」到底做对了什么关键动作？成功的商业模式是怎么建立的？
本次文我们都一一进行了深入详细的探讨，以下是“麦设计-禾宥品牌”ceo徐思宇siri老师与「喜姐炸串」创始人王宽深度对谈的文字内容回顾：
高亮提醒，本篇2万字深度干货
请耐心阅读
从放弃资本到拥抱资本，
半年融资近4亿，
「喜姐炸串」做对了什么？
麦设计：
第一个是关于“资本”的话题，很多人对于资本其实是不够了解的——关于品牌为什么要拿钱？品牌发展到什么阶段才有这个想法？以及资本在品牌发展过程当中会带来哪一些助力？
那就想要问一下宽总，「喜姐炸串」从什么时候考虑到说需要资本介入，在您的眼里，资本对于未来「喜姐炸串」发展会有起到哪一些作用？
「喜姐炸串」创始人王宽：我们是在 2019 年5 月份的时候开了第一家店， 10 月份就开始陆续有资本找到我们。第一家找到我们的是黑蚁资本，他们投了很多新消费品牌，但我们并没有去拿这个融资。因为我们以前是干个小餐馆的，当时我们也不懂，所以说当时还是保持一个相对冷静的心态去先放一放。
一直到 2021 年 6 月份，有接近 150 多个 VC 找到我们，在这个过程中其实 VC 也有不断说服去拿这个融资，现在看来的话主要有这个几个帮助：
1、第一个，团队激励层面。过去靠年终奖或者传统方式已经无法激励年轻人了，当资本进来之后，给整个企业进行了定价，定价之后我们就可以给他们发期权。这种激励方式等于每一个进来的高管都相当于一个创业者，其实是一个非常有利团队激励方式。这是我们为什么选择资本的一个非常重要的原因就是能够给团队极强的激励。
2、第二个，给企业带来的强背书。这个有正面也有不好的，整体上正面的背书效应还是非常强的。无论是在我们其招聘高管的时候，能够招到更加优秀的人才。其次，因为我们在行业中的影响力，加盟商也会对我们更加信任，这是提升喜姐在 B 端的影响力的非常重要的层面。
3、第三个，让企业更加安全。 2021 年资本是如日中天的高点，几乎很多餐饮品牌只有几家店就估值十几二十个亿甚至更高，二三十个亿的都有。当时我们内部讨论了要不要去拿这笔钱，我们内部也有这个是有不同的意见，因为会有人觉得这个拿了之后就没有这么自由了，要承担巨大的责任，而且我们对投资人负责蛮有压力的。我觉得我从过去一个非常懒的创业者，现在都是非常勤快，每天都很卖力工作，心态也会发生一定的变化。
在资本这个层面上，整体来说是利大于弊的。今年疫情带来不确定下，如果我们没有拿这个融资的话，其实还是很有焦虑。现在的话，对于公司来说是蛮坦诚的状态，整体的公司业绩其实也还可以，这些我觉得是对拿资本这件事来说的意义吧。
麦设计：因为您过程当中有讲到一个词“资本让企业更安全”，我们很好奇，资本整个公司和品牌更加安全，是怎么来理解的？
「喜姐炸串」创始人王宽：安全就是倒闭的概率降低了。其实按原来自己去做的话，可能账上有几千万现金。我们光存货都是达到了好几千万以上的规模，如果一旦遇到疫情的话，大概率黑天鹅事件，可能会让公司出现很大的震荡。但如果拿了资本的话，至少这种事情短期内不会让公司遇到。
麦设计： 关于理解资本这件事，我没想到安全最后的结论那么简单。因为疫情的到来让很多传统餐饮人开放了对资本的态度，包括之前说永不上市的西贝创始人贾国龙，结果疫情之后慢慢开放了对资本的态度。
「喜姐炸串」算是逆势连续拿到资本的。「喜姐炸串」是因为核心做对了哪一些事情，或者说哪个版块打磨得特别好，因而获得了资本的青睐？
并且您刚刚讲到一点，我其实特别感兴趣，资本如何在非常非常非常早期就找到你们的，你们是有做了什么才引起了资本的格外关注的状态？
「喜姐炸串」创始人王宽：这是个很好的问题。我们创立在 2019 年，本质上我们是疫情当中生长出来的公司，刚开始做喜姐还没半年就遇到了疫情，整个1000 多家店也都是在疫情当中开出来的。
所以说我们从单店模型来说是抗风险能力比较强的，第一个我们投资相对比较小，第二是比较灵活，有点类似于奶茶模式，边走边吃没有堂食，受疫情影响比较小。
【我举个例子】：在 2020 年年初疫情的时候，整个的深圳我们当时开了一家直营店，深圳的海岸城房租也蛮高的，其他店都已经闭店了，但是因为我们没有堂食，所以说「喜姐炸串」是那条街上几乎唯一开着的店，这样一来让我们的业绩更高了。这个模型是受疫情影响比较小的，现在的话我们整个已经恢复的差不多了。
所以分析下来，受疫情影响比较大的有两种——
一是，一二线城市（尤其是一线城市影响会更大一点）。
二是，正餐社交属性比较强的，影响也比较大，你看三四五六线城市，大家该吃吃该喝，其实影响非常小。
还有一种，往往是一个城市的流量入口的餐饮受疫情影响很大，比如南京的新街口，这个社区餐饮其实现在都恢复了，但是南京的新街口，恢复不到两成。
我们现在的门店集中在社区的也是占了很大比例，尤其是下沉市场也占了很大比例。整体上来说，我们现在已经恢复了基本差不多了。那在疫情最严重的时刻，我们也能保持 77% 的这样的一个业绩。
至于为什么能够在我们刚做没多久就受到资本的关注呢？首先最早找我们的黑蚁资本，他的敏锐度还是非常高的，对新消费的洞察力非常强。之前也跟他们聊过他们是怎么找到我们的，他们好像有一批专业扫街的团队，去发现这些新消费的项目，一旦发现有苗头的，第一时间投资，事实证明他们投资的这些新消费品牌都是蛮早期加入的，团队实力还是蛮强的，虽然我们后面没有产生合作。但是黑蚁资本是第一个找我们的，我们对他们还是蛮认可的，对于 Michael 和杨成，他们都是非常敏锐非常优秀的这个投资人。
那么，后面为什么会这么多的资本频繁地找到我们？最主要的我觉得还是喜姐本身是具备资本化的赛道，从一开始到后面我觉得都一个是运气，后面都是叫事后诸葛亮总结。上次好多人找我分享，其实说的也是事后诸葛亮。
只有一个，是我自己当时做完麻辣烫业务之后总结出来的一个关键点——到底什么样的项目到底能做到百城万店？
是我在喜姐之前就想清楚的一件事，就是我先看了百城万店的项目，倒推出来这个模型它具备什么样的关键点。然后我围着这样的关键点去找项目，这是以终为始、项目倒做，那就是这个点我真的想透了——
当时抓住的最大的关键点叫“封装复杂，但出口简单”的模型，绝大部分环节能够在工厂公司完成，门店零售化的品牌或者这样的模型才能够做到百店万店。因为门店要极其简单的情况下，很多餐饮对盈利的要求非常很高，你要搭建一个非常复杂的组织体系，才能够做到这个规模。反观另外一种就是叫超级大单品的这个逻辑，像农夫山泉、老干妈、公牛插座、振兴鸡排，其实都看似是一个很不起眼的生意，确实能够做到巨大规模，本质是因为越是简单商业模式，可复制性越强，它的生命力越旺盛，越不容易被淘汰。
比如正餐店里面几十号人，等于一个小公司，管理是极其复杂，这个我是深有感触的。我自己原来是做电商出身的，对于营运的要求这么高的情况下，我只能找到我自己能干的事，反而我能干的事我发现才是能够做到巨大规模的事。因为自己不懂做好一个正餐大餐饮的底层逻辑，或者没有这个能力去做，所以我选择了最简单的参与模型。
倒过来说，这些投资人都是人类智商的天花板，一点都不夸张。投资我们的源码资本，常凯斯、曹毅是原来红杉出来的，常凯斯是英国剑桥大学跟清华大学双博士，你可想而是跟他聊天的时候的压力有多大了。他们是极其聪明的，你这个商业模式他单眼一看就能看出来这个到底能够做到多大规模。
投资人们第一个先看行业怎么样，行业能不能具备这个很大的想象空间，如果你这公司上市了之后也只能做几十亿的规模，那其实对他们来说是没有意思的。他们对于 100 亿以下的公司是没有任何感觉，即使上市之后，他连股票卖都卖不出去，因为没有流动性。这在资本看来，他们叫“保底 211冲击985”。就是保底 211 亿的市值要冲击千亿规模，虽然海底捞也从五六四五千亿跌到了四五六百亿，但是市场长期看来还会回到一个正常状态的，这些在行业层面。
第二个是从企业层面，他们看的是企业的组织，其实团队从我这么多年的创业经历看来，是企业的核心竞争力，说白了最后本质其实都是组织能力的竞争。
在 2021 年这么这一年的时间，我没有投入一点精力去发展业务，都是在去招人招聘。一个企业创始人最大的杠杆就是招对合适的人，像我们的合伙人老马是人民大学管理学硕士，后面在和军咨询以及华为、吉祥馄饨都是担任高管，有非常强的理论实践经验，像这样的人才是很难找，我们也是三十顾茅庐去挖过来的。
现在很多做餐饮的，如果对于物流、生产、供应链的体系不理解的情况下，达到这 1000 家店的规模的时候早就散架了，你一定是要极其复杂的一套体系才能构建起来。
我们现在整个效率履约的成本跟履约稳定性都是达到了整个行业内非常高的水平，比我们友商的成本要低 30% ，这是我们从供应商那里得到的数据，这是为什么能做到？因为我们在组织能力也很厉害，（前面没有提到的第三点）投资人还看中的是创始团队学习能力以及创始人认知，解决问题的能力以及对组织的理解，对于这个业务的理解，这也是他们（资本）看中的非常非常重要的点。
企业讲使命从不是虚话，
做大品牌就需要极强信念感
麦设计： 在创业初期，你们就有一种以终为始的想法去找的赛道，这点我非常触动。因为我们会发现很多餐饮人项目做到一半发现这个商业模式好像做不大，或者是创业有更多的偶发性，比如这个品类当下比较火就一头加进去，这里面可能跟创始人的基因是有关系的。
您是如何在一开始就确立说我要做一个百城万店，你选了这个赛道是没有办法回头的，这个商业模式代表着只能一往无前地往前冲，把规模越做越大。
「喜姐炸串」创始人王宽：
我是一个连续创业者，等于也是连续失败者，其实也是一个意思。在过去的多段创业过程当中不断地发现了很多的问题。比如说最短的创业是“王贵仁砂锅麻辣烫”，这个两年时间我们也是签约了 1200 家店，开出来了接近上千家店，等于喜姐现在的这个规模。但这个项目也我定义为一个失败的项目，因为它是在杨国福巨头的笼罩下生长出来的。
其次，模型相对比较复杂，本质还是餐饮生意，「喜姐炸串」本质是供应链的生意，通过供应链赋能了门店，让门店减少业务复杂度，减少了人工，提高了坪效，所以能够这个开到巨大规模。麻辣烫是一个非常传统的生意是难以做到巨大规模。
因为我是农村出来的，在创业的过程中得到了很多亲朋好友的帮助才去取得了一定成果。在这个过程当中，我当时就定下了一个使命——就是帮助十万中国人成功实现创业梦想。我想到这句话对我来说是很有力量的。因为我每次去想到这句话，在做喜姐之前基本上不能说完全财务自由，其实也不差钱，按理来说我完全可以去钓钓鱼去享受生活，但是还是毅然选择了再次出发去创业。那就是因为我还想做一个真正的事业，或者是真正能够帮助到加盟商这个赚到钱，或者帮助我身边的亲朋好友，包括这个我们的加盟商去实现创业梦想，这才是真正激励到我的一件事情。
是有了这样的一个使命之下，我在想什么项目才能达成这个目标，麻辣烫肯定不行，那什么项目能开到呢？华莱士跟蜜雪冰城已经开到了这个一万多家店，蜜雪冰城现在提出来的这个战略是我要开 30 万家店。
我想得到的叫观点模型，就是帮助十万中国人实现创业梦想，倒推找到我们战略目标，通过使命推导出来了我们战略目标。因为我们这个想法并不是说一开始想出来的，而是因为我们之前做了很多项目，发现真的是有很大问题，在解决问题的过程中去深挖出来的这样想法。
麦设计： 我总结一下，第一个很多餐饮人会觉得讲使命是很虚的东西，但我们会发现真正成就一番事业的人要有一个很强大的信念感做支撑的。
包括说从麻辣烫跳到炸串，我感觉您应该是断舍离，做决断应该也是蛮果断的，毕竟之前也很难说它不成功，已经是千店的状态了。
「喜姐炸串」创始人王宽：对，全国第三大品牌的麻辣烫。
麦设计： 那也很厉害，最近我们在跟大家分享是很多餐饮人看商业模式都是以一个相对来说比较表象的方式在看，难的是从怎么做变成为什么。之前的麻辣烫项目，其他人看到的开店门槛低、投入成本低，但很少有人看到它整个商业模式未来的的天花板在这里。
独家披露！
从产品结构到门店打磨，
「喜姐炸串」如何一步步修正出最佳商业模型？
麦设计： 「喜姐炸串」提炼了一个非常非常好的商业模式，外界对于商业模式的理解说白了其实还是蛮粗浅的。我知道里面其实有很多条条框框，无论是产品结构还是门店呈现，做了很多很多的动作。
您是如何一步一步来修正「喜姐炸串」这个商业模型的？因为我知道这过程当中其实也经历了蛮多事情。
「喜姐炸串」创始人王宽：「喜姐炸串」能够在这么短的时间内做到这个规模的主要原因，是从起盘到现在我没有犯大的错误。
我们在做这个炸串的时候，主动通过三个维度去分析一下咱们做对的几个关键点，或者是人货场的逻辑去拆解。
首先，我们看到万店基因里面其实有一个很重要的逻辑——长保还是短保。能够做到世界巨大规模的品牌或者品类都是相对长保的，比如说烟酒茶。
第一件事发现传统炸串是一个以炸素菜为主的品类，本质其实相当于油炸版的麻辣烫，当时我们第一个要打破认知——是不是炸串只能炸素菜生鲜？当时顾客认知是有的，但我吃个炸串是要吃这些油炸跟土豆、香菇、花菜，其实它口味还是蛮好的，我也挺喜欢吃，但是你从万店基因的角度考虑，是有很大问题的。
最早我们的友商，其实是搞了大量的生鲜菜品，我当时去南开的店里面看了一下这个店模型，我一看就知道这个模型不成立，为啥不成立？你在店里买菜、洗菜、切菜串，你得需要个水池，是不是？那你需要多少个人工才能完成这样一家店？很多这商家他还拿到家里面去串就不符合食品安全法，这个从逻辑上是有问题的。我们在四川学习打串的时候，发现当地一家店都是十四五个人，人效也是非常低，复杂度又特别高。
所以我们打破的第一个认知，也就是我认为油炸蛋白质——鸡腹、鸭腹、猪腹牛腹海鲜一些长保的菜品可以支撑一家店。
我当时提出这样一个假设，但是其实内心没有这么坚定，到底这样的模型成不成立？顾客有这样的认知，是不是要去满足这个？后来我想，即使我这个项目倒闭了或者是失败了，那我也不会去考虑再去做这些短保的。这是当时考虑的第一点，其实是蔬菜没有供应链属性。什么是供应链属性？它第一个特性就是有产品没有供应链壁垒，或者是说我能不能通过供应链赋能门店。短保蔬菜，公司也是没有太大价值，供应链占比只占了20%。
为什么我们其实是比友商晚了半年出来去做的，我们后来者居上，是因为我们是第一个把这个模型跑通的，跑通的第一个点就是我们砍掉了短保蔬菜、生鲜，聚焦于这个长保蛋白质菜品，我觉得是做了一个非常重要的这样的一个决定，后来发现这个决定是非常正确的！后来的友商在学习我们这套模型，这是第一个点，这是长保跟短保。
（图源网络）
第二个点，刚刚说以终为始，不仅说我想清楚这个模型，而且是我在第一家店没有开的时候就自建工厂，这是这个好多人不能理解的一件事。因为如果做不起来，我可能要亏损，当时说这个得五六百万，我们当时统计了一下从开始筹备到已经开了一些店出来，其实当时已经投入了接近 600 多万。那这个还是这个蛮有风险的，如果失败了，相当于打水漂了。但是我在想当时自己穿串的话，前列后场肯定这个模型也不成立。
然后我到东坡市场也没有匹配的供应链，为什么没有匹配呢？供货市场的产品规格跟品质都跟我们是不符的。什么人去在那里拿货，地摊小老板。比如说牛肉，它有两种情况，一种是有 60% 的注水，第二种可能都是鸭肉味的牛肉，这种占比可能是达到了90%，就是一种劣币驱除良币的过程，因为它极度的考虑性价比，不考虑这个品质。
我们一开始做的时候是先把产品做好，先不考虑在 C 端定价。之前我看过元气森林的唐冰森一段视频讲得非常好，他说这个瓶中的水是唯一超过塑料瓶的一家公司，新消费的底层逻辑的很重要一个点，就是把产品做好。
比如牛肉，我们是用的澳洲进口的牛鳞，牛屁股上那两块肉。品质非常好，那么我们毛利率也是非常合理的。
我们认为消费升级，不仅升级的是slogan、 空间设计，也要从产品结构，产品品质要符合现在新消费群体。中国有 4 亿的中产阶级崛起，从原来饱腹性的消费，到现在对于品质消费趋势发生了变化。所以说我们从供应链的角度也好，从市场的角度也好，都是围绕着高价值的食材，我们重点是做的主流消费市场。
第三个，门店层面，其实我们也做了一系列动作。比如说传统的炸串都是以堂食为主，那这种吃的话本质是一个卖空间的生意。看奈雪跟喜茶的区别就可以看出来，卖空间的生意是很难做大的，会影响坪效。我们选择的第一步把炸串做成奶茶店的生意，边走边吃。
为什么「喜姐炸串」包装袋跟桶能产生这么大传播呢？本质是因为我们有了走食的场景才能产生这么大的传播。如果买回去都是快递到家，没办法传播。增长的底层逻辑是原来的约束性条件被打破了，那才能产生真正的爆发式的增长。我们就把原来的堂食改成了走食。
其次，刷酱的改成了撒粉的，更加有利于这个走食的场景。撒粉特点就是烧烤属性。烧烤赛道虽然大，但是标准化程度低；烧烤师傅要求很高。烤羊串的师傅可能要训练一年的时间才能达到一个特别好的水平出来。但是炸出来的话就不一样了，只要固定油温固定时间我炸出来的品质都是一样的。
再者，我还观察到一个很重要的细节，什么生意能够做得长久？从品类选择角度你基本上就定了，但我们看一下我们小时候爱吃的东西，比如说卫龙辣条是不是这个从小吃到大，这是说明什么呢？这种攻击性、具备成瘾性的味型也是万店基因重要特点。
第四点，售卖形式的调整。对于咱们这个品牌设计公司来说，应该会更有感触。
原来的话这个炸串都是按串卖的，自选模式有什么问题呢？友商就是一个麻辣烫版本，展示柜自选，选完数签子，数签子炸，炸完给消费者，传统模式会有什么问题呢？
· 1、展示柜在街边，占空间，维护成本跟食品安全问题非常大。
· 2、客单价低，运营效率低，因为你要挨个数签字。
· 3、炸制效率低，每个串炸制时间不一样。
我们就把它改了，我们是全国第一个把炸串做成了按份卖的。按份卖之后带来革命性变化：
· 1、效率的极大提升，无论是从点餐效率、收银效率、杂志效率、出品效率
· 2、客单价的大变化，以前是这选一串那选一串，现在变成这个选一把，那个选一把，这样拉高了客单价，其实并不是因为我们这个贵，其实因为大家还有这样的消费行为。
售卖形式的调整对于我们整个模型带来了巨大变化，效率提升以及抗压提升。
其实我当时最早选中的第一个模型是酱汁臭豆腐，「喜姐炸串」的前身叫喜姐酱汁臭豆腐 ，slogan 我都想好了——酱汁，比臭豆腐更好吃。上线之后其实发现了一很大的问题，就是客单价不高。在主流商业场景生存很艰难。街边的臭豆腐卖 5 块钱 10 块钱，我一天卖 200 单才 2000 块钱。200 单很忙了，店里这个忙得云里雾里。蜜雪冰城一顿操作猛龙虎，晚上一看这个2500，他就会出现这种情况，他非常辛苦。
所以，我们给加盟商的愿景是成为最幸福的加盟商。幸福的加盟商是什么？不能让他太累，加盟你主要看三个特点：
· 1、好不好吃，
· 2、生意好不好？
· 3、他能不能干得来？
好多人不加盟不干了，并不是因为不赚钱，而是因为受不了这样的罪，这个是极其需要这个吃苦耐劳精神的人。
回过来我们说了，我们单店模型上面，在门店售卖形式调整其实是提升的效率，让加盟商更加轻松。这个整个模型就因此而发生了巨大的变化。在市场端也是做了一些动作：
· 1、线下围绕“货架思维”改善门店模型。
刚开在开始做出来的时候，一天只卖几百块钱，虽然说位置很好，但是就是顾客不进店，顾客不进店是不知道你到底是卖啥的，不知道你的特色是什么。
我们做了几个调整，围绕货架思维——我需要知道我顾客需要知道我是卖啥，我的特色是什么，于是我就做了两个关键的动作，第一个是调整门头，第二个是调整了 top 6。比如门头把 logo 就去掉了，后来我也总结一句话，十亿以下的生意是没有资格拥有 logo 的。虽然我们现在已经销售突破 10 个亿了。但是我们仍然认为我们自己是没有资格拥有 logo 的。【给大家解释一下，宽总讲的 logo 不是 logo 打的字，是图形的标志。】
门头的面积很有限，如果我不是一个超级大的品牌，不是KFC 、星巴克，没有品牌力的情况下叫什么阶段应该说什么话。我这个阶段就应该去把品牌品类名放到最大，所以我去把 logo 繁体改成简体，无效信息比如英文全部砍掉，把字体放到最大。背景换成了这个 3m 的发光布，类似于密雪冰城这种感觉，这个时候我们在一眼看过去很亮的。门头调整之后让整个的营业额从五六百变成五六千，后来一两三万最高的时候卖到了七八万。当然还有其他原因，这是其中一个对于线下渠道来说很重要的。
· 2、围绕品牌的点选增加了top6。
到底我们哪些地方应该是做传播，哪些地方应该做转化效果，应该去思考清楚。如果是做的一个渠道的生意或者供应链的生意，对于门店的曝光效果来说是极其关键的。在门店端，我们加了一个叫 top ，top 6 有几个作用？第一个是提升了进店率，顾客看到我们的招牌产品；第二个点单效率提升了，过去她不知道买啥，现在这六样一点，那如果能把这六个点了，我们客单价已经五六十了；第三，供应链更集中。供应链 top 6 已经占了接近百分之六七十以上的销售占比，对于供应链生意来说更加集中，是更好的效率。这是在这个门店端我们做的第二个动作。
· 3、围绕品牌的内容属性做传播。
我之前说过，每一个新消费品公司，背后也是一家内容生产公司是吧，咱们麦设计也是做内容的生产的一部分。比如王饱饱，他的牛奶酸奶为啥做成五颜六色的？王饱饱的创始人就说过，他是用来给别人拍照用的。
我们做餐饮，产品内容、包装内容，容器内容、空间设计是非常重要的。还有一个叫广告本身就是内容，内容本身也是广告。如果一个新消费品品牌要想出圈，必须围绕着内容属性去展开。那很多的这个餐饮模式设计都是非常好的，比如做黄焖鸡模式完全天衣无缝了但是做不起来，为啥呢？因为他没有找到这个时代的杠杆，他们没有找到这个破圈的点。
那这个杠杆在哪里呢？杠杆有两个大的特点——第一个叫新流量，第二个叫新内容。换句话说，新消费品牌想破圈，只要抓住这两个核心的关键点就可以了，新流量x新内容=破圈。
新流量是这个社会经济结构技术的发展所带来的变化，所产生的流量。比如说从 PC 到移动的转移过程当中，有很大的机会。我们当时在做王贵仁的时候抓住了这波机会去做出来的。在这个时代我总结了三个抓手——新渠道、新功能、新玩法。
新渠道，指的平台媒介渠道的变化。比如说抖音的出现、小红书的出现。什么新功能的变化？比如说抖+出来的时候，其实在抖+没出来的时候，我就给他们官方发邮件，我说你一定要出来这个功能。当时看到快手有这功能，但是抖音一直没出来，我觉得抖音应该会出来，所以我第一时间去关注这样的渠道的方向变化。
我们当时是第一个去做这种矩阵的玩法，在这个上面其实就产生第一波的红利，其实就很快就出圈了。因为你做得早，所以说它的流量成本也是比较便宜的。新流量的底层逻辑是成本的逻辑，规划成本的话，叫新的叫流量洼地。说成本你能够找到更低的流量洼地，就会产生新的红利，你只有进入这波红利才能产生破圈。
我自己对流量趋势的变化是很有洞察的，因为我自己最早是做电商出身的，电商百分之七八十的是靠流量的，你是一门流量的生意。那餐饮其实也是个流量的生意。当然也包含体验，我在关注新流量的变化这一块是非常有心得的。如果有时间的话，我可以花几个小时的时间才能把它讲完。
麦设计： 好，预约您下次直播。对，开一个主题专栏了。对，这里边。您继续。【高亮！关注“麦设计”，收看下期与宽总对谈内容“流量的生意”】
「喜姐炸串」创始人王宽：刚才说的叫新内容。新内容刚才说了五个点，我要特别强调的这五个点每个都是爆发点，都是能产生巨大爆发力的特点。
咱们麦设计是做空间为主这个是杠杆率非常高的一个点，如果能够做到这个叫自传播的效果。
我们看文和友是一种沉浸式场景，本质也是一个空间及内容的逻辑，这是一个超大的杠杆。当说我们去做投放的时候，其实是放到第二层次。第一层次是什么？是顾客帮你去做传播。顾客做传播是顾客自主自发地做传播，所以叫自传播。如果到了你这个店里面看了你的空间设计，能够去主动拍照打卡合影。
所以说我们通过自传播的属性，让整个店每天六七万持续了三四个月以上。你想想这个三四个月这个店就回本了，它的杠杆率极高，我们只是拿这个空间及内容属性，那么喜姐的话是靠包材去出圈的差不多。
麦设计： 总结一下，这一切背后的底层逻辑其实就两个字，效率。你选择的这个商业模式有没有办法在最短的时间内以最低的成本开出去，并且以最低的流量成本被传播出去，以更低的一个成本方式来让加盟商、消费者能够完成转化。B 端以及 C 端在门店转化。
当然这个背后也跟宽总选择的品类有关系，核心还是作为一个餐饮人，你自身对于品类的理解。第二个通过供应链来提高赚钱的效率。第三个，流量的部分，找到现在的所谓的时代红利，下面最有可能触发最大杠杆的点，就会触发大家品牌往好的发展趋势去走。
作为持续创业者，
每次转化项目创业的思维节点是什么？
麦设计： 宽总是持续创业者，无论是从电商跨领域到餐饮板块，从项目 A 到 B 到 C 最终进入喜解炸串这个品牌，影响你的那个关键节点的是什么，这个思维上的转变是怎样产生的？
「喜姐炸串」创始人王宽：
可能我原来不是餐饮出身的。
麦设计：
所以说没有没有这种思维的定式是吗？
「喜姐炸串」创始人王宽：
对没有这么强的依赖性。比如流量逻辑，如果我是一个博主，这个时候我想要去变现，我可能看这个项目变现效率怎么样，比如接广告还是做直播，其实是不同的盈利模式。我原来做电商的时候对流量的理解比较深刻，所以我在去做一个生意的时候，其实也是在通过流量变现逻辑去展开的。
我得给咱们麦设计说两句，我们也是在空间设计在 2.0 合作中，所以老师之前讲过很多内容也是跟我们喜姐理念高度一致的。
打完广告再回到问题上面这个，我自己也是在不断去解决自己的问题，过程中其实也没有说一下子跳跃非常大。你看我这个做餐饮之后到底是怎么来的，我用一这个一句话都可以把它给概括下来。
最早我是网上卖麻辣烫的知识付费产品叫麻辣烫配方，当时是卖五百八一套，一天我能卖 20 多套，那会儿是在 2013 年的时候，2014年的时候去卖的时候，我发现很多人都想去线下去学习怎么开店，因为他看教程看不懂。当时我自己也没有店，所以当时就叫加盟了麻辣烫店，加盟了半年，我就改成了自己的品牌。
当时最早是做培训，做完培训之后发现大家都觉得这个光做培训一锤子买卖，没有复利。于是我就把我过去做电商的模式运用到了去做招商上面，把麻辣烫迅速就大了。做起来之后发现麻辣烫的问题又出来了，一个是比较复杂，又在巨头的笼罩下，我没有办法完成我的战略目标。
于是我就这个再去找模型，就找到喜姐炸串这样的模型，最重要喜姐前身叫酱汁臭豆腐。第一家店设计都是围绕着酱汁臭豆腐展开的。那只不过在第一家还没开业的时候，我都换品类了，其实是从马上中间换了好几个项目才换到了这个细节。
一步步走来，好像所有问题都解决了，为什么我说自己从头到尾没有犯大的错误？因为我觉得想通了这件事。
喜姐炸串创始人，学习方法论
麦设计： 我还有一个问题，因为我们是服务商，其实是会有所谓的客户画像的，因为我们经历非常非常多的餐饮人，您觉得自己是怎样类型的企业家or创业者？
因为我邀请您做这个直播，说实话心里是偏心的，因为我觉得你能用非常科学的方法，每一个不出错的方式在走，包括拿了资本也会关注很少餐饮人会注意的板块，观念会很超前。
所以特别想您分享一下日常是怎么学习的，包括你是怎么来看问题的。
「喜姐炸串」创始人王宽：首先我觉得是一个挺较真的人，我自己学习的方法有两个，一个是叫无限向内，一个是无限向外。
这是来自于佛家的一句话，什么是无限向内呢？真正大的突破，都不是我向外求的，而是向内求的。我自己会经常深入地去思考，到底他的这个解决方案到底是什么。
很多时候说白了并不是想出来的，真的是某一时刻我在跑步、打球、游泳、爬山的时候，这个灵感又来了，我自己有一个很好的软件flomo，把记下来的灵感去运用在做生意上面。我觉得大的突破肯定是自身不断向内求的结果。
第二个点叫无限向外。这也是解决问题的捷径。当我想不到方案的时候，我会跟行业的专家去请教，比如说一个软件叫“在行”，不知道大家听过没？你可以把他邀请过来，按小时计费给他钱。比如说我要解决一个问题，那你是怎么去解决的？你的路径是什么？你的方法是什么？那当时遇到了什么样的困难，以及对当时这个困难跟我是匹配吗？这个或者是相似吗？然后这个解决方案可能再拿过来，我们再去思考一下去。
比如说我跟咱们麦设计，其实也是外脑，这是我们自身很难解决的问题的时候，其实是向外脑学习，尤其是像这个品牌空间全案像咱麦设计才是最专业的。
还有外求的方法也有很多，所有的书我都是当工具书看的，我都是把我遇到的问题，比如招聘，怎么去解决命中率，看了杰克韦尔奇的自传，看了华为面试底层逻辑到底是什么？我去针对这一个关键性的问题，我找到了一堆的解决方案。
我可以根据我自己的特性去找相应匹配的一个人的时候，这也是一种学习路径。那最好的学习方式往往是你在不断地去应对挑战是吧，不断去解决问题。那其实创业的过程就是在不断用内挑战的过程，就是不断解决问题的过程。因为企业存在的过程就是在不断解决问题，尤其是解决巨大困难的问题的时候，那真的是要这个发挥百分之五百的这个能量才去才能去解决这些问题。在解决过程解决的过程当中的这个学习速度跟理解能力跟记忆能力跟分析能力都是达到了。
不断去解决问题的过程中，不断去应对挑战的过程中的学习才是最好的学习。
麦设计： 很有启发。第一个你做的这份工作究竟是工作还是事业，能不能激发你的热爱，第二个，宽总内心是有一个框架的，很多人可能是散点能力，但是他心中对于这件事是没有一个大框架。
因为说实话很多餐饮人或者是在分享的时候，可能更多的是讲品牌本身大家看到的商业模式和品牌露出的部分。但是最重要的其实是，一个创始人，他决定了整个企业他的走向，包括这个创始人的心力决定了这个企业能走多远，他的想法思考力、行动力决定了这个企业外化出来的状态。
宽总，那您觉得组织例里最重要的什么？
「喜姐炸串」创始人王宽：最重要的其实是找对人，这是最关键的。比如我从上到下，找到了四梁八柱，四是这四个板块的核心关键人物。如果找得非常对非常准，80% 的问题被解决了。第二个就是激励的问题，你怎么把这些对的人激励到位，这是最核心关键，剩下的问题都不大了，小问题都可以自我成长的过程中不断去解决。
麦设计： 找对人这一块有没有什么特殊的心得？因为一般找合伙人都是找相对来说互补的，那对我能力之外的板块本来我就不擅长，又如何能够找到比较适合这个板块的合伙人呢？
「喜姐炸串」创始人王宽：首先这个招对人的观念本质是自己想要什么，这个是我觉得很多人招聘的时候自己没想清楚这件事。那比如我们要完成这样的目标，我们需要什么样的这个组织架构是吧？它的这组织架构里面有哪几个人物是最关键的，是不可或缺的是吧？如果只有一个人的时候，那个人应该是谁？除了我之外，那个人谁？应该想清楚是不是这个叫曾你的问题是啥？
麦设计： 如何确定你可以找得到这个人，因为本来他的能力就是我不具备的，我怎么判断他刚好有这样的一个能力？
「喜姐炸串」创始人王宽：首先经验的匹配值。比如说你可以去问他，从这个行业或者是类比相对比较接近的，去看他简历能分析一部分，从过去的经验值也能分析一部分。你去问他的路径方法是什么是吧？他在当时的时候遇到了什么样的困难，承担了什么的任务是吧，采取了哪些措施，达成的成果是什么？把这个成果跟我们进行一个比对。
另外一个是专业性，还有一个就是非专业能力层面，那就是他的心性或者是价值观，如果他很牛逼，但是大家就玩不到一块去，其实也很难。
当然我自己还总结了很多小的性的，比如说叫怀才不遇，你应该去找这样的人。这个角度主要是从成本的角度考虑的。其实招聘的话一个很重要点就是你的激励成本会不会太高，这也是我们应该去考虑的这个问题。如果激励成本太高的话，虽然很牛，但是这个世界上不一定非要他能解决这个问题，其实可能另外一个人也能解决这个问题。但是我需要找到那些心态上面更好的，在你这里他能够踏踏实实地做，可能找一个背景履历非常牛的人，我也管不好他，这是价值观的匹配度或者非专业能力的匹配度也要强。
最后，非常感谢咱们麦设计-禾宥品牌的siri老师的邀请，非常荣幸在这里跟大家分享心得跟经验。
我有个很好的朋友，他也是蜜雪冰城上市公司的顾问兼股东，他这句话价值百万，我觉得非常好，分享给大家。
“如何去应对疫情？自我造血、贴地飞行、长期主义。”
送给大家，谢谢大家。返回搜狐，查看更多
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