附件：中国银行四川省分行专业序列及技能操作序列建设实施方案（2016年版）总体思路根据总行《关于以建立完善专业序列为重点加快全行人才队伍建设总体方案》要求，为推进我行专业序列及技能操作序列建设，打通各类人才的职业发展通道，为实现建设最好银行的战略目标提供充足的人才保障，结合我行实际，特制订本方案。方案制定主要遵循以下基本原则：（一）统一规范原则。各序列划分、职级职等设置、三支队伍转聘规则与总行保持一致，按照总行制定的专业资格标准实施专业资格认证；各序列职级职等晋升标准、职数管理、薪酬体系等由省分行统一确定规则。（二）评聘分离原则。专业技术人员实行“先获资格后上岗”，获得相应职级的专业资格后，在职数范围内根据管理需要实施职位聘任。（三）绩效优先原则。将个人绩效评价结果与职级、职等、薪等晋升、下降、退出挂钩，充分调动员工绩效创造的主动性和积极性，引导员工主动持续提升专业能力。（四）动态调整原则。结合专业资格认证和绩效评价结果进行各职级职等的晋升、下降、退出，形成符合专业技术岗位相匹配的动态调整机制。具体措施（一）序列设置和职级职等划分1、专业序列划分按照总行统一要求，现阶段全行专业技术职位主要包括公司金融、个人金融、贸易金融、交易、投资银行与资产管理、托管、风险管理、内控与法律合规、财务会计、运营清算、渠道与网络金融、信息科技、人力资源、培训、稽核、监察、规划研究、党群工作、行政等19个序列，后续根据业务发展和人才队伍建设需要，做进一步优化。每个序列对应1个或多个部门，确定1个牵头部门统筹该序列的专业资格管理（见附件1），并相应成立专业资格管理委员会。2、职级设置专业序列划分5个职级，其中，首席、资深由总行设置和管理，高级、中级、初级由我行根据职能职责、专业程度不同，在每个序列设置相应职级的职位。技能操作序列划分6个职级，最高为六级，最低为一级。3、职等设置（1）专业序列高级职级由高到低划分为主任级高级经理、主办级高级经理、高级经理3个职等。主任级高级经理对应经营管理序列中层正职，即省分行部门总经理及分支行同层级人员；主办级高级经理对应经营管理序列中层副职，即省分行部门副总经理及分支行同层级人员。中级职级由高到低划分为主任级经理、主办级经理、经理3个职等。主任级经理对应经营管理序列基层正职，即省分行团队主管及分支行同层级人员；主办级经理对应经营管理序列基层副职，即省分行团队副主管及分支行同层级人员。初级职级不细分职等，营业网点设置的助理级专业技术类职位纳入初级职级管理。（2）技能操作序列技能操作序列的各职级不再细分职等，其中六级和五级对应专业序列中级经理职等，四级和三级对应专业序列初级职级。经营管理、专业技术及技能操作三支队伍的职级职等对应关系见附件2。4、薪酬设置专业序列、技能操作序列的各职级职等对应一档或多档薪酬等级，职级职等调整相应调整薪酬等级。职级职等与薪等的具体对应关系，在总行框架下按照我行宽带薪酬方案予以明确并执行。（二）明确晋升和转聘规则1、晋升规则（1）专业序列专业技术类职位原则上应逐职等逐职级晋升。各职级、职等间晋升采用提拔程序，重点考察其专业能力。晋升为高级各职等、主任级经理的，应履行动议、民主推荐、考察、研究决定、公示、聘任程序；晋升为主办级经理、经理职等及初级职位的，经所在单位研究决定后实施，可不履行民主推荐、考察、公示程序。职级晋升A．入行时间：a.高级：全日制本科及以上学历，入行工作满5年；非全日制本科及大专学历（在营业网点或艰苦地区工作的，学历可放宽到大专），入行工作满8年。b.中级：全日制本科及以上学历，入行工作满3年；非全日制本科及大专学历，入行工作满5年；大专以下学历，入行工作满8年。c.初级：全日制本科及以上学历，入行工作满1年；非全日制本科及大专学历，入行工作满3年；大专以下学历，入行工作满5年。B．专业资格：须取得高级、中级、初级相对应的专业资格。C．绩效考核a.晋升高级、中级：近三年绩效考核为B及以上，且至少有一年为A或A+，或两年B+。b.进入初级：近三年绩效考核为B及以上，且至少有一年为B+。全日制本科入行满1年的，年度绩效考核为B+。D．须在下一职级工作满3年。E．达到相应职级所需培训要求。F．无违法违纪或严重违规行为或重大业务差错。②职等晋升A．绩效考核：近三年绩效考核为B及以上，其中两年为B+及以上，且至少有一年为A或A+。B．须在下一职等工作满3年。（2）技能操作序列技能操作序列职级晋升按照柜员与非柜员（除网点柜员以外的其他技能操作人员）两类进行。其中：根据总行《中国银行境内分行营业网点员工激励约束机制建设指导意见（2013年版）》要求，网点柜员按照《中国银行四川省分行网点柜员等级动态管理实施方案》进行等级评定，等级评定主要与个人及网点业绩挂钩。非柜员主要根据个人绩效考核积分

本文是一篇人力资源管理论文，本文首先阐述了人才流失的相关理论基础，而后在借鉴国内外相关学者研究的基础上，通过对Ｚ银行浙江省分行人力资源现状及人才流失的相关数据分析，总结出人才流失的特点。此次研究结合了对马斯洛需求层次理论、普莱斯模型和MRE模型的理解设计了两份不同的问卷，一份针对离职员工，一份针对在职员工。在对这两份问卷进行深入分析的基础上，总结出六个Ｚ银行人才流失的主要原因，并据此提出了相应的对策。希望通过对Z银行企业文化、人力规划、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯管理、员工的培训与开发六个方面的改善，以期达到吸引人才、留住人才、降低国有银行人才流失率，保持队伍的稳定性，提高员工忠诚度和敬业度的目的。

1.1 研究背景及意义

1.1.1 国内银行业发展概况

2017 年，全球经济稳步复苏，为中国经济的增长营造了有利的外部环境，美国经济基本面保持稳定向好，欧洲、日本及新兴市场经济均出现改善。我国经济在稳中求进的总基调下，实现了收益和质量的双提高，经济结构持续优化，居民收入稳定增长，人民生活持续改善。根据国家统计局的数据显示，经初步核算，2017 年中国全年国内生产总值 827122 亿元，比上年增长 6.9%。其中，第一产业增加值 65468 亿元，增长 3.9%；第二产业增加值 334623 亿元，增长 6.1%；第三产业增加值 427032 亿元，增长 8.0%。第一产业增加值占国内生产总值的比重为 7.9%，第二产业增加值比重为 40.5%，第三产业增加值比重为 51.6%。[1] 全年人均国内生产总值 59660 元，比上年增长 6.3%。全年国民总收入 825016 亿元，比上年增长 7.0%。在中国经济高速增长的同时，中国银行业亦得到快速发展。2013 年至 2017 年中国银行业人民币存款与贷款总额年均复合增长率分别为 11.97%和 13.69%。表 1.1 详细列示了 2013 年至 2017 年期间中国银行业人民币和外币的贷款和存款数据：

1.2 研究内容和研究方法

论文的研究思路是以 Z 银行浙江省分行营业网点人才流失为例，运用人力资源管理相关理论分析存在的问题，进而提出有针对性的对策措施解决问题。研究的思路框架见图 1.1。

以 Z 银行浙江省分行为研究对象，结合已有的人力资源管理的相关理论研究，对 Z 银行浙江省分行的员工流失，尤其是人才流失情况进行深入的分析，理论联系实际，运用薪酬发放、绩效管理和企业文化相关理论对 Z 银行的人力资源管理工作进行改进设计。

文章主要内容分为五个主要部分：

（1）研究背景、研究意义、国内外研究现状、研究思路和研究内容；

（2）理论研究。首先对人才流失的相关概念进行了界定，其次介绍人才流失的模型和国内外现有研究成果、工作满意度与人才流失的关系、人才流失的影响以及商业银行人才流失管理的有效实践。

（3）研究对象的介绍。首先是对 Z 银行浙江省分行的基本情况进行描述，接着重点阐述 Z 银行浙江省分行员工流失的情况。

（4）实证研究。主要是根据两份调查问卷的结果总结出出 Z 银行浙江省分行人才流失的原因。

（5）应对策略研究。根据人才流失的原因，对症下药，提出解决 Z 银行人力资源管理方面此困境的方法。

2 人才流失管理相关理论与实践

人才流失的研究一直以来是经济学、心理学、组织行为学、人力资源管理等研究领域的热点和难点。

“人才”一词最早出现于《诗经?小雅》注释中“君子能长育人才，则天下喜乐之矣”。传统意义上，我们将饱读诗书和博学多才的人尊称为“人才”；在现代社会，“人才”则被定义为拥有职业素质的人。[4]人才，不仅要对某个专业领域有一定的深度，对知识面也要求有一定的宽度。人才，不仅有一定的专业技能有优秀的经验，还需要有更高的能力。要成为一个高素质人才往往需要经过多方面的学习和长期的实践积累，是一个漫长的时期。《国家中长期人才发展规划纲要（）》明确指出：“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。”[5]简单来说，所谓人才，就是通过学习与实践，以知识与能力的形式，积累了更多的人力资本，能够在同等劳动时间内，创造更多社会价值的劳动者。[6]在上述定义的基础上，结合银行这个特殊行业，能称之为银行业人才的，首先要有过硬的专业技能以及较高的思想觉悟，同时还要具备团队合作精神以及合规意识，需要具有经济学、金融学或与其他职位相应的专业知识，能够高效完成工作的专业技能[7]。依照银行业的特点，按序列的不同，可将银行人才分为技能操作类人才、专业技术类人才、经营管理类人才。

人才流动，从狭义上讲，是指人才在组织间的流动，也就是我们通常意义上所说的“跳槽”；从广义上讲，指的是人才在不同工作状态的转换，所确定的工作状态主要取决于工作地点、职业特点、服务对象及其属性。[8]人力资源，作为社会生产活动中的一项重要资源，必须要进行有序的流动。随着社会和经济的不断发展，人才流动的途径也越来越多样化，可简单概括为两类：社会范围内流动和企业内部流动。社会范围内流动主要包括网络招聘、现场招聘会、熟人介绍、职业经纪人等，企业内部的流动则包括岗位间的轮换或者职责的变更。人才流动，可以带动企业员工之间互相学习、切磋，形成积极向上的企业文化氛围，可以使员工获得更为丰富的工作经验。因此，合适的流动性对企业人力资源的优化具有积极的意义。这里所谓的合适的流动性，是指人才的流动要把握好一定的比例，没有不行，太多也不行，要根据每个企业的不同行业特征以及内部组织架构情况掌握一个合适的度，不可千篇一律。反之，人才不流动，则意味着企业员工之间无法进行有效的横向交流，从而在一定程度上限制了员工能力的提升，这与企业需要拥有优秀的人才相违背。往小的说，每一个具体的企业，都需要保证一定比例的人才流动，才能不断发展壮大；往大的说，整个社会都需要保持一定比例的人才流动，因为它是发展的主要动力，是发展的重要途径。总之，人才流动可以有效发挥人才潜能，合理调整人才社会结构。当然，流动不等于流失。如果人才流动过多，特别是人才在行业间和专业间大量流动，会不利于能力纵深发展，也会造成人才培养的浪费。

2.2 国内外相关研究综述

为了科学有效地进行人才流失的原因分析，国外的研究人员建立了大量的理论模型。较为经典的理论模型主要有马斯洛需求层次理论、普莱斯模型和 MRE模型。而我国学界对于人才流失方面的研究，主要是在国外学者所建立的相关模型基础上，在各个行业中开展实证研究工作。现如今，国内许多专家学者对国有商业银行核心人才的流失成因已有初步研究。

2.2.1 马斯洛需求层次理论

马斯洛在其 1943 年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需求层次理论。马斯洛需求层次理论是著名的行为理论之一，自问世以来，各类管理学著作中都有它的身影。马斯洛将人类的需求分为五个层次，按照从低到高，从物质到精神的原则，依次是：生理需求；安全需求；社会需求；尊重需求；自我实现的需求。

作为专门研究员工流失的专家，普莱斯经过多年的研究，创造性地构建了普莱斯模型，该模型的核心思想是将员工流失的决定因素及相关干扰变量列入在研究问题的框架之中。普莱斯将影响员工流失的因素归为三类，分别为决定因素、中介变量和相关因素。工资、融合性、基础交流和正规交流、集权化、专业化、工作单调性、晋升机会和分配公平性[12]等九个子因素组成了员工流失的决定因素，其中，前五个是最主要的决定因素，影响作用最大。而在这五个因素中，前四项与流失是呈正相关性，第五项权力集中的程度则与流失呈负相关性。与此同时，在员工流失和其决定因素之间还存在着中介变量，它包括了工作满意度和转换工作的机会两项。

5 Z 银行人才流失应对策略

5.1 培育以人为本的企业文化

一个企业的强大与否取决于组织里是否蕴含了具有强大生命力的企业文化，企业文化就如企业的 DNA，只有拥有了优良的 DNA，才能繁衍出优秀的“后代”。企业的 DNA 也起着传承企业精髓，发扬企业优势的作用。[37]现代企业管理理念强调“企业即人、企业靠人、企业为人”的人本文化。[38]可以说，“以人为本”的价值理念，是企业追寻终极意义和安身立命的根本，“以人为本”企业文化价值观的构建是历史的选择，是现实的需要，是社会主义市场经济的精神实质。[39] 因此，在银行的管理中，我们必须大力提倡“以人为本”的企业文化，在强调员工主体地位的同时，要更加注重员工的全面发展以及员工的合理诉求。银行要想实现自身与员工的共同成长，关键在于是否能够在组织中建立起“以人为本”的企业文化，是否能在组织中营造出一个奋发进取和谐平等的文化氛围，是否能在组织中为员工塑造强大的精神动力，实现内部和谐统一。这些都要求组织具有可以为员工的能力培养与发挥提供良好保障的制度，要求组织拥有有效的机制、正确的政策和宽松的氛围，要求组织建设完善的“企业文化”。

以人为本，即要突出员工的“人本”属性，既关心员工工作，又关心员工生活，既关心价值创造，又关心情感需求，既关心职业发展，又关心团队氛围，始终坚持把员工本身作为员工工作的出发点和落脚点。要时时关注员工，处处想着员工，切实维护员工利益，做到事业留人、感情留人、适当的待遇留人、培训教育留人。毛主席讲过，“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力”。管理者要清楚的认识到 Z 银行现有的国际金融的地位是全体员工奋斗出来的，Z 银行的高楼大厦是全体员工一砖一瓦搭建起来的，Z 银行的百年辉煌是广大员工共同铸就的。因而要高度重视员工工作，培育“以人为本”的企业文化，要从单纯管理、使用员工，转变为培养、凝聚员工，要以爱才之心、识才之能、容才之量、用才之智、育才之道，做好发现、培养和凝聚员工的工作。

随着社会的发展，商业银行所处的环境已发生明显的改变，同行业间的市场竞争越发激励。面对严峻的竞争形势及全方位的挑战，Z 银行必须把“人才是发展的关键”这一认识提高到一个新的高度，加快人力资源开发与管理的步伐，在竞争中把握主动权。近几年，Z 银行通过不断的深化改革，虽说在人力资源管理方面已取得了一定的进步，可依然存在许多不足之处。针对这一现状，本文在参考国内外大量与本研究主题相关的理论研究分析的基础上，制定了两份问卷调查，以 Z 银行浙江省分行的离职人员和在职员工为调查对象，进行抽样调查。得出的结果如下：

（1）Z 银行的人才流失情况已十分严重，应立即采取措施，加以制止。管理者要高度重视人才的流动，时刻关注人才流动数据，积极完善人才管理体系。既要建立人才流失预警和流动反馈机制，又要建立有效的人力资源规划，加强后备管理人才、业务核心人才和客户经理队伍的选拔和培养。

（2）要真正下定决心去了解员工的诉求，把他们留下的理由做得更充足。既要关心银行的价值创造，也要关心员工的情感需求，既关心员工的职业发展，又关心团队的文化氛围，要始终坚持把员工本身作为员工工作的出发点和落脚点。只有这样才能有效地规避人才的流失。

（3）要建立及完善现行的宽带薪酬制度。坚持以岗定薪、以能定级、以绩定奖。坚持将能力素质和业绩贡献作为确定个人薪酬等级的重要依据，引导员工能力提升和业绩进步。打破“大锅饭”和“平均主义”，力求公平、公正，利用员工绩效管理系统清晰展示劳动成果与薪酬分配之间的关联，合理拉开收入差距。

（4）加强员工职业生涯管理。依据个人的特点和潜质，科学规划，使每位员工都能在自己合适的岗位上最大限度的贡献自己的力量，最终实现商业银行与员工之间的双赢。重视员工的培养与开发。综合运用多种培养手段，促进各类员工快速成长，针对不同时期员工的特点，提供针对性地培训内容。加强职业道德建设，使员工能够自觉恪守企业制度，与企业形成心理契约。

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