制度先行：具备现代企业框架的银行

创立之初，只有1个营业网点和6个部门，尽管如此，招商银行从一开始就真正按照现代企业制度要求进行管理和经营，并且，这条逻辑主线在招商银行的发展中贯穿始终。

初期最重要的制度安排是“董事会领导下的行长负责制”。董事会代表所有权，行长代表经营权，董事会是招商银行的最高权力机构，凡是重大问题都由董事会讨论决定，同时董事会聘任行长对银行经营活动行使充分的经营管理权，实现股东利益最大化，这样所有权和经营权分离的制度安排，叫做“两权分离理论”，即拥有招商银行资产的董事会委托行长完成运营管理的任务，而董事会本身不直接干涉公司运营，这种做法在改革开放初期的社会环境下可以说是冒着相当大的风险。

与董事会同年建立的还有监事会，与董事会并列，专门负责监督，目的是防止董事会和行长滥用职权，损害公司和股东利益，把国家利益、股东利益和银行发展结合起来。 这一套在20世纪80年代末就建立起来的完整的现代企业制度，标志着成为新中国第一家真正由企业法人持股的商业银行。

管理为重：招银模式启航

首任行长王世桢曾说招商银行是个“三无银行”：无政府部门直接投资、无行政级别、无行政主管部门，也正是如此，招商银行勇于创新、大胆探索，形成了独特的发展模式。

1993年底，《经济日报》以《异军突起，“招银模式”引起金融界广泛关注》为题，首先提出了“招银模式”，从五个方面对此进行了总结。

第一是董事会领导下的行长负责制，前文已有解析，不再赘述。

第二是实行总、分、支行各级行长领导下的副行长分工负责制。具体来说，在选拔领导班子和主要业务部门负责人的时候，须从具备一定金融理论知识、有实际领导和管理银行工作经验、有高级技术职称或高学位的人员中选拔。

第三是探索建立“一级法人、多级经营、集中领导、分级管理”体制。“一级法人”指总行对分行承担领导、管理、稽核、监督、检查职能，所有分行都不具备法人资格；“多级经营”指总、分、支行每一级都行使经营职能，但不同层次所具备的权限不同；“集中领导”指总行对分支机构实行统一规章制度、统一调度资金，全行经营管理的重大决策、大额融资等权限必须集中于总行；“分级管理”指总、分、支行在干部管理、员工编制管理、资金管理、贷款审批、财产管理、机构管理等方面，各有不同的管理权限，在权限范围以内独立负责，超越权限范围的必须逐级上报。

第四是建立人事激励约束机制。从一开始在人事管理上引入竞争机制，这套市场化的人事激励约束机制被概括为著名的“六能机制”：员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下。

第五是初步建立风险管理体制。由于从创建之初就明确了“自担风险”“自负盈亏”，因风险事件造成的损失也只能用企业自己的利润去弥补，因此，追求稳健的风险偏好从一开始就深深植入招商银行的基因，之后主攻零售业务以及克制规模冲动向轻型银行转型，背后的风险控制理念都是一脉相承的。

科技助力：从“一卡通”到“一网通”

“一卡通”和“一网通”是零售业务中的王牌产品，很多忠实用户就是从这两个产品开始接受招商银行的服务。

1995年1月1日，正式启用联网终端进行会计记账，结束了手工核算账务的历史，也让产品创新成为可能。招商银行率先拿出的新产品叫“存款凭证卡”，将多张存折信息集成在一张卡上，卡号视同账号，必须与个人密码同时使用，这样就解决了携带多本存折不方便的问题，也不用担心被别人看到资金流水和余额。6月，“存款凭证卡”升级为多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡——“一卡通”，完全实现了客户号管理的理念，客户在招商银行所有的账户和服务都可以用一张卡片来完成，掀起了中国储蓄服务方式的一场革命。由于最早的卡片上印了一只熊猫，一卡通当时还被客户亲昵地称为熊猫卡。

在“一卡通”诞生之后，做了上千个中间业务功能，截至1998年末，“一卡通”累计发卡量达到337.3万张，成为招商银行在银行业的成名作，对于确立招商银行在个人储蓄业务领域的领先地位起到了至关重要的作用。 “一卡通”成功地吸引了越来越多的客户，但在网点少的情况下，也导致营业网点排队压力越来越大。如何规避营业网点少的竞争劣势？如何才能在规模不够大的前提下服务更多客户？什么样的服务能让客户不来网点就能解决问题？在这样的压力下，招商银行科技部门推出了国内第一个电话银行服务，继而研发了的“一网通”。

1998年4月,成为国内首家提供网上支付服务的银行。“一网通”不只有支付功能，招商银行把其建为包括网上企业银行、网上个人银行、网上证券、网上商城、网上支付在内的完整银行服务体系。从“一网通”时代开始，“水泥+鼠标”的网络化经营思路逐渐成型，招商银行开始尝试用先进的网络技术对传统银行业务流程和管理流程进行整合和再造。

服务为本：牛奶咖啡免费喝

1994年6月28日，辽宁代表处升级为沈阳分行，迫切需要开拓当地业务。20世纪90年代的银行业务相对比较简单，基本上就是拉储蓄存款和向企业放贷款。在当时的经济环境下，对于一家新进入当地市场的银行，放贷款的对公业务非常难做，所以时任沈阳分行行长的孙培泮决定从拉存款入手。可以说是在市场倒逼之下，沈阳分行成为新中国最早具备市场意识和服务意识的网点之一。

可是做零售业务又谈何容易呢。作为一家没人知道的新银行，名字前面连“中国”两个字都没有，到底凭什么让客户放心把钱存在招行呢？ 在那个银行还有些“门难进、脸难看、事难办”的阶段，沈阳分行推出“牛奶咖啡免费喝”的服务，自然产生了轰动效应，听说有免费牛奶的沈阳市民纷纷跑来，甚至每天早上都有人拿着干粮在门口等着吃早饭。

成本压力还不光来自免费喝的牛奶。当时，放在银行公用的笔容易丢，所以很多银行就拿圆珠笔芯用胶布缠几圈当笔用，丢了也不心疼。沈阳分行却专门订做了红木笔架，上面直接放钢笔，结果笔架和钢笔经常就被客户偷偷拿回家。孙培泮同样认为没关系，被拿了就补上新的，反正笔架和钢笔上都印着，拿回家也可以当广告。后来沈阳分行还订制了一大批印着“一卡通”的红色雨伞，遇到下雨天就免费借给客户使用，发出去的数量之多，以至于沈阳一下雨就是满街的“招行红”。

在这些当年银行业非常少见的服务措施之下，的知名度迅速提高。1997年，沈阳分行又率先成立客户服务部，从早期“牛奶咖啡免费喝”这样的简单做法，逐渐发展为完整的银行服务理念。由服务带动业务发展也成果显著，沈阳分行营业部储蓄存款在1997年底突破10亿元，成为东北地区银行系统和招商银行系统存续存款增长最快的营业网点。

在沈阳分行依靠零售业务取得突破之后，“服务文化”从的特色，发展为其最重要的竞争优势之一。这背后是一套细致入微的服务体系，如果没有这套体系在后面做支撑，像“牛奶咖啡免费喝”这样的活动就会沦为一个宣传噱头，此外，这种服务文化实际上是围绕着招商银行自身的市场发展战略而产生，同样深深根植在了招商银行基因中，在之后零售业务发展中，服务为先的理念和文化始终贯穿其中并得以多方面呈现。

回顾零售业的历史，2002年是意义非凡的一年。

2002年10月，招商银行正式推出“金葵花”产品和服务体系；两个月后，招商银行发行了国内首张国际标准双币。

相比率先闯入蓝海，向日葵更像是一场自我革命，无论是对招行还是对行业都带来了深远的影响。

二十年过去了。向日葵从无到有，开创了中国财富管理的新时代。促成了客户的分级管理、资产配置、数字化管理等系统，搭建了财富开放平台，从中心化运营走向生态共赢。通过不断的创新，实现了持续的引导，带动了整个行业向大财富管理的进化。

这也奠定了招商银行作为中国零售银行标杆的市场地位。本文试图回答的是，20年来，招商银行做对了什么？

一是率先建立专业化、市场化的服务体系，以服务立业。

二是率先建立客户分层体系，开创精细化、差异化经营先河。

第三，率先从存款转向AUM，让零售银行回归本质，以客户为中心。

第四，率先推进深度数字化，以3.0模式推动AUM与MAU的有机融合，让优质财富管理服务飞入寻常百姓家，开启银行业在数字化时代的生存范式。

银行业归根结底是服务行业，以客户为中心是不变的准则，围绕时代的发展和客户需求的变化不断创新才是有持久基础的必由之路。

这就是招行不断创新的秘诀。

2002年，中国加入世贸组织的第一年，这是一个充满活力的时代的开始。

当年4月，招商银行登陆上交所，成为当时国内总股本、筹资金额、发行量最大的上市银行，也是国内第一只完全按照国际会计准则审计上市的银行股。通过此次上市，招行知名度和资本实力实现了飞跃，历史遗留问题得以顺利解决，成为中国最轻的银行。

同时，在招商银行15周年之际，招商银行首次组织了以“招商银行因你而变”为主题的路演，为向日葵的绽放奠定了基础。

10月10日，招商银行在全国各分行推出向日葵产品和服务系统，为高端客户提供高品质、个性化的综合理财服务。当时商业银行普遍以公司业务为主，而零售金融刚刚起步。国内以“中心”为名的理财服务，大多是概念上的推广。

在系统设计上，招商银行提出了“生活品质最大化”的理财理念，为向日葵设计了全方位的理财服务体系，包括“一对一”的理财顾问、优越专属的理财空间、丰富及时的理财资讯、全国一路随行漫游、特别超值优惠、丰富多彩的金融套餐、在家门口便捷的服务渠道等七大方面。

招行选择了高举高打。从2002年10月10日，向日葵金融服务第一次新闻发布会，宣告了向日葵金融服务的诞生。短短三个月，招行举办了16场新闻发布会，100多场产品推介会等专题活动，20多场金融培训讲座，数万客户参与其中。

从首战结果来看，也是超出预期。截至年末，向日葵VIP客户数达到3万余家，“向日葵”客户新增存款53亿元，比原计划增加3亿元；人均理财交易金额近150万，三倍

服务才是真正的核心：向日葵理财不仅仅是产品营销，更是服务体系的构建。它的出现引发了国内银行零售金融业务的变革。

服务是招商银行的质量之本。早在1987年，招商银行就确立了“服务立业”的经营方针，并在国内同行中率先推行“四服务”，即站立服务、微笑服务、面对面服务和上门服务。在业内，招行的免费牛奶咖啡和红伞依然被人津津乐道。

对于招行来说，“服务至上”的理念已经无处不在。就在2002年，招商银行首创的取钱送信封服务，还被《新周刊》评为“我们这个时代最富有的人的50个细节”之一。

向日葵的诞生看似偶然，实则充满必然。

顾客分层，即市场细分，起源于20世纪50年代中期，由学者温德尔史密斯提出。

这一理论是基于客户需求的异质性和银行资源的有限性。客户分层是将银行的客户群按照不同维度进行细分的过程，从而为客户提供精细化、差异化的服务。

总之，如果没有客户分层，优质服务将是无本之木。正是凭借向日葵的推出，招商银行牢牢把握客户需求，在国内最早建立了银行零售客户分层服务体系，引领行业潮流。

2004年7月，招商银行对资产50万以下和5万以上的客户进行细分，推出一卡通金卡，这是国内首张具有强大理财功能的。从一卡通通用卡、一卡通金卡到金葵花卡，招行层级体系初步建立。

2007年8月，作为最早涉足高端金融服务领域的中资银行，招商银行在多年高端客户管理经验的基础上，正式推出为资产千万以上高端客户提供财富管理服务的私人银行。

2009年4月，招商银行正式推出“金葵花”钻石品牌，为金产500万元至1000万元的钻石级客户提供服务。这是招商银行对向日葵客户金融服务需求的进一步细分。此前，招行已在深圳、南京、杭州等地试点钻石级客服。

到目前为止，招商银行已经形成了包括向日葵、向日葵钻石、私人银行在内的中高端客户分级管理体系，为不同财富阶层的客户提供差异化服务。这一服务体系与一卡通、信用卡、两大app有机融合，共同构筑了招行“零售之王”的基础。

随着客户分层的逐步完善和成熟，招商银行的服务水平一直处于领先地位。于是，在中国城市化进程最快的20年——，招行与富裕阶层、新兴中产阶级一起成长，迎来了全方位的腾飞。

如今，向日葵及以上客户为招商银行贡献了超过80%的AUM。招商银行财报显示，截至2022年一季度末，向日葵及以上客户近390万，其AUM余额超过9.2万亿。

银行业有一条金科玉律：存款成立。

这四个字充分体现了银行负债业务的重要性。它不仅是银行资金的主要来源，也是开展各项业务的基础，是建立和繁荣银行的基础。

例如，去年其平均存款成本率已降至1.41%，甚至低于国有大行：工行、中行、农行、建行、交行分别为1.67%、1.66%、1.71%、1.73%、2.29%。低息不仅带来可观的息差，也让招行从容培育优质客户群和低风险业务，进入低波动高增长的良性循环。

但是，这是结果，不是原因。银行的成立要靠存款，但是存款从哪里来？或者回到我们的逻辑Or

招行存款成本低，归因于大规模低息活期存款的涌入。去年招行核心存款日均余额5万亿元，其中活期存款日均余额高达3.7万亿元。但活期存款规模越来越大，是因为以AUM为纲的服务体系：越来越多的客户选择招商银行作为支付结算和理财的主要账户，贡献了源源不断的沉淀资金。

纵观整个行业，招商银行无疑是第一家从存款转向AUM的商业银行。看似简单的变革背后，意味着一系列深刻的内部变革，从人事管理、考核激励到企业文化，必然会触及既得利益，因此很难真正在大多数银行落地。

向日葵推出后不久，2004年4月，招商银行在国内推出了筹备一年多的“财富账户”:国内首个集资金配置、、智能理财等功能于一体，集多卡统一管理、多渠道理财投资于一体的综合性个人金融服务平台。

招行当时的野心是为个人客户提供现金池管理，统一管理各类银行卡，连接、、外汇等各种投资渠道。以“财富账户”为核心实现个人财富的统筹管理，统筹各种生活理财安排和投资增值。流行的一句话，——主账号。

到了2007年，在考核体系上，招行率先从“以存款为纲”转向“以AUM为纲”，在业内引起不小的震动。回过头来看，此举极大地奠定了招行“零售之王”的基础，也标志着向以客户为中心迈进了一大步。

日积月累，久久为功。招商银行做到了，借助股份公司的力量，做到了堪比国有大银行的AUM规模。今年一季度末，招商银行零售客户数达到1.76亿，零售AUM超过11万亿。

在很多方面，招商银行一直在探索金融业的新前沿。

特别是作为总资产接近10万亿元的全国性股份银行，招商银行需要在金融机构特有的安全性和稳定性与创新的不确定性之间找到平衡。

向日葵理财诞生之初，专属VIP客户经理的“一对一”服务成为向日葵理财快速获得客户认可的必经之路。随着AUM规模的快速扩张和移动互联网时代的到来，破解服务能力的半径不再仅仅依靠线下网点的扩张，而是依靠金融科技。

它所隐含的是招商银行的全客户战略宏图：在构建领先的中高端金融服务体系后，招商银行已成为最受富裕阶层和新兴中产阶级欢迎的金融机构之一。但是，与国有大银行相比，招行在网点布局上的局限性决定了其大众客户群相对有限。零售之王要想走得更远，就必须突破这个3354的关口，打通AUM和MAU，以数字化运营打破网络瓶颈。

于是就有了2018年开始的零售金融3.0转型。2021年，招行更清晰地描述了3.0模式的内涵，即“大财富管理的业务模式、数字化运营模式和开放融合的组织模式”。过3.0模式。招行构建了领先同业的数字化、平台化、生态化能力，为客户提供互联网头部平台的体验，更好地兼容线上线下服务。

在这场新的战斗中，MAU成为了数字化转型的牛鼻子。招行全面开放并持续开放流量入口，App用户和月活跃用户规模大幅增长。截至2021年底，招商银行App累计用户数达到1.7亿，mau 6542万。

在此基础上，招商银行开始探索如何深化“人的数字化”以及如何促进二者的有机融合

2020年，招商银行提出打造大财富管理体系，提出“开放融合”，首创FPA(全客户融资)经营理念。当年6月，招行在业内率先推出了银行理财子公司的产品。2021年初，招商银行正式宣布打造“大财富管理价值流通链”，这将是该行未来五年的工作主线。

这也承载了招商银行的普惠使命：在深入服务高端客户20年后，如何利用金融科技进一步拓宽财富管理服务的覆盖面，创新服务方式？换句话说，如何让以向日葵理财为代表的优质服务突破中产阶级客户的限制，让理财飞入寻常百姓家？

从玩法来看，招行一方面构建流量产品矩阵，以此向鲍超开放支付主账户和理财主账户，降低理财门槛，开启年轻客户理财第一课。据悉，近期购买超潮宝的客户数量已突破2000万，大大拓展了招行理财服务的覆盖面。

另一方面，招商银行依托“人的数字化”，不断升级客户服务能力，探索未来银行智能化服务新模式，形成“客户经理远程服务App”7 * 24小时服务网络，随时随地响应亿万客户。

从0到1，从小人群到大众，从封闭到开放，从销售到配置，这是向日葵理财20年来的开花之路，也是中国财富管理行业和零售银行发展的缩影。在这个过程中，招行不断发展壮大，零售之王声名远扬。

正如有客户评价的“招行不变，常新”，就像太阳下的向日葵，客户是孙3354，以客户为中心，因客户而变，是永生之本。

站在向日葵20周年的今天，这是招商银行给中国金融业带来的最有意义的启示。