内容摘要：纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

是企业在两个可能的方向上扩展现有经务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

是指企业利用自己在产上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行的战略。在中，物流从反方向移动。即通过获得的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货太高或供货方不可靠或不能保证时，企业经常采用这种战略。

后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。

当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。

一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。

例如，公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。

前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。

与后向一体化战略相反的是分解化战略（deintegration)。即通过外购取得企业所需要的原材料和零部件。

后向一体化战略的选择要

后向一体化战略的选择要点是：

• 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

• 供应商数量少而需方数量多。

• 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力。

• 价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

• 现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。

• 企业需要尽快地获取所需资源。

后向一体化战略适用准则

企业当前供应商存在以下不足：

• 对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

• 现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

• 原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

• 企业所处行业正在迅速发展，对上料需求将不断加强；

• 供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

• 企业具备自己生产原材料所需要的资金和。

后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应

无论企业处于阶梯的哪一个级别，都是在维护其产品或服务的销路。此外，一体化还有助于保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。

目前，在亚洲的许多产业领域里都存在着这种导致后向一体化的因素。实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。在这一点上，迈克尔·波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。

所谓产业，就是生产同一类商品和服务的企业的集合。
一般来说，决定产业竞争程度的有五种力量，也就是所谓的波特五力，供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力最重要的一点启示是：分析一个产业的时候，不能只关注现有的玩家。
一个产业的新进入者面临的壁垒来自于六个方面，包括：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得经销渠道、政府政策。

作为进入壁垒的规模优势：
1.要注意由于规模经济而导致的成本降低可能是牺牲了以下能力：产品差异化和快速开发专有技术（失去了船小好掉头的优势）
2.如果某些设备和技术是按照规模经济设计的，因而专业化有余而灵活性不足，一旦发生新的技术革命，则规模大的企业可能反而有劣势（沉没成本高）
3.缺乏自主研发新技术的动力（受困于过去的优势）
这些集中起来反映了一点：规模经济也是有成本的。

2.这种经验是特有的并且竞争者及新进入者不可能获得的（IBM？）
3.如果经验不能保持独家所有，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们可以不受旧经验的制约。（后进入者可能具有后发优势）
永远都要从多方面考虑问题，全面的视角一定不会出错！

与规模无关的成本优势，包括：

以下因素可能导致现有竞争对手之间激烈争夺：
1.众多的或势均力敌的竞争对手。
3.高固定成本或高库存成本（不能轻易减产）
4.缺乏差异化（螺纹钢）
5.大幅度扩容（产能过剩）
6.多元化的竞争对手（很难预测竞争对手的行动）
7.高额战略利益（占领某个市场的示范效应）

产业增长缓慢，竞争通常比较激烈，但是如果是缺乏进入壁垒的高增长行业，其竞争仍然会比较激烈，例如90年代的保健品行业，VCD机行业和近年的团购网站。

大幅度扩容——产能过剩（反映的是个体理性与群体理性的冲突）
多元化的竞争对手——竞争战略的多样化

壁垒与盈利性：进入壁垒低退出壁垒高，回报低且高风险；进入壁垒低退出壁垒高，回报低但稳定；进入壁垒高退出壁垒低，回报高且稳定；进入壁垒高退出壁垒高，回报高且有风险。

1.相对于卖方的销售量而言，购买时大批量和集中进行的（沃尔玛相对于珠三角出口小厂）
2.客户购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分（客户有动力去尽可能降低成本）
3.采购的是标准的或者非差异化产品（可以非常便利的转换）
4.客户转换成本极低(对于卖方基本上没有依赖性）
5.客户盈利低（迫使客户尽可能压低成本）
6.客户采用后向一体化的显示威胁（不行的话就自己生产了）
7.产品对客户最终产品的质量及服务无重大影响。
8.购买者掌握充分的信息。

1.供应商产业有几个公司支配且集中度高于客户（铁矿石之于钢铁厂）
3.该产业并非供应商集团的主要客户（供应商并不依赖于该产业）
4.客户高度依赖供应商的产品
5.供应商集团的产品已经差异化或者已经建立起转换成本
6.供应商集团便显出前向一体化的显示威胁

产业竞争中的政府作用力（法规、准入、补贴等）

一句话形容五力分析：一个行业被看作一个由竞争者组成的集合，这些竞争者追求与消费者和供应商之间讨价还价的能力；它们彼此之间激烈竞争，并且需要面对新的进入者和替代产品的威胁。

差异化可以源于以下几个方面：1.设计或者品牌形象；2.技术特点；3.外观特点；4.客户服务；5.经销网络。

细分市场的龙头企业会是不错的投资对象（目标聚集）。“夹在中间”是最为糟糕的情况，同时追求多个目标，往往一个也得不到。

成本领先的风险在于：市场变化，过去在技术装备上的投资可能大打折扣；专注于成本也许会使其忽略了市场的变化，通胀会侵蚀现有优势；

差异化的风险：面临低成本对手的竞争；客户所需要的差异化程度下降；模仿使得差异化程度下降。

1.如果成本领先策略的竞争对手与目标积聚公司间的成本差距变大，会使得其优势被抵消；
2.战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或者服务的差距变小；
3.竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场，因而使得目标积聚公司显得不够集聚。

差异化与目标集聚战略都面临着低成本对手的竞争。

第三章 竞争对手分析的框架

制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手；在分析竞争对手时，管理者需要避免两大错误假设：一，系统性地分析竞争对手是不可能的；二，我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在与他们竞争。

对目标的了解可以预测每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，从而这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其他公司的战略举动作出反应的魄力。（由动机到行为）

潜在竞争对手有三种：容易进入本产业的公司；进入本产业可以产生明显系统效应的公司；其战略的延伸比较导致加入本产业竞争的公司；可能前向一体化或者后向一体化的公司。

在分析竞争对手的时候，一定要了解竞争对手的业务目标，包括：1.财务目标；2.对风险的态度；3.价值观和信念；4.组织结构；5.控制与激励机制；6.会计系统与规范；7.领导阶层的构成；8.领导阶层对未来发展方向的看法是否一致；9.董事会的构成如何；10.是否有合同义务会限制公司的选择范围；11.是否存在政府的反垄断法案。

如果对手是大型集团的一个单位，还需要考虑：其母公司整体业绩；其在母公司中的相对地位，是否为核心业务或能够为其他部门提供非常大的支持作用；

*竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每一个竞争对手的假设，有两类假设：
一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业中其他公司的假设。

用以下的问题可以弄清竞争对手的假设以及假设是否合理。
1.从竞争对手的公开言论、管理层表态中可以看出；
2.分析其历史上的行为从而看出其思路；
3.是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？
4.公司创始人的个人风格是否会影响公司的关键假设？现任高管过去的职业生涯中做了哪些决策，反映出什么思路？

考虑竞争对手的能力时，不妨从以下角度入手：产品、代理商/分销渠道、研发能力、销售能力、总成本、财务实力、管理能力、公司业务组合、适应变化的能力。

市场信号是指一个竞争对手的任何行动。有些信号是虚张声势；有些信号是警告，还有些表示某些行动的趋势。

1.行动的提前宣告（告示、威胁、沟通、欺骗等）
2.在既成事实之后宣告行动或者结果；
3.竞争对手对产业的公开讨论（如行业论坛等）
4.竞争对手对自身行动的解释与讨论。

在同一行业的不同企业，经常会面临类似囚徒困境的局面。此时的竞争行动包括：无威胁或合作行动，威胁行动和威慑行动。如果一个产业结构上存在不稳定性，那么就有竞争战的可能。

在下属情况下，行动被认为不具有威胁：
1.调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至未能发现；
2.竞争对手的自身意识，关于产业的假设使得其不关心某些行动（微软对早期的google的看法）
3.以竞争对手资深标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。

涉及到威胁的主要问题如下：
1.报复的可能性多大？
2.报复到来的时间多快？
3.报复的潜在效果如何？
4.报复的强烈程度如何？

构成可靠承诺从而可以传达承诺的要素如下：
1.资产、资源和其他一些可以迅速地执行承诺的手段；
2.明确的执行承诺的意图，包括坚定地兑现承诺的历史记录；
3.无路可退或者道义上不能退却的决心；

如果一个企业看起来是不可战胜的，那么战争就不会发生。

第六章 对客户和供应商的战略

客户选择以及战略的框架：
1.相对于公司的购买需求是否匹配；
3.结构地位：固有价格谈判实力（能力），运用这种价格谈判实力寻求压低价格的意向（愿望）

客户固有价格谈判实力弱的客户的特点：
1.与卖方的销售量比，他们的购买量小；
2.他们缺乏足够的选择余地；
3.选购、交易或者谈判的成本高；
4.缺乏可靠的后向一体化的威慑力量；
5.他们转换卖主时的固定成本较高。

选择供应商这件事情上，有几个关键的对策：
分散购买；避免转移成本；促进产品标准化；形成后向一体化的威慑；有限一体化的应用。

第七章 产业内部结构分析
企业可以在专业化程度和纵向整合两个领域发力，形成四种模式或者说四个集团：
A.完整产品线、纵向整合、低成本；
B.窄产品线、组装者、高价格、高技术、高质量；
C.中等产品线、中档价格、低质量；
D.窄产品线、高度自动化、低价格

这四个集团之间也存在移动壁垒，决定了公司是否能从产业内部一个集团跳到其他集团。

主要的移动壁垒包括：规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府政策。

产品生命周期：导入期、增长期、成熟期、衰退期；
对于产业生命周期的批评意见：
1.对于不同的产业，各阶段的持续时间会非常不同，并且同一个产业处于生命周期的哪一个阶段通常不很清楚；
2.产业的增长并不是总呈S型，有时候产业跳过成熟阶段，直接从上升走向衰亡。
3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状，并且以不同的方式来扩展他。
4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同。

影响增长的长期变化的五个因素：
1.人口因素；2.需求趋势（受买主群的生活方式、文化、社会条件的影响）
3.替代品相对低位的变化；
4.互补产品地位的变化（深入了解互补产品和了解替代品一样重要，互补产品应该是广义的）

第九章 零散型产业中的竞争扎略
2.不存在规模经济或者经验曲线；
3.高运输成本（例如混凝土）
4.高库存成本或者不稳定的销售波动；
5.与客户或者供应商交往时无规模优势；
6.有些重要方面的规模不经济性；
7.存在多种市场需求；
8.高度的产品差异化，特别是当这种差异化是基于形象的基础上；

1.创造规模经济或者经验曲线；
2.使多样的市场需求标准化；
3.使造成零散的主要因素中立化或者分离；
4.通过收购获得临界批量；
5.尽早发现产业趋势；

如果始终无法改变行业的零散状态，又如何应对：
1.严格管理下的零散化；2.增加产品附加价值；3.产品类型或者产品细分的专业化；
4.顾客类型专门化；5.灵活类型专门化；6.集中地域；8.简单朴实；

在零散行业中制定竞争扎略的步骤：
1.产业的结构和竞争者的地位是怎样的？
3.零散是否可以被克服？
4.克服零散是否有效？企业如何定位以实现？
5.如果零散是不可避免的，对待这种情况的最佳选择是什么？

第十章 新兴产业中的竞争策略

新兴产业意味着游戏规则不明朗，也意味着风险和机会并存。
新兴产业共同的结构特征包括：
1.技术不确定性；2.战略不确定性；3.高初始成本但成本急剧下降；
4.萌芽企业和另立门户；5.首次购买者为主；6.目光短浅；7.存在补贴

新兴产业的早期移动壁垒：
1.专有技术；2.获得分销渠道；3.得到适当成本和质量的原材料与其他投入（熟练劳动力）
4.经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使得其个更为显著；
5.风险是资金的机会成本迅速增加，因此增加了有效的资本壁垒。

第十一章 产业向成熟转化

产业的成熟转化期是一个企业的关键时期。

要点一：转化中的产业变迁
1.增长放慢意味着市场占有率方面的竞争更为激烈；
2.产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售；
3.竞争经常趋于强调成本和服务。
4.产能和人员出现过剩。
5.制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化；
6.新产品及应用更加难以获得；
8.产业利润下降（暂时或用久的都有可能）
9.中间商的利润下降，但其话语权增长

要点二：转化的战略含义
1.复杂的成本分析：使产品组合合理化；正确定价；
2.生产流程创新和为制造进行设计；
3.对现有客户增加销售；

要点三：成熟组织的含义
1.对财务状况的期望下降；
2.组织中更多的纪律限制；
3.对提升的期望下降；
4.对人的问题更加重视；

第十二章 在衰退产业中的竞争战略
定义：从战略分析的视角来看，衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。

需求状况的结构性决定因素：
1.不确定性(需求是否下降的不确定性）
2.衰退的速度与形势（衰退的速度越慢，越不容易被察觉，对未来衰退的不确定性越大）
3.剩余需求的购买力结构（如果剩余需求来自对价格的不敏感的客户和一些价格谈判力不够的客户，那么幸存者在终局竞争中是有利可图的）

2.退出的固定成本（劳动力安置成本、清算的法律成本）
3.战略性退出壁垒（关键战略中的一环）

1.领导战略（从衰退行业中获利，如纽克钢铁）
2.局部领导（从某一个细分行业中获利）
3.收割战略（减少产品型号、缩减销售渠道、放弃小客户、减少服务）

第十三章 全球性产业的竞争

参与全球竞争的三种方式：特许经营、出口和对外直接投资；

引出问题：如果参与全球竞争，一定是因为有竞争优势，这种优势从何而来？
1.比较优势；（美国在生物技术、金融、IT，中国在劳动力密集型）
4.物流的规模经济；(马士基）
5.营销的规模经济；（可口可乐，宝洁）
6.采购的规模经济；（沃尔玛）
9.生产的移动性（全球外包）

运输和储存成本；对当地销售力量的依赖；不同的产品需要；
当地维修；已建立的分销渠道；对交货时间的敏感性；缺乏世界性需求；
不同的销售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术；
关税与配额；政府部门对本土企业的优先购买；政府坚持研究开发本土化或者部件生产本土化；对当地企业的税收、法律及其他优惠；本国政府颁布的不利于该国企业参与国际竞争的规章与法律（美国的军火出口）

1.规模经济增强；2.运输或者储存成本降低；3.分销渠道变化（阿里巴巴）；4.要素成本变化；5.国民经济和社会环境变化；6.政府约束减少；

刺激全球化的战略创新：
1.产品重新定义（HONDA将摩托车定义为一种实用、风格明快的交通工具）2.辨识市场细分（BOSCH在小型电动工具中的地位）
3.适应成本降低；4.设计变化；5.对生产一体化要求的放松；

在全球产业中的竞争所面临的问题：
1.政策目标不完全从经济角度出发（由此导致退出壁垒大大增加，例如京东方）
2.在主要市场与东道国政府的关系；3.系统性竞争；4.竞争者分析中的困难

1.宽系列的全球竞争；2.全球积聚；3.国家性积聚；4保护下的局部一隅市场

影响全球性竞争的趋势；
1.国家间的差别减少；2.更积极的产业政策；3.国家队特有资源的认识和保护（eg.中国对稀土，欧佩克对石油）
4.更自由的技术转移；5.新的大规模市场逐渐兴起；6.新型发达国家之间的竞争

第十四章 纵向一体化的战略分析

纵向一体化：用企业内部交易区代替市场交易（可能更便宜、风险更低，更容易协调）

纵向一体化的战略意义：规模效应、被迫开发技术、确保供应、差异化能力（专有零部件如sony的记忆棒）、提高进入和移动壁垒。

纵向一体化的战略成本：克服移动壁垒的成本、增加经营杠杆、降低改变供应商的灵活性、较高的全面退出壁垒、弱化激励、对管理的挑战；

纵向一体化决策中容易犯的错误：
1.在某一个环节中较强的市场化地位能够自动扩展到其他领域；
2.内部交易总是比较便宜；
3.通过一体化进入一项竞争激励的产业总是有意义的；
4.在纵向链上的某部分所获得的经验能够自动适用于其上游单位或者下游单位的管理要求。

第十五章 业务能力扩展
业务能力扩展可能是企业最重要的战略决策之一。

从宏观的角度来看能力过剩的原因：
2.结构因素；（如重大的退出壁垒、供应商施加的压力，一体化的竞争者）
3.竞争因素；（如大量竞争者、缺乏市场领导者）
4.信息流；（对未来预测的夸大、市场信号失灵）

1.融资限制；2.经营多元化；
3.财务背景的高管取代销售预生产背景的高管；
4.普遍认为极大的未来的不确定性；

第十六章 进入新业务领域
基本途径：内部发展或者并购；

通过内部发展进入新领域需要考虑的基本问题：
1.新业务的投资成本；
2.克服其他结构性进入壁垒的附加投资，例如商标；
3.由于现有企业对进入企业进行全面报复而产生的预期成本；
4.进入新业务所产生的预期现金流；

进入新领域的基本方法：
1.降低产品成本；2.低价销售；3.提供广义上的优质产品；4.引入新的营销模式；5.发现新的合适位置；

通过并购进入新市场的问题：
1.客户掌握更多信息；2.投标者过少；3.经济环境的影响；4.代售公司质地差；5.卖方除了价格以外的成本（如保留管理层及工人）