当今时代，战略与执行力是一个热门的话题。没有战略的企业很少，战略没能成功实施 的企业很多，原因何在？企业经营计划如何与企业战略成功对接，执行力究竟如何形成，是许多企业面临的困扰。
遗憾的是，目前的培训市场鲜见能够帮助你实现这一目标的解决方案。
本课程将欧美企业成熟应用的先进管理工具完美呈现在你的面前，通过分享大量的应用实例，帮助你快速理解和运用先进理念支持下的先进工具。课程最后还将进行企业经营的模拟演练，确保课程结束的时候，适合你企业的经营计划的模板就呈现在你的面前。这就是OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures）经营计划解决方案。
{课程对象} 总经理，部门经理
1、 了解年度经营计划对企业战略及经营目标的重要性
2、 掌握高效的年度经营计划工具OGSM
3、 掌握OGSM的进度管理方法-工作主计划
4、 掌握OGSM的绩效管理方法-成绩卡
5、 掌握OGSM的能力准备方法-技能矩阵
6、 学会运用OGSM制定年度工作计划
7、 学会运用OGSM提升企业执行力
3、 战略管理的四个阶段
4、 战略地图的四个层面
5、 战略与年度经营计划的对接
二、企业经营目标与执行状况
1、 经营目标的基本内容
2、 目标与现实的差距
3、 年度经营计划的重要性
三、高效的年度经营计划--OGSM
2、 OGSM四个要素之间的关系
4、 OGSM的层次与分解
5、 制定适合你的OGSM
四、OGSM与年度预算的关系
2、 有效的年度预算方案
3、 OGSM与年度预算的结合
五、OGSM的进度管理--工作主计划
1、 什么是工作主计划
2、 如何制定工作主计划
3、 时间管理与优先顺序表
4、 工作主计划的执行要点
5、 如何更新工作主计划
六、OGSM的绩效管理--成绩卡
4、 成绩卡能带给企业什么好处？
七、OGSM的能力准备 -- 技能矩阵
2、 如何制定技能矩阵
3、 如何更新技能矩阵
4、 技能矩阵与员工能力提升
八、OGSM与企业执行力的提升
2、 如何打造企业执行力
3、 OGSM推动执行力提升
- 讲授- 练习- 小组讨论- 案例分析 - 启发式、互动式教学
看王磊老师的书，学习有效制订经营计划是非常好的机会，上一次，从王磊老师的量化管理课程中，我们深刻理解到工作项目化，职业素养化这两个核心概念，并从企业所有者和管理者以及整体管理的十个契约上了解到如何有效进行组织量化管控，实际上就是管人理事有了科学依据，有了系统运营的能力。学习了经营计划的制定，实际上是对量化管理再一次深刻的理解，的确，年年都沉浸在计划制定之中，年年结果却不甚满意，方案已经成了管理者的心病，就本人16年企业管理经验而言，对于企业计划乱象感觉很多，主要体现有：
1、计划就是分配任务；
2、计划就是分出每月的工作重点；
3、计划就是促销计划或者费用计划；
4、计划就是想起来就制定，做起来就变；
5、计划就是大家按照老板的想法做所谓的策略和方案；
6、计划就是一个漂亮的空洞的虚话连篇的ppt。
这些情况我都或多或少经历过，的确，我也曾经如此制定计划，直至近几年有了科学的态度，知道做战略，做策略，做分解，做费用预算，做任务责任管控，但是也仅仅停留在市场、销售这两大体系的方案，充其量也只是一个项目介绍而已，有科学的态度，却没有科学的方法，系统内与其他部门形不成协同，工作过程与工作结果不能达成高度一致，这也是我自己当前管理和思维的瓶颈，学习完王老
师课程，我借昌镇同学的书看了一个晚上，若有所悟，大有启发，感觉经营计划茅塞顿开，有以下八个体会与大家逐一分享：
一 经营计划要深刻理解战略，战略是经营计划的方向；
二 经营计划的制定的管理前提是要建立合理的企业组织体系和树立企业量化管理思维，也就是工作项目化作为基础；
三 经营计划要牢牢围绕着营销价值链展开，要有强烈的adp模型意识；
四 经营计划要有充分的市场调研，并广泛的运用各种研究工具和方法；
五 要深刻理解目标、策略、项目、任务四者的关系和区别；
六 责任和预算是项目管理的前提和保障；
七 过程管控是经营计划实现的关键；
八 经营计划要结合企业的实际，一企一策，因地制宜。
针对这八我来谈谈我的理解。
一 经营计划要深刻理解战略，战略是经营计划的方向；
经营计划不是为做计划而做计划，企业管理过程中，我们如何去树立阶段性的目标和方向是一切管理的前提，这就是战略，战略决定了企业中长期的发展方向和思路，而经营计划是为战略服务的，他是战略工作的一个部分，在企业制定经营计划的时候，一定要清楚的进行战略回顾，也就是回顾在这个时间点，战略进度如何，有无问题，是否需要修正，在战略问题考虑清楚以后，我们再来看
经营计划，哪些工作是战略要求要做的工作，这些部分是战略工作，哪些工作是战略阶段要要求实现的业绩目标，这些是我们通过市场运营去实现的，是改善性经营计划，哪些工作是组织日常运营需要基础保障的，这些是维持性经营计划，我们必须将经营计划分成以上三类，一类工作是战略投入的预提，一类是业绩提升的策略，一类是基础运营的维护，这三者构成了经营计划，同时也保障战略有条不紊的前进和实现。
当然，深刻理解战略的前提是企业必须拥有战略，而且这个战略是正确稳定的，不能将企业战略当成儿戏，需要的时候研究，不需要的时候就闲置，没有战略的经营计划是无法承前启后，也缺乏发展的根基和动力的。
二 经营计划的制定的管理前提是要建立合理的企业组织体系和树立企业量化管理思维，也就是工作项目化作为基础；
经营计划的制定是企业管理效率的体系，而这个管理效率是必须在组织能力具体的前提下实施的，否则就会变成形式主义或者无法落地。我们看到经营计划是企业量化管理的一个组成部分，因此，他必须要求企业具备四个特点，一是有完整的组织架构，二是企业管理级员工具备一定的素质和管理能力，三是企业有量化管理的共识和认知，四是要有基本的企业绩效考核机制。缺乏组织架构，则经营计划只是一个工作分配而已，缺乏管理素质和能力，经营计划就是纸上谈兵，没有量化管理的共识和认知，经营计划就会
造成目标不清，项目不明，任务不知的状态，而没有绩效保障，经营计划的实施也就会导致虎头蛇尾，因此，经营计划的思想具备还只是经营计划的开始，一个企业只有具备以上四点基础，经营计划才能够按照王老师的管理思维有效制订和实施。
三 经营计划要牢牢围绕着营销价值链展开，要有强烈的adp模型意识；
经营计划不是工作分解，也不是工作重点描述，他之所以叫经营计划，就是计划围绕着经营展开，而一切企业的经营是以市场需求为导向的，核心就是营销价值链，如何去实现企业价值最大化和利益最大化就是经营计划的制订原则，因此，经营计划在符合战略要求后，更重要的考虑是如何去总结自己前期的市场状态，市场问题，市场机会，如何解决问题，把握机会，如何去实现自己的市场提升和发展，通过总结，通过swot分析方法，明确自己的发展方向，而在市场策略制定的时候，一个重要的依据是adp模型的运营，愿意买，买得到，买得起就是我们和市场一致的重要基础，如何从消费者态度、渠道因素、价格因素中去科学分析自己企业的长短板，并找到解决之道是非常关键的，好钢用在刀刃上，如果我们工作精准，方法得当，就一定能够事半功倍，相反，则事倍功半。
四 经营计划要有充分的市场调研，并广泛的运用各种研究工具和方法；
知道经营计划制订的方法和思路还只是一个线索，要让自己的经营计划精准而有效，进行充分的调研和运用科学的研究工具是非常重要的：
1、 运用swot的企业内外部环境分析法，分析自己优势、劣势、机会、威胁，找到自己的竞争发展之道；
2、 运用adp模型，知道消费者态度、渠道因素和价格因素，在模型中，还要有科学的调研和分析办法，要能够把握adp各项指标的尽量精准；
3、 清楚的运用渠道因素中的trc模型，知道终端表现、渠道满意度和终端覆盖率对于销售的重要性；
4、 知道ogsm的战略分析方法，知道整体目标、阶段性目标、策略和项目的分解；
5、 清楚的明白smart概念，针对目标的制定要具备具体、可衡量、可实现、相关和时间的概念；
当然，还有很多工具，如科特的五力分析法，独特卖点的usp，如stp品牌分析发，fab销售法，star关键行动分解，时间管理四象限法，项目分解甘特图等，这些在经营计划里面虽然没有讲到，但是在我们日常工作我们却常常要用到，因此只有有了科学的调研并很好的运用工具，我们的工作就能够实现简单、高效和精准。 五 要深刻理解目标、策略、项目、任务四者的关系和区别；
建立思维的层次很重要的，一切都要有高度，一切也都要有不断分解篇二：管理技能培训课程心得体会
管理技能培训课程心得体会
管理技能培训课程>心得体会 参加完两天的管理技能培训课程，收获颇丰。虽然都是一些基本的管理技能，但是很大程度上而言，基本的就是根本的。按照课程的框架，记录一下自己的心得。
· 关于“管理”：管理就是界定企业的使命（确定目标？），并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的责任，而激励与组织人力资源是领导力（如何实现目标？）的范畴，二者的结合就是管理。（附：一些关于管理的其他定义。
1、管理是如何确定战略并使战略得以有效执行的过程；
2、让别人做事的艺术；
3、利用他人来完成组织目标；
5、如何集众人之力达成企业使命。）
· 关于“管理者”：在一个现在组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力以达成的成果，那么他就是一位管理者。
· 关于“效率与效果”：
1、效率：正确的做事（把事情做好）；
2、效果：做正确的事（把事情做对）。企业的使命是效果，依赖于顾客价值的实现，关注于企业的外部；激励和组织是效率，关注与企业内部。明确效率和效果的差别，提醒管理者切勿因过多内部的具体事务而忘记了企业的使命和方向。
· 关于“专家和管理者”：专家提高效率；管理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的，但是侧重点显然不同。
· 关于“管理者要素”：
3、承担责任。管理者必须时刻自问：我的工作队实现组织目标起到什么作用？对公司目标实现产生了哪些实际的贡献？ 主管的责任是带领大家去完成具体的工作事项。 如果一个人只关注自己做了什么，那么他只能是一名员工，而绝非管理者。
· 关于“能力类型”：概念性能力对管理者而言更加重要，包括规划能力（设定目标，画饼）、决策能力、判断能力；人际性能力对于任何角色都始终重要；技术性能力随着管理层级的递增而递减，相对重视技术性能力而忽视概念性能力，则是专家型发展路线。
· 忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题，因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫”
2、安排和协调人力资源；
4、加强对任务的控制；
5、增强团队的工作效能和士气。
· 不愿意制定计划的原因：
3、制定计划浪费时间和精力。
· 制定计划的过程：设定目标--统筹规划（时间、人选、程序）--充分传达。有计划但不传递等于没有计划。你必须让你的下属知道并了解你的计划，这样有利与计划的顺利执行。在传递计划的过程中需要不止一次的传递，要反复多次，知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。
· 确定部门的工作目标：通过以下问题来确定部门的工作目标，
1、企业/部门的绩效（效果）在哪里？
2、谁是你的顾客（可以是内部的，也可以是外部的）？
3、顾客需要的是什么？
· 关于“顾客价值”：顾客购买的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满足，他购买的是一种价值。但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或服务。因此，作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么？重要性如何？可替代性如何？等等问题。
1、时间--合适开始？何时完成？；
2、地点--在哪里工作？
3、人选--谁是完成任务的最佳人选？
4、标准--怎样衡量结果？
5、程序--怎样完成工作？
2、让员工参与计划的过程；
4、区分计划与传达不等于区分计划与传达者。
1、目标--要到到什么样的预期结果？
2、时间--合适开始？何时完成？；
3、地点--在哪里工作？
4、人选--谁是完成任务的最佳人选？
5、标准--怎样衡量结果？
6、程序--怎样完成工作？
7、传达--怎样向有关人员传达计划？
· 做计划要看具体项目的情况和组织成熟度，标准不能完全一致，但万万不能没
· 计划本身不能是绝对死的，计划本身要预留弹性的空间，应对变化。如同下棋、战争、谈判一样，要时刻自问：如果我们这么干了，竞争>对手如何应对？合作伙伴如何反映？组织相关部门如何反映？
· 概率和统计均为未来决策提供依据所用，目的在于清晰的把握规律性事件
· 做计划不是做加法，做计划要知取舍，要懂得做减法。确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。
· 计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义，计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。如果计划与具体情况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。 · 计划本身必须结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而计划不同。正如兵法所言，打仗的办法千奇百怪，但要注重结果，而不仅仅是过程。
· 对未来的假设是做计划的基础，计划基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要及时应对变化，调整假设，以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。
· 计划是思考的工具，而不是最终的目的。这里的思考，指的是前瞻性的思考。
· 目标可在石头上、计划写在沙滩上。目标本身要明确，计划可以很灵活。
· mrkeeting 的工作关注的是趋势性问题。
· 沟通的方法和沟通目的的本质：通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。
· 管理工作总必须分清：什么是技术性问题？什么是沟通性问题？
· 不要有忙碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言，没有风是顺风。
· 知识性社会，选择性大大增加，但机会成本也大大增加。这需要>勇气去权衡和决策。变化越快，越使人容易迷惑，计划也就越重要。
· 设计师和工头的区别就在于，设计师是用来做计划的。
· 技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的：外部明确目标，内部提高效率。
· 时刻明确你的顾客是谁？顾客需要什么？提供产品（服务、工作）背后的价值给顾客。
· 计划的不是工作。计划的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。
· 团队成员的多元化和想法的差异，更体现出沟通的价值和重要性。
· 让执行者参与到计划中来，会大大的提高执行效率和效果。尤其是对于知识型组织而言。
· 计划是工具，不是目的。（计划是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、预测的工具。）
1、笔记 · 救火不是一个有效的管理方法。对组织资源的占用；降低整个部门的工作效率；容易养成修补的工作习惯。
· 管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。
· 避免频繁的救火：凡是以预计则不劳；科学周密的计划；关键项目要有应急预案；严格过程控制，防微杜渐；加强自我的时间管理。
· 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的（尽量避免扩大），重视重要而不紧急的（加大>投资），避免不重要且不紧急的（尽量避免），尽量减少不重要且紧急的（彻底消除）。
· 一天的计划：把今天要做的事情写在一张纸上；确定这些事情的优先顺序；按照优先顺序做完一件再做第二件。
· 抓而不紧，等于不抓。
· 计划和行动的完整周期pdca：plan--do--check--act 对应四个原则：标准、及时、反馈、调整
· 关于顾客抱怨：顾客抱怨是表面现象，根本在于产品质量、服务质量、员工满
意度。我们重视产品和服务质量，却很少重视员工满意度。客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。案例：海底捞火锅。
· 把事情分为三类：必须亲自做的、可以做的、别人做的。
· 日清管理（重要而紧急的事情），日高管理（重要而不紧急的事情）
· 集中精力处理问题，效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。
· 要学会拒绝干扰，尤其是拒绝上级的干扰。当然，要注意技巧。 · 时间管理的本质不是管理时间，而是管理消耗时间的事情，是自我的管理。做时间主人而非奴隶。
· 把员工培养成优秀的人，强将手下无弱兵。
· 管理体系越完备，容易让管理者关注内部的持续改进，但忽略了外部。
· 军队的执行力之强，关键在于布置了检查。
· 对于下属而言，他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种情况，有规律性的随机抽查是很好的管理方法。但必须要有规律！ · 检查和反馈的目的在于改进，而不是挑毛病。目的在于帮助员工成长，为员工提供改善工作的信息。慎用惩罚，不要把惩罚与绩效结合太紧，否则适得其反。
· 管理三重境界：不知己不知时--知时但不知己--知己知时。知道那些时间是归属与自己支配的。
· “紧迫感”不等于“效率”
· 由简入奢易，由奢入简难。
· 从重要的事情开始做，而不是从自己喜欢的事情开始做。按照重要性排序，而不是按照喜好排序。
· 一次性把事情做到位，避免修补，产生“胶水效应”
1、对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力；
2、对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间；
3、对组织：最佳利用人力篇三：管理技能培训心得 mtp管理与创新能力培训心得
这次培训所有的内容都是围绕“何为管理”和“什么是创新”、“怎样去创新”展开的。从中西方文化差异，到中西方管理的差异；从常见卫生间的标实，到一个企业中创新使用卫生间的标实。这让我都有着不同的感受。
西方人喜欢把抽象的东西客观化、数据化、公式化，或者说是模式化，对管理也是一样。例如对目标与时间管理可以用ogsm工具以smart原则，将大目标分解成明确的、具体的、可衡量的、可以达到的、以最终结果为导向的若干个小目标，充分利用资源，在一定的时间内达到目标。这样的模式我个人认为是很实际的，可操作的，可以较快的运用到现在的工作中。例如我们目前的很多工作虽然是有目标的，没有具体的步骤和指标（数据）作支撑，是笼统的理论性的，因而很难操作考核。例如：提高一定的效益，达到一定的水平、取得更大的成绩等等。
计划有了，计划的执行是需要人来完成的，为达高效执行与完成目标，分析人用脑的偏好及非语言行为的运用――这是我平
时从来接触过的内容，让我领悟到要做一名优秀的管理者，首先、必须要学会对人的行为、习惯进行分类，这一是利于对冲突问题的解决，二是通过分析与理解，针对个体差异，使用非物质激励，激发大家的工作热情。还有个吸引我的理论是“马斯洛的需求层次”，在有效的把握员工心理需求上还是很有用的，只有我们知道员工“需要什么”，才能更准确的把握员工的心理，从而提高整个团队的工作效率和核心竞争力。这使我也联想到公司现在要打造“百年老厂”，而目前市场竞争愈来愈激烈，许多导向都是将经济收入为第一位，人员流失、人心浮动所带来的是基础培训不断的进行以及生产、安全等管理上压力，作为公司的中层管理干部有责任带动企业的前进发展。运用所学的这些知识，建立一个以核心在于无私奉献、高绩效的团队，为取得“双赢”是非常重要的。
对创新部分的培训，我理解为创新第一要将学到的知识运用到实际中去，第二要多角度的看问题，并提出正确的问题，通过发现问题，采用创新专法，处理企业各种各样的问题。
结合实际对我来说一是思维的转变，一个出色的执行者，不一定会是一个出色的管理者。在此次培训我应该如何调整自己的思维方式和工作方法，这是我目前要学以致用的。
以上仅仅是基于我对本次培训的一点感悟，不妥处忘谅解。 一点学习感言吧，我个人还是很喜欢类似的培训，希望以后有机会参加更多！篇四：130421 丰盛休闲农业企业文化培训心得体会
理解文化，践行共识，提升品质
——419休闲农业培训感悟
作为一名新晋入职的新人，有幸参加了此次关于集团和公司企业文化的培训，受益良多。杨总以其多年来验证成行的工作价值观，结合丰盛的企业理念，为全体公司同仁上了一堂生动的课程。
我非常认同杨总关于“共识”的传播和教导，这能产生两个方面的益处：从小的方面来说，能够起到内化激励的作用，使员工先养成良好的品质，再去发自内心地授人以渔；而从大的方面来说，公司全体员工能互帮互助，共同成长，并形成一股强大的凝聚力和荣誉认同感，从而为企业的发展带来坚韧的推动力。
在企业文化的内化、自我核心价值观的培养以及优秀的工作习惯的建立过程中，我希望自己能够坚持以“ogsm”的方式来要求自己，也就是从确定战略目标
（objective）、分配阶段目标（goals）、制定良性策略（strategies）、及时评估和内省（measurement）这四个方面入手，培养自己优秀的品质和良好的工作方法。
一、在新的里程即将开始前，得到这次培训机会，使得我迅速建立了这份新工作的“战略目标“，就是自我学习、成长、践行公司的理念，为公司的目标而奋斗。
二、为了实现这个总体的目标，我将自己未来的工作任务目标分解成几个比较小的容易实现的目标：
1、试用期努力摸透公司的概况和业务方向以及工作职责，以最快的速度上手；
2、在做好手头工作的同时，努力配合其他部门的工作，为公司团队合作和良性运转尽力；
3、在个人工作和团队配合目标都达到的时候，发挥自己的余力，为公司的文化和效益贡献更多的策略和建议。
三、目标的实施需要好的策略支持，这就需要在工作方法上面秉行杨总提到的5w2h策略；处理事情需按照重要和紧急坐标模型标注轻重缓急，按顺序有条不紊地进行；努力培养自己“通报、回报、确认“的工作思考流程。
四、当然，还要时刻地评估自己的工作和进行自我反省，通过swot模型分析自己做一件事情的优劣势，通过量化的横向和纵向的主动评估，反省自己是否偏离公司的愿景和理念，工作方式是否恰当。
企业文化是一个公司的根基，而管理和工作方式则是决定一个公司走向的重要
决定因素，相信通过逐渐的学习和内化，并不断调整策略和反省自己，我会为公司的“创建健康丰盛“的愿景尽到一份绵薄之力！
文化创意部 宁欣篇五：2011业务精英魔鬼训练营培训总结 学到了三点
——2011业务经营魔鬼训练营总结
孟子同志曰过：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”在参加了2011业务经营魔鬼训练营之后，我才真正的理解了其中蕴藏的含义，也明白了什么叫做“身体是革命的本钱”。当我们在面对工作中的重重压力时，没有一个好的身体是不能成功的。
——平时抽空多锻炼身体，这是第一点。
再给大家讲个故事：有一个装扮像魔术师的人来到一个村庄，他向迎面而来的妇人说：“我有一颗汤石，如果将他放入烧开的水中，会立刻变出美味的汤来，我现在就煮给大家喝。”
这时，有人就找了一个大锅子，也有人提了一桶水，并且架上炉子和木材，就在广场煮了起来。这个陌生人很小心的把汤石放入滚烫的锅中，然后用汤匙尝了一口，很兴奋的说：“太美味了，如果再加入一点洋葱就更好了。”立刻有人冲回家拿了一堆洋葱。陌生人又尝了一口：“太棒了，如果再放些肉片就更香了。”又一个妇人快速回家端了一盘肉来。“再有一些蔬菜就完美无缺了。“陌生人又建议道。在陌生人的指挥下，有人拿了盐，有人拿了酱油，也有人棒了其它材料，当大家一人一碗蹲在那里享用时，他们发现这真是天底下最美味好喝的汤。
那不过是陌生人在路边随手捡到的一颗石头。其实只要我们愿意每个人都可以煮出一锅如此美味的汤。当你贡献自己的一份力量时，众志成城，汤石就在每个人的心中。
——团队精神很重要，这是第二点。
沟通！人不可能孤立地生活在这个世界上，在这个五彩缤纷的世界上，人与人之间要学会沟通，学会理解，狮子和老虎没有沟通按照自己的意愿去行使自己的行为，后果是牺牲了自己的生命，十分惨重的代价，设想，如果要之前沟通一下，了解对方的意愿，我想结局会大有所变。
——沟通很很很重要！这是第三点。
（参加训练营的几天，很苦，很累，但是相对于我收获的东西来说——值了！）
★魔鬼训练营2组 向钱冲队（$_$） 李国森★ 2011年魔鬼训练营培训总结 培训讲师：张雄 受训人：杨勇龙 培训目的： 工作标准化.团队管理.平台建设.工作规划 培训内容 心得体会 第一天： 海成企业文化，业务员使命与职责
深入的了解海成的企业文化，坚守本分，诚信的原则，做人做事。通过学习知道了业务人员的使命，提高销量并及时将货款回收，和客户维护好品牌形象，开发与维护销售网络，调整规范化终端等的相关展示成列，及时和客户沟通做好各项的工作跟进 第二天: 核心售点的建设，业务团队管理与沟通协作
核心售点的标准为持续的实销数量遥遥领先于竞争对手，要达到这个目的我们首先要有最好的人员，不光要求人员的能力，还要求人员持续不断的工作热情。除人员的所占因素外还有出样点的第一位置和各方的终端支持，如户外广告，活动拉销等。团队管理方面，对于一个业务团队，必须有着明确而且同一的目标才能够心向一处，在团队中每个人都是不可缺少的一部分，通过大家的协作配合，共同学习，共同进步，达成目标。 第三天：
终端扫街三大法宝 通过对经销商档案表，市场竞争分析表的数据收集与汇总，得出swot分析，了解自身与竞争对手的优势、劣势得出交叉分析结果，用ogsm制定出有效的战略对策，并监督实施。 第
四、五 天 终端扫街三大法宝的实际演练与讨论 在市场上实际的拜访收集客户的相关信息，竞品的市场动态，运用所学习到的swot和ogsm原则进行了对所收集数据信息的分析，掌握了学习到的东西的用法和市场的第一手资料。 第六天 总结与拓展训练 通过对这几天的培训做一个简单扼要的总结和队员的户外拓展训练，凝聚整个大的团队的力量，让一些之前基本都不认识的同事沟通学习，感受团队的力量。 总结：
对于此次的训练营让我们的团队更加了解、熟悉，大家一起学习工作技能，提高自身综合水平，达到工作的专业化、标准化、流程化，通过这样的一个沟通学习的平台，促进团队的整体提升。
2011魔鬼训练培训营心得—海汇队—海龙 post by： 23:45:08 训练营培训总结 培训目的：
一 培训回顾：培训的内容主要包括以下几个方面 1. 4月12日：训练营开幕式，销售人员的使命与职责
2、4月13日：如何建设核心售点，业务团队管理、目标管理与有效沟通 3. 4月14日—16日：扫街三大法宝，兰州市手机扫街及扫街数据分析和学习巩固 4. 4月17日：训练营闭幕式，拓展训练
二 心得体会： 1 销售人员的使命与职责。在平时的工作中理解为就是销售。但是通过这次的学习，让我对自己的使命与职责有了更深层次的了解。使命就是我的工作目的，而职责是把工作目的更明确化，树立一个明确的工作目标。在以后的工作中应学会遵循自己的工作目的，细分工作职责，使自己的工作有效。 2
一、建设核心售点的二八原则，我们的销售员要抓住20％的a类售点，找对关键人物与关键客户并运用。
二、团队的管理 ，主要对管理者有素质要求和能力的要求。素质要求有：
2、对被管理者的人性理解（适合的岗位）
3、积极的心态。能力的要求：
1、扎实的基础业务工作了解终端售点，有很强的目标意识。
2、团队的管理能力，跟进队员工作过程和结果的能力。
1、目标分解（应遵循科学合理的smart原则去制定目标）。
2、目标细分（售点细分，定人，人均定量）
3、目标跟进（不做口头目标，做到目标白纸黑字，目标视觉化。目标跟进的程度直接决定目标达成的结果，在根进的过程中发现问题及时解决） 3
关于扫街：更加明确了扫街的顺序和三大法宝的正确运用以及扫街的产出，扫街不是一个短期行为，扫街是一种手段，关键是在于后期的更近与改善，扫街是脑力和体力劳动的结合体，而且想要得到真确的信息，扫街不能走马观花，要细致。而且这次培训和实践相结合，真正的理解了扫街的用意和扫街对市场了解和操作的必要性。也掌握了客户档案表，市场竞争分析表，swot,ogsm的真确使用和相互的关联性，这次扫的是兰州市区，但是以后在区域上更要使用培训所学。
拓展训练：这次训练是我第一次接受这种模式的团队训练，虽然经过前六天的培训真的很累，但是当我和大家一起完成一个又一个的团队游戏和自我挑战时，才真真了解到从一个团伙进步到一个团队是多么的不易，要发展为优秀团队更是难上加难，但是一个团队稍不努力就会落为团伙。这次拓展训练中58位来自不同地方的公司同事，看着4.2米高的毕业墙，我当时相信不会有人会觉得大家都能翻过去，因为队伍里有好几个女的，还有受伤的，有些男同事体重都有200斤。大家都觉得不可能完成，但是随着教练一声命令，前面的队友冲在前面义无反顾的为大家用身体撑起了人梯，让队友踩着肩膀勇敢的往上爬，此时大
家忘记了恐惧，忘记了疼痛，心中只有一个信念，把队友顶上去，或者是把队友拉上来一起爬过4.2米高的墙。在这种万众一心的力量下高墙变得那么渺小，奇迹发生了，58人一起爬过4.2米高的墙仅用时不到10分钟，肩膀红了，腿脚破了，但是大家站在高墙之上开心的相拥在一起，眼睛红了，湿了，真诚的相互祝福：你成功了。在这时想起平时工作中的不愉快和磕磕碰碰，那又算的了什么呢？团队的力量是伟大的。所以说再有本事和能力的人离开团队的支持他就永远不可能翻过那座“墙”。
三 下一步计划：学以致用：做好当下事（什么事最重要），抓紧此时此刻的时间（什么时间最宝贵）珍惜当前人（什么人对你最重要）。
这次培训让我对销售工作有了更深一层的认识。通过培训，学习到了一些新的业务知识，懂得了在实践中锻炼出一个高绩效的业务队伍来说是多么的重要。
这次培训被称作魔鬼训练营。一开始非常惧怕，但是感受到其中之后没有想象中的那么恐怖。反而要分别的时候非常不舍得。如果再训练一个星期我也赞成。
通过培训，发现了自己的不足，还有很多东西要学，很多事情不是我们想象中的那么简单，很多事也不是想当然的，一些事由于没有深入思考，只是凭一般的思考，其做法是不正确的。
通过学习到的内容和自己的工作岗位结合有以下心得体会：
一、明确工作使命与职责，如何制定合理的销售目标
1、必须明确在工作中自己的使命与职责。其次才可以制定出合理的销售目标。制定销售目标必须符合smart原则。所谓smart原则，即是：目标必须是具体的，目标必须是可以衡量的，目标必须是可以达到的，目标必须和工作职责有相关性，。 无论是制定团队的工作目标还是自己的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
⒉、实际操作中的一些要点：
（1） 销售目标需要很明确：日销售目标、周销售目标、月销售目标、季度销售目标和目标；
（2） 销售目标需要细化分解到每一个销售人员和店面，便于执行和考核；
（3） 销售目标中包括了：销量目标、终端建设目标、人员建设目标等，共同构成一个完善的工作目标。
（4） 在制定目标的同时，必须要有相应的考核标准。（奖惩制度）
1、 核心售点是指单店销量在整体售点中占比较高，形象和陈列达到第一注目率的售点。
建设核心售点的要求：售点位置要求在人流主通道最好的位置或者紧邻第一竞品 售点形象要求整体形象和柜台形象都做到第一注目率；
专职促销员做到主推和会推；
2、 专促做到主推、会推：对于促销员，尤其是新人，要求做到对每一个对产品有兴趣的顾客进行讲解，一方面增加成交几率，另一方面可以通过实际讲解锻炼促销员的销售技巧；对于促销员日常售点工作，要求对每日讲解人次进行考核，加强促销员主推意识，同时可以提升促销员的销售技巧。
如何做到会推：加强对于促销员的产品知识、销售技巧等培训；及时总结终端的销售案例，并对促销员进行培训讲解；总结一些销售技巧等，并加强促销员例会上的沟通尤其是模拟演练；
3、 做到系统和门店主推：目前主要依靠双方谈判达成
（1）营业员主推建立在系统或者门店主推的基础上，这样才真正具有效果；
（2）如果较难做到门店主推，同时能够在门店找到一些愿意主推我品的营业员，单独给予提成政策也是可以推动的，只是需要关注门店是否对此类行为是否坚决反对，不要弄巧成拙。
（3）营业员的沟通是很重要的一个环节，利益可以让他去主推，但是我们还需要解决好会推的问题（对营业员得培训）。钱不是万能的，如果我们没有把客情关系做好的话，主推有时候也会遇到一些潜在的阻力，所以，采购、店长等关键决策人的客情关系也很重要，可以适当的做一些公关工作，加强双方人员的联系
三、如何管理团队及有效沟通。
1、调动促销团队积极的气氛，了解团队中每个促销员的状态。每个销售人员士气不同的原因是不一样，解决的方法也是不一样的
（1）、合理的目标。任务持续升高，会影响士气。销售人员认为就算自己努力也得不到结果，从而放弃努力。 （2）、销售主管应了解与掌握丰富的激励政策与激励技巧。
（3）、销售主管与销售人员的沟通。这是团队管理中至关重要的一点！销售人员与销售主管之间缺乏沟通，就会造成销售人员对工作内容、方式和结果都没有明确的认识。销售主管不了解销售人员的思想状态，销售人员会有一种被忽略的感觉。
销售主管应理解销售人员，承认他们的重要性，了解他们的需要；尽可能帮助他们解决问题；同时，应随时把公司政策及工作的要求告知销售人员，让销售人员感觉到自己是公司的一部分。
（4）、归属感。如果销售人员认为自己的工作微不足道，就会产生一种失落感，这时应激励销售人员，承认其在工作环节中的重要性，建立其销售人员的自信心、对工作的热情。销售主管应与销售人员共同制定出合理的销售目标。加强沟通，一旦有成绩，在私下和在例会上大加称赞，以鼓舞士气。
经常有人问我OGSM是什么? 为什么一看宝洁人写的文章内部经常出现OGSM? 现在搞得全中国的FMCG企业到处在讲OGSM, 恒安的产品规划里面也有OGSM 现在来看看OGSM是什么吧?
OGSM就是一种方法, 就象外企在做计划经常讲的5W2H一样, 是宝洁喜欢用的一种思考方法.
OGSM(目标、目标、策略、衡量)系统对于整个组织来说，是传达它要达到什么信息的最基本的方法。
让我们给OGSM下定义：
A. 目的：目的是指你想完成的“大概什么”的一个描述，并不一定要根据细节或时间去作规定。 “目的”的例子如： ——增大市场占有率 ——促进小店分销 ——更常去访问大店
B. 目标：目标是“具体什么”的一个描述，它需要精确到时间和数字。 “目标”的例子： 目的 目标
促进小店分销 在财政我们公司所有产品的分销量需达到60%（对比目前的30%来说） C. 策略：策略是“大概如何”的一个描述。它解释了你所选择去做的达到目标的事情。 下面是“策略”的例子： 目的 目标 策略
促进小店分销/在财政末我们公司产品的分销量需达到60%（对比目前的30%来说）/增加促销以建立分销，我们会增加更多由指定的分销商覆盖的商店 我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力
D. 衡量：衡量是指用于衡量你的策略能否达到你所建立的目标和数字目标。
下面例举一个“衡量”的例子：
目的 目标 策略 措施
促进小店分销/在财政末的分销量需达到60%（对比目前的30%来说）/增加促销以建立分销/我们会增加更多由指定的分销商覆盖的商店*我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力 每季度小店加权分销的调查数据
连锁经营行业考勤管理解决方案
品牌服装、餐饮管理、旅游公司等连锁经营的行业分支机构众多，人员分散，统一管理困难，怎么办？
领导层难以了解员工日常的工作状况，无法及时获取市场有效信息，不能做出科学、合理的决策，怎么办？
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餐饮企业经营诊断及解决方案
1． 发展目标不明确：究竟有没有开分店的计划，由谁去实施，具体的步骤和标准是什么？开业8年来，企业领导层始终是意识有但不统一，目标有却不明确，有行动而不持续，热一阵冷一阵，所以开分店的话讲了好几年，还是没开起来。
2． 高层不稳定：开业8年来，先后有8任店长、总经理来工作过，最后都走了，他们都带来了短时间的影响以及长时间的回忆与反思，是他们都不行吗？还是我们的评判标准有问题？究竟我们需要什么能力、什么风格的企业团队带头人？
3． 制度不完善：我们的很多标准、规则还在各级领导个人的头脑里，没有形成一整套的检查、评判和运行的文字系统，制度定了很多，也被部分领导从内心扣掉了很多，比如，哪天企业领导人中午十点亲自或委托人突击检查各级管理人员（包括分店的出勤、到岗、工作情况）。 4．
造血功能不健全：高层不稳、评判标准不固定，没有人去推动和引导员工学习上进。总是从外面招进管理员，不是他们能力不够、就是水土不服；不是品行不正就是被是排挤。外面引不进、里面撑不起，使企业高层中层管理人员都感觉很累，员工同样累
5． 推陈出新不成体系：总店在按照行政总厨的思路运作，推出具有时尚且符合传统风格的新菜品，分店的新菜则杂乱而无章法，分店开业两年多总店开业8年了，还没有一套兼职从事研发推新的班子和奖励提升的体系。 6．
员工服务意识下降：健康企业应该是以文化标准来引导人，但前厅、厨房、总店、分店管理渗入了太多的个人因素，所以某一领导一走，马上有人流失，总店原前厅经理走了以后，因为10元、20元或一张返劵与客人干仗的事例出现了好几次！分析起来无不令人惋惜，企业推出常年“吃100返30”的优惠活动，用30%的让利来“巴结客人”，却又因为几十元把客人往外赶。甚至有晚上七点半就不接待客人的现象，据说还是领导早就说了的，为了好安排值班！
7． 出现拉帮结派的现象：老员工闲来无事四处游荡、提拔技术岗位不与上级商量、重大决策不经过管理层的民主讨论、违纪员工没有公平对待。新员工在观察，发现团队里的特权人物之后，追根搠源，也去寻找靠山，帮派就形成了，长此下去的结果是有个性、有能力的员工流失了，想有所作为的领导施展不开拳脚而离职了。
责权不固定：每一级管理者，他该干什么，能干什么，什么时候干，干不好谁来查，查完之后怎么处理？别人是帮助还是旁观、是干涉还是夺权…….这些都是管理人员行使功能所必须的，比如执行总经理和行政总厨就很迷茫，有些时候觉得自己在抢厨师长或店长的权；有时候又觉得自己无所事事；那些已经离开的店长、执行老总也认为您很难捉摸采购、司机、收银却又因为跟您的时间长、与您有亲戚关系而权大无边，四处干涉中基层领导的正常职责职权，甚至干涉高层领导的日常事务，这些都让他们很为难，下层员工很无奈！
第二部分：解决方案 1． 民主建制度，由各部门自己制订制度和标准，而且这些标准必须具有可操作性，明确谁来干？何时干？怎么干？干的步骤标准，自己订，干不好怎么办？怎么罚？只有自己订的标准，来源于员工基层的标准才会让大家更认可，执行起来让人心服口服。
2． 明确目标：在公司所属的各店张榜公布09年发展计划、开分店的目标要求、时间分派、任务分派、市场调查等等，明确告诉大家：开分店不再是空话，培养人才不再是为了填空，而是为了发展，为了统一标准。
3． 设立新的职能部门：
A营运督导部：负责两个店的全面内务检查，与员工心灵沟通，将一式三联的检查分别上交公司，部门负责人和存档，由各部门负责人拿出惩罚方案和责任追究办法，针对共性问题进行培训和个别员工思想工作，部门总监是制度、标准的督导、培训师、员工的心里医生和意见传达者；
B市场开发部：由老员工采购、司机等同志组成，负责了解市场行情、寻找开分店的店址并蹲点守候，拍照片存电脑、网上查信息（客户评价、行业资讯、大众点评等）报告上级、亲善周边关系户、老客人、大客户、观察竟争对手的营业变化等情况，为管理层提供一手决策情报；
C菜品研发部：由行政总厨、厨师长、头灶、头砧、冷菜领班、面点主管组成，每周召开例会，审核排行靠后的菜品研发新推菜品，定期根据市场开发部总监汇报去学习，分析竟争对手，使我们的产品始终有卖点、有亮点，从而占领市场制高点，并且做到各分店标准样式统一。
4． 建立学习型组织：从企业法人开始，掀起公司整体学习的高潮，带人、派人出去参加各种形式的管理培训、行业研讨和网络、看盘学习，而且不能只是一个人学习，还必须带三个以上的人学，学完之后组织他们讨论，向公司提交对企业有实际价值对工作有帮助提升的意见和方案。
5． 建立企业网页：在相关行业网站建立属于我们的自己的网页，鼓励员工并且要求各级领导建立自己的个人博客，设立一个员工活动室，买几台二手电脑，由市场开发部经理，分批安排员工网上浏览，网上聊天、给企业和领导提意见，企业法人建立自己的总经理博客，鼓励员工与法人对话。
6． 严肃周例会制度：每周行政会议和店(部门)会议都必须按时召开并且录音，由营运部整理存档，供上级检查。
1． 各分店厨房流失率：产品是餐饮企业的心脏，生产产品的人员稳定性是产品稳定的根本，分店的炒锅厨师在开业至今的流失情况，是让很多有心企业发展同志感到痛心和忧虑的事情，他们的离开，或多或少都与我们的部分领导以及企业文化有关。
2． 产品的卖点：新菜推出来之后，自己这一关过没有？新菜应该是时尚前卫与传统风格相结合的，不是一味的迎合市场，新品的利润应该是高利润率和生命力的。
3． 例会务实性：周例会解决问题没有？是相互帮助、共同提升？还是互相推诿、互挖墙脚？如果问题由第三方来发现，可能例会扯皮现现象会减少很多，有了例会录音、文字整理，法人、总经理不参与会议，也能对例会实行掌握与限制，同时还能据此考核中基层管理者的言论和行为是否一致。
4． 信息畅通重要：管理者原则更重要。下属不可以隐瞒老总，所有信息公开有利于对领导的监督和间接约束，要注意的是，上级对所收集的信息一定要进行过滤和分析，某些信息不必法人亲自处理，可以交由营运督导(总监)去处理,对于确凿的事实投诉，只让责任人自己解释、拿出处理方案就行了。
5． 企业平衡文化：防止分店之间、部门之间形成团体私人集群的最好办法就是平衡，不能失控。让权力归于总部，分部只负责执行和贯彻，特别是关于技术人员的提升与调动、入职与离职，管理人员、优秀员工的评定，都要曝光于大众，接受大家的点评，至少曝光于企业高层领导。文字性的意见箱很少能收到真正的意见，因为这年头愿意动笔的人不多了。
6． 怎么“连”如何“锁”？：有的老板认为开两三家店共用一个店名、有几道菜名或装修格调一样就叫“连锁”，其实不然，“连”是用体系和管理模式、企业文化来连；“锁”是用总部的监管，检查，提升与管控来锁，唯有如此，才能让总部的标准制度形成文化，别人想复制都复制不来，一个领导，甚至几个领导离开，对企业根基都不会产生影响。 7．
发展缓慢的原因：没有固定的目标，没有明确的分工，没有稳定的领导班子，没有统一可行的体系。造成公司今天所面对的和
七、八年前所面对的情况一模一样，在这七，八年时间里，有多少餐饮业在书写着兴衰成败的历史？
老将的适位与提升：一个实体发展到一定时段以后，会有一些久经考验的老同志、老革命，他们对企业的忠诚、对法人的认可是肯定的，但是他们的个人品行、能力与心态是否适应原来的岗位，他们因为想和法人创业而共事，还是因为害怕风雨而不敢离开？一般企业流失的是三种人：一是不适应的能人；二是有能力的坏人；三是不定型的浪人。根据这个分类方法，再去分析公司八年来离开的员工都是什么人，留下来的员工，又是什么人，如何对他们进行提升和安排，是想发展的企业领导所必须考虑的，老将不提升，如何提薪？老将不提薪如何报答他们付出的岁月，如果不提升，他们这些在企业会起什么样的作用？让他称为老油条拖企业后腿？还是称为企业壮大的发泡剂？
9． 用好一个人，造福一方，用错一个人，影响深远，特别是企业高层领导，提拔一个大家敬而远之的人，会不会引起管理层和技术人员的震动？提拔一个毫无激情的人做管理，会不会对团队士气产生消极影响？是必须担忧和考虑的。
以上诊疗方案因涉入时间短，只是在下愚见，之所以难免有所不及，请领导选择而从之！
