怎样判断一个零售业的商业模式是否可行？
绰号“叶大炮”的名创优品全球联合创始人叶国富说，只要看顾客买完单到走出店门那5步的面部表情：如果面露喜色，说明你的商业模式可行；如果面无表情或者面露难色，就说明他对这次购物产生怀疑。
“消费者爽不爽，决定一个企业的生死。”叶国富如是说。
成立四年的快时尚消费品牌名创优品如今在全球店面已超过2000家，年营收突破15亿美元，被无印良品、优衣库、屈臣氏列为“全球最可怕的竞争对手”。
叶国富认为，“新零售”不只是“线上+线下”。人的需求越来越简单、理性，效率越来越高，只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人感觉爽。
炫耀性消费时代已经终结，中国零售的下半场必须是物美价廉。
8月19日，在混沌大学，叶国富老师将带来一场“零售创新”大课，分享他打造“物美价廉”畅销品背后的心得。
名创优品全球联合创始人
电商有三座大山，也就是壁垒，分别为服务、支付以及物流。
◆服务（电商服务质量不断提升）
电商经过近10年的发展，服务水平、效率和体验不断提高。
◆支付（消费者开始信任网上交易）
微信支付消除了高年龄层对互联网支付的不信任。以前网购是80后、90后为主，现在很多60后、50后，甚至40后的人，都敢在网上买东西了。
比如我父亲，他今年74岁，过去他不可能在网上买任何东西。第一，他不会操作，第二，他不相信互联网支付的安全性。
但是当他用微信给孙子发红包那一刻，不信任感的墙就被打掉了。几百块钱，几千块钱的红包都敢发。那么，哪天他在微信上发现一件99块钱的衬衣，他为什么不相信呢？他一点，填个地址，第二天衬衣就到达家里了。
安全的支付最大的建立了人们对网上交易的信赖。
◆物流（实体与电商的时间差逐渐抹平，大数据大大提高物流效率）
实体和电商，除了价格区别外，还有一点显著区别是什么？
就是实体店付款就可以拿走，但是电商要等三天。
可是今天在北上广深这样的大城市，很多平台都实现了上午下单，下午到。这意味着，随着物流越来越发达，网上购物越来越方便。
京东甚至可以通过大数据，让手机7分钟送到顾客手中——通过后台数据分析某商圈的购物偏好、购买数量等提前准备货源。
比如，广州市珠江新城写字楼里的购买数据显示，这里的人最喜欢买的是苹果7手机，其中有2万名顾客，苹果7一上线马上就买。
那就提前在最近的仓库存2万台，顾客下单不到7分钟，有人敲门，手机到了。
体验好的背后是大数据对物流的支撑。当物流越来越快，支付越来越方便，电商的服务水平越来越高的时候，大家在网上购物的几率也会越来越高。
▌电商对实体来说究竟是增长还是分流？
可能对于经营线上+线下的企业来说，电商带来了销售增长。但是从整体来看，无可争议的是，现在网上的销售额远远超于实体店。
客观来看电商带来的结果一定是分流，而且分流越来越严重。中国现在很多人在唱衰实体零售，都认为实体零售很难做，我个人认为也很难做。
不过，在全球实体店凋敝的大潮下，仍有少数的逆袭者：
◆Costco（好市多）：美国最大的连锁会员制仓储量贩店。在沃尔玛、大润发都在关店的同时，它却仍然有大量顾客。2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第16。
◆优衣库：全球最大的休闲服装连锁品牌。优衣库在日本、中国、韩国、中国香港、中国台湾、东亚地区等都有很好的营收。目前中国是它全球最大的市场，已经开了600家店，它的目标是2020年在中国要开到1000家店铺。
◆宜家：来自瑞典的全球最大家具家居零售商。每到周末，人满为患，付款排队都要排很久，朋友建议星期六星期天，不要去逛宜家，很难受，人太多。
◆名创优品：迅速开店扩张，而且越是大城市效益越好。
同样是做超市，为什么Costco就没受到线上冲击? 同样做服装的,为什么那么多服装企业做不下去，优衣库仍然势头迅猛？
在这里，先说一下新零售，马云说“线上+线下”是新零售，很多媒体也在到处宣传新零售。
但实际情况呢？很多实体企业做了线上，依然没有逃脱被淘汰的厄运。例如百丽投资了优购网，万达做了飞凡网，美特斯邦威也做了电商，如果“线上+线下”是新零售的话，那么，中国的零售企业基本都是新零售。哪一个企业没有电商？
所以，我认为，新零售的标准并非“线上+线下”。它有三大标准。
▌标准一：极致的产品设计
过去的零售，以渠道为中心。
今天我们做零售要以产品为中心。顾客买什么？买的是产品。掌握产品就是掌握顾客。这就需要极致的产品设计。
极致的产品设计有三个标准：
第一，系列感。Costco里面售卖的东西很漂亮，设计给人的感觉就是有统一的系列感。因为Costco所有的产品，不管是CK、不管是星巴克，也不管是任何品牌，进了Costco就全部要按照Costco风格和包装规划重新设计。
第二，简约风。互联网时代，全球的消费者在选择上越来越趋同的地方就是简约。
第三，高颜值。现在的消费者不仅要价格低、功能多，还要有“调调”。产品不再只是产品，还要有美感，像一件艺术品。
名创优品永远不跟别人比价格，我们只比性价比，而在这个价格上，买不到比我更漂亮的产品。
改革开放之前就有10元店，为什么名创优品能开到全世界去？因为我们在设计上下了很大的工夫。我们去年的设计费大概花了五千多万，未来还会更高，我们要找全球顶尖的设计师来设计。
比如，名创优品的纯净水“冰泉”，包装很有设计感而且要求无缝衔接。
为了这个工艺，我们找了不只50家工厂。一个工厂老板跟我讲，这个工艺做不出来，只能把改模具改设计。但是我们一直坚持到最后终于找到了生产这个水瓶的厂家。这个纯净水现在是店铺卖得最爆的一款产品。
这就是我们要在设计上死磕，不断的磕。否则，你的产品是没有竞争力的。
产品的品质，不是价格决定的。产品的品质是产品的直接材料决定的。
比如说名创优品的香水，我们是用的全球顶级奢侈品牌供应商的香料。在这里说一句，包和皮带，要么做奢侈品要么做快消品，因为包和皮带已经不仅仅是实用品更是所谓的身份象征。
但是香水不一样，香水只能闻到香味，看不到品牌。我们对中国消费者调查时发现，中国顾客对香水的关注是：持久性。因为价格太高，平时不敢喷。而名创优品是要让香水回归“日常”。
此外，很多人说产品的价格是由品牌定位决定的。
产品的价格亦是由企业的效率决定的。企业效率越高，出厂价越低，会越有竞争力。效率是企业竞争力的唯一路线。
我们的刀叉15元2件，品质也很好，供应商做了20年外贸，不做国内。但是最初供应商不能理解我们的理念，跟我们合作很痛苦，我也曾亲自赶走了几个供应商。有些供应商正常报价8块5，我说5块钱，他说那我们回去把材料改改。
我说，如果我为了降价，让你去改材料，这种事情，我还需要你吗？中国所有的供应商都会降低材料成本。
我想要的是品质不要改变。
利润虽低，必不敢省人工；价格虽低，必不敢减物力。降价的办法就是改进设备、提高效率，任何事情都要关注“效率”这两个字。
▌标准二：极高的性价比
现在的80后、90后，到商场里只是看东西不买东西了，都到餐饮、电影院去了。那么，为什么购物中心里餐饮的顾客最多？
有人说餐饮是刚需。难道服装不是刚需吗？本质是餐饮是购物中心中单价最便宜的。
Costco里面很多产品可以做到20年不涨价，而美国的GDP每年的增长是百分之二三。
Costco是如何做到极高的性价比呢？举个例子，Costco和星巴克因为价格僵持了几年之后，现在Costco里星巴克的袋装咖啡价格比外面便宜很多，可以说任何品牌到了Costco都比外面便宜。
保持极高的性价比要做到：
乔布斯给我们全球的企业家上了深刻的一课，很多手机商出了几十个款型却卖不出去，但是一款苹果手机就可以卖到全世界去。企业必须要聚焦到一个单品上，这样产品专注、库存减少、管理成本也会大大降低。
如果做不了规模，就没有性价比。
层级越多，利润越少；渠道越短，送货越快，周转越开，效益越高。
优衣库之所以像鳄鱼一样吃掉所有鱼就是因为性价比高。老家的亲戚们来了，去优衣库购置新装，每个人身上穿一套，带一套，马上去结帐，二千块钱到头了。
这叫什么？这叫幸福感。
▌标准三：极好的购物体验
购物体验我认为有几个指标，无服务、无推销、无压力。
跟在顾客身后的推销和介绍非常让人反感，商品都摆在面前，说明书上写的也很清楚。我要求把店员人数砍掉一半，只留下一半就行了，服务员、营业员在没有咨询的时候，不要讲话。
服务员的工作：第一，理货；第二，打扫卫生；第三，做好防盗。
▌一分钱一分货，完全没道理
一分价钱一分货，在中国有没有道理？
在我看来，这句话一点道理都没有，中国很多行业的物价可以去掉一个零。这是我们买高价产品给自己一个心里暗示和台阶下而已。中国物美价廉的时代才刚刚开始，关键得看如何提高效率降低价格，提高品质。
欧莱雅的一支睫毛膏，在美国洛杉矶商场里只卖九块九毛九美金；维多利亚秘密的内裤活动价是五条27美金，平时10美金一条。全店最贵的内衣套装才288美金。
在国外有很多物美价廉的例子，中国为什么不可以？
现在，消费者逐渐回归理性，谁先做到质优价廉，谁就占有优势。优衣库单价很低，但是优衣库老板是日本的首富。宜家也是以低价赢得顾客的倾心的，但是宜家的老板是欧洲的富豪。
名创优品的标识上有个笑脸，我们希望顾客到名创优品买东西就像花别人钱那样开心，并把这个购物体验带到全世界去。
Q：起步阶段如何说服优质供应商提供有质量保证又低价的产品？
A：大规模采购，买断制，100%月内供应商结款。
Q：选品的关键是什么？
A：第一，刚需，就是说100人里面80个人能用得上，作为老板就是最大的产品经理，比如7-11的老板每周花一天试吃，而我每周必须自己开产品会；
第二，高颜值；第三，固定的毛利价格公式；第四，全方位选品，以热爱为导向的买手招聘。
Q：全球化做品牌布局比较少见，为什么不先做本土化？
A：中国零售红海，饱和度高。“哎呀呀”已经看出5－10年后会饱和，市场驱动我们不得不向外走。
Q：从零到一遇到了哪些困难？尤其供应链系统。你的核心竞争力是什么？
A：两大困难，顾客不买单/搞不定供应商。对付供应商三个字：老板出面+拿钱砸，信用建立起来就好做了。和供应商结款越早越好。只留15-20天的对账期。
Q：库存管理怎么解决？
A：通过大数据调整我们的商品库存。我们以大数据决定每天的配送，很少有库存。全国的调货系统由总部控制。迅速迭代，做好试卖。每个月会有500个左右的产品，但最终只上架40个。
A：加盟商只出钱+铺子。运营和人员总部负责。采取大区管理制。
Q：资金面上快速扩张的秘密？
A：每日把当天收入的38%（食品是营业款的33%）给到加盟商。款项日结。财务做的非常细。一般8－15个月加盟商可以回本。总部毛利只在10%以内。
Q：名创优品为什么要把每天38%的收入分给加盟商？
A：资源共享，快速占领市场。播种的时候，不要想收割。
Q：人才梯队如何建设？
A：我们团队扩张很快，有19000人，把精力主要放在店长身上。
每个店600w，也算一家小企业。每个老店长要带3个新店长。区域经理大多店长起家，店长大多店员起家。名创是产品驱动，不是员工驱动。员工的功能比较简单，管理也简单，成本自然下来。
Q：三四线城市为什么做不起来？为什么不做屌丝生意？
A：尝试过，花都等城郊场，没有人买单——“为什么这么便宜？”
消费市场有待教育，这是个信任的问题。需要时间，还有一大批物美价廉的新消费品来重新教育消费者。“越贵越好越便宜越差”的旧消费观念依然盘旋在三四线城市中。
*本文转载自微信公众号“正和岛商学院”，微信ID：zhshangxueyuan,如需转载，请与原作者联系。
8月19日，叶国富将来到混沌大学，分享课程《共享变革零售业》。
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