有朋友让我帮忙看看，理由是其轻资产模式下的快速扩张能力让人惊叹，对于做连锁生意的人来说，这是梦寐以求的。我之前从来没有看过零售业的，原因就在于我是基于ROE选股的投资者，多年平均ROE不低于15%，甚至20%是基本要求。

这个15%~20%的ROE是个什么概念呢？

在整个A股市场，近5年ROE＞15%的公司只有386家，占比8.16%；ROE＞20%的公司只有149家，占比3.45%。可以说，我对公司ROE的要求是非常高的，而常年维持这么高ROE的公司，也是少之又少的。

对于2020年10月才在美股上市的，我无法确认它长期ROE能跑到多少。按照经验，它大概率无法满足我的要求，就算能，也不是我喜欢的生意模式。

影响ROE的有净利润率、资产周转率、杠杆倍数三个要素，分别对应茅台模式、模式、银行模式。同样作为零售业的，它的ROE大概率也会像沃尔玛一样，靠资产周转率堆起来的。

这种生意太吃管理能力了，对于经营的容错率极低，一般净利润率都很低，稍有不慎就可能会处于亏损的边缘，优秀如也不例外。沃尔玛历年净利润率见下图：

虽然我对于聪明、优秀、努力的管理层是敬佩有加，但从投资角度，我还是会尽量避开这样的公司。

所以，我对于这家公司，也仅仅是“帮忙看看”，而且更多的是从实业的角度，而不是投资者的角度。

于2013年7月，由叶国富在广州创立，于同年11月在广州开出第一家门店。

仅仅是两年之后的2015年12月，门店数量就超过了1000家。

2016年5月，创立不到三年的名创优和就开始了国际化的步伐，陆陆续续在东南亚开出了自己的门店。

看到上面这一组数据之后，我的内心都开始热血沸腾起来了：这种成长速度恐怕是所有连锁生意人都梦寐以求的。

不过，热血之下不得不面临的三个冷思考：它是干什么的？它凭什么？我们可以吗？

干的事儿，其实简单粗暴的一句话就能说清楚：它就是现代升级版的杂货铺。这里面有两层意思：首先，它本质上就是一家杂货铺；其次，它不是一家传统的杂货铺。

为什么说它是一家杂货铺呢？看看下面这张图就知道了：

公司拥有文具礼品、化妆品、美妆工具、玩具、零售、纺织品、配件、家居饰品、小型电子产品、个人护理、香水等11大品牌，超过8000SKU的商品。

无论是从品类数量，还是从SKU数量来看，它给我们的印象就是“啥都卖，啥都能买到”。这不就是我们小时候的杂货铺吗？无非是规模更大、品类更全、装修更好、购物体验更佳、品质更高了而已。

不管这些“更”有多少，都改变不了它杂货铺的本质，只是让它变得不那么传统而已。

真正让它变成“现代升级版”的，不是这些越来越多的“更”，而是一样东西--品牌。这是区别于传统杂货铺的核心要素。

品牌本质上是一种信任背书，它可以降低消费者的搜寻成本，增加消费者的信任感。基于此，商家能获取一定的溢价能力。这是有，而之前传统杂货铺里的白牌商品没有的。

从品牌所有权的角度来看，传统认知中的品牌绝大部分都是属于制造商的，品牌商和生产商是没有分离的，比如、伊利、茅台等。而不同，它是属于渠道商的，品牌商和制造商是分离的。在这条产业链上，名创优品掌控着渠道和品牌，生产商严格来说属于代工厂。这可能是现代商业体系进化到一定程度后，分工协作进一步深化的必然产物。

从制造商和品牌所有权分离的角度来看，这和富士康为代工并无本质区别。

本质上就是拥有品牌的渠道商，或者是拥有升级版杂货铺渠道的品牌商。在传统的生产制造、渠道、品牌三要素中，它拥有了后两者；传统的品牌商，拥有的是前两者；而传统的渠道商拥有的只是渠道，比如。

正因为名称拥有了两大关键要素，所以它的商业模式就变成了向上游制造商授权使用品牌，向下游加盟商输出有品牌背书的产品、标准化的管理，并从中分得属于自己的那一部分利润。

1. 凭什么拥有更高的利润率？

从产业链中分得的属于自己的那一部分利润，是高于传统的渠道商的。按照测算，2021FY的净利润率为10.8%，远高于和好士多的过去20年的平均利润率。

众所周知，和好士多都是全球零售业的翘楚，管理能力和运营水平都是业界领先。那凭什么获得比它们还高的净利率呢？我们先来看一下它与上下游的关系，见下图：

这张图很清晰的指向了高利润率的重要来源：供应链的垂直一体化整合，减少了供应链的层级，砍掉了赚差价的中间商。中间商的利润和运营成本，一部分让利给终端消费者，一部分变成了公司的利润，还有一部分留给了加盟商。

所以，高利润的来源，是因为其对传统低效率供应链的改造而带来的供应链效率大幅提升。这是市场对于创新者、革命者的奖赏。

企业利润的本质，是其为社会创造的财富增量。

在传统的制造商+品牌商一体，渠道商单独分离出来的传统流通业模式中，像、好士多这种终端环节，因为价值创造的比例很低，所以其无论是毛利率还是净利率，都是非常低的，更多的利润被上游拥有制造能力和品牌所有权的供应商拿走了。这种利益分配格局，是符合“创造的越多，分到的才会越多”这个基本常识的。

同样的，到了这种渠道商+品牌商一体，制造商单独分离出来的新型流通业模式中，更多的价值是由名创优品创造的，其自然也能分到更多的利润。这种利益分配格局，也是符合“创造的越多，分到的才会越多”这个基本常识的。

2. 凭什么让加盟商趋之若鹜？

的类加盟模式，由加盟商承担店铺租金、人工费、水电费、装修成本、工商杂税费等运营成本，是支撑其轻资产模式的快速扩张的利器。其背后的根本原因还是因为风险共担+有利可图。下图是加盟合作模式的示意：

理解上图有两个视角：视角和加盟商视角。

站在视角，所有的门店成本全部由加盟商承担，公司不仅要不用承担任何固定资产的投入成本，每家店还要收取75万元的货品保证金，以及8万元/年的品牌使用费。同时，还要从营收中拿走大头的62.4%。

要想通这背后的逻辑，需要切换成加盟商视角。按照单店模型测算，即使加盟商只拿走37.6%的营收分成，扣除房租、人工、水电杂费、品牌使用费、折旧摊销费以及水费等其他杂费之后，单店的净利润率仍然接近10%。而以三年合约期为限，测算的加盟商内部收益率高达17%以上，且在12~15个月内能够收回初期投资成本。这个利润率和投资收益率，是远高于社会平均水平的。

加盟商视角还有一个特别重要的因素：存货货品成本和存货管理风险均由承担。对于这一点的重要性，开过小超市，甚至学生时代做过玩儿票性质小买卖的人都能理解。

零售业是一个进货成本风险前置，卖货利润后置的行业，存货跌价和卖不出去是主要风险。考虑到薄如纸片的利润率，一件货品的损失需要可能需要卖十几件货品才能赚回来。

在这种视角下，的存货管理模式对于加盟商的吸引力无疑变得更有吸引力了。

3. 它凭什么能？它凭什么敢？

的高利润率来自于对产业链垂直一体化整合优化的效率提升。那么，它凭什么能整合优化？

它的类加盟模式是支撑它炸裂式成长的利器，而存货管理模式又是吸引加盟商的重要因素。那么，它凭什么敢自己把存货压在自己手里？

这些问题的答案共同指向了三大能力：强大的物流配送体系、先进的数字化管理系统、产品快速更新迭代能力。三者三位一体，互为支撑，缺一不可，共同支撑起了类似于优衣库、ZARA等快时尚品牌的快周转模式。

强大的物流配送体系是快周转的硬件基础设施。它在境内的9大物流配送中心，可以支持它对大多数门店两天一配送，部分门店甚至一天一配送。这种配送效率，对于高频、低客单价的快周转杂货铺生意至关重要。

先进的数字化管理系统是快周转的软件基础设施。先后投入超过1亿元，引入SAP数字化管理系统。凭借这套系统，打通了终端门店、公司、上游供应商之间的信息流。在极端情况下，可以把终端门店的库存动态、补货需求直接传递给供应商。

产品快速更新迭代能力是快周转的源头活水。除了自己拥有设计团队之外，还整合掌控了不少上游供应商的设计团队，使得其有能力高频次更新产品。公司总共拥有8000个SKU，单店平均SKU为3000个，而每月平均推出新的SKU数量为600个。也就是平均5个月，门店的产品就更新一次；平均13个月，整个公司的产品就更新一次。这种更新速度，对于高频、低客单价的杂货铺生意，是维持客户黏性的利器。

这三种能力，都共同指向了一个关键词：极致效率。

正是通过对产业链效率的极致优化，才成就了今天的。而极致效率的来源，又指向了另一个关键词：卓越管理。

既不像、 一样天生好命，在祖上的荫庇之下稍加努力，就可以数钱数到手抽筋；也不像腾讯、 一样只要熬过了初创期的苦日子，在用户规模、媒体点位起量之后，就可以凭借先发优势和规模效应把竞争对手拦在门外。

它拥有的只是凭借管理层不断努力，辛苦打拼下来的极致效率和上小有名气的品牌，作为两条浅浅的护城河。

这两条浅浅的护城河，里面没有爬满凶狠的鳄鱼。它短时间内可以让公司暂时获得略高于竞争对手的净利润率和ROE，但却没法阻止逐利的资本进来分一杯羹。

无论是物流配送系统、SAP管理系统，还是产品研发设计能力，只要资本回报率足够高，竞争对手都可以通过砸钱砸出来。

商业世界最不缺的就是钱。能用钱买到的，就不叫护城河。只有有钱也没办法的，才是真正的护城河。

所以，对于以及像它一样的公司，我的结论仍然是：我敬佩它聪明、优秀、努力的管理层，但是作为投资对象我会避开它们。

作为股东，我不想天天担惊受怕，担心从哪里杀出来一个XX优品把公司的生意抢走。我想要找到的是，拥有真正的结构性竞争优势，而管理层还很努力，在不断地想办法拓宽护城河的公司。

正如前面所说，这次看的目的，从一开始就不是为了投资，而是为了帮朋友找到“我们可以吗？”的答案。

行文至此，我想这个问题已经找到了一半的答案。

为什么说是一半呢？因为“我们可以吗？”这个问题可以分解成两个问题：我们能不能？我们有没有必要？

创立短短7年时间就开出4200家店，这个只是前端的现象和结果。背后是领先于行业的物流配送能力、数字化管理能力、研发设计能力构成的强大中后台支持系统，才是结出这份硕果的原因，而这些能力的根本来源又是前瞻的战略和卓越的管理。

在我们已经拥有了聪明、优秀、努力的管理层的情况下，如果想要能做到快速复制扩张，恐怕也需要先结合自身情况，练好内功，打造出适合自己的中后台支持系统。

2. 我们有没有必要？

连锁业与连锁业也是有所不同的。名义上是连锁业，本质上是商品流通业。

商品流通业最大的特点在于，无论是传统的模式，还是这种新型模式，整个产业链价值创造的关键环节都不在终端门店。

所以，终端门店环节从整个产业链中分配到的利润很低，更重要的是，价值创造量和资源需求量是匹配的。

反过来说，就是如果一门生意的价值创造主要集中在终端门店，终端门店不仅可以分到的利润率较高，而且需要匹配的资源需求就更高。这个资源包括土地、资金、智力、技术、劳动等中的一种或几种。

怎么理解呢？就拿的门店来说，除了房屋租金、装修成本之外，它不仅没有重大专业机器设备的投入，而且对售货员的专业技能要求很低，一个中学文化水平的普通人，经过以天计的快速培训之后，很快就能上岗。它既不属于资金密集型，也不属于智力或技术密集型，甚至连劳动密集型都算不上。所以，我们说它需要匹配资源需求很低。

有些生意看上去是连锁业，实际上却与零售业这种连锁业截然不同。其中，最典型的代表就是医疗服务业，比如A股的和。在这个行业，医院实际上就是终端门店，终端门店匹配的资源都是高智力水平、有丰富专业技能的医生，以及一些价值不菲的专业医疗器械。

这是典型的智力+技能+资金密集型行业。所以，我们可以看到这些“终端门店”获取的利润率都挺高：

资本回报率（ROE）更是不低：

正是因为终端门店需要匹配的资源需求量更大，这些资源（比如说经验丰富的医生）的稀缺性，决定了这类公司不可能像传统零售业一样跑得那么快。

也正是因为资源需求量更大，以及资源的稀缺性，才造就了这些行业长期的高利润率和高ROE，这也算是对于跑不快的一种补偿。

换个角度来说，这些行业本身就没有必要跑那么快，它们只需要一点一点坚持做自己认为难而正确的事，一点一点打造属于自己的护城河。

世间自有公道，时间自会带来丰厚的回报。

这一点，在和身上，已经证明过了。

当然，这个世界原本就不是非零即一、非黑即白的。除了这种对终端门店匹配资源几乎没有要求的行业，以及、这种对匹配资源要求极高的行业之外，一定还有很多介于这这种之间的行业，比如说专业的医养服务机构、健康调理机构。

在这些行业里，它对于终端门店员工的专业技能要求既不是培训几天就上岗，也不需要本硕连读七年之后，再临床实操若干年才能独自挑大梁，但经历过半年一年的专业训练还是有必要的。它可能不是完全不需要任何专业设备，也不需要动辄上百万的专业医疗器械，但几千几万数量级的专业设备也是要配备的。

对于这些行业的管理层，可能比较合理的建议是：既不可能也没必要希望自己跑得像名创优品、沃尔玛一样快，也不要指望自己赚得像爱尔眼科、通策医疗一样多。

我们要做的，是结合自己生意的特点、公司拥有的资源禀赋，在合理的利润率和适当的扩张节奏之间，找到一个让自己舒服的平衡点，占有合理的市场份额，赚取自己该赚的那部分钱就行了。

最重要的还是那个让自己舒服的平衡点，别把自己逼得太紧，否则动作容易变形。

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黑龙江耐克品牌折扣店加盟招商需要收费吗？2022已更新(最新消息)

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