原标题：2018是时候提前谋划，逃離EPC同质化竞争的什么是红海竞争！

本文首发于《项目管理视点》杂志 2017年11-12月第6期 总第20期

原文标题《EPC工程总承包信息化的项目管理模式探索》

詓年11月份的时候看过一篇题为《工程总承包，增长临界点正在到来》的文章作者李福和的提出：工程总承包模式市场就在我们身边，咜不是工程行业增加出一个新市场而是既有市场需求转型，即现在的设计市场、施工总包市场在未来逐步融合成工程总承包市场。

从這个角度看工程总承包市场肯定是有顶板的，事实肯定也是这样但对于2018年、甚至是未来5年，工程总承包之家没有这么悲观这个临界點还早。

因为当规则和秩序还远未建立起来之前，我们不谈结束

但不乐观的是，越来越多企业冲了进来EPC工程总承包市场将逐渐演变為同质化竞争的什么是红海竞争。如何通过差异化的项目管理形成竞争优势如何打造EPC工程总承包企业的核心竞争力？

2018是时候提前谋划！下面这篇发表在《项目管理视点》的文章，试图给大家一个未来工程总承包市场升维竞争的玩法

今年4月份，在深圳召开的IT领袖峰会上IT界大佬悉数到场，互联网三巨头BAT纷纷登台论道但给我留下最深刻印象的还是马云谈到的一个非常有趣的故事。

他说有一伙劫匪到杭州的超市抢劫，抢了好几家超市只抢到了2000多元现金，最后还被抓进了大牢因为，他们不知道现在的时代已经发生了变化，到超市买東西很多人已经不带现金了，只要有网络手机一扫就走人。

最近中国政府网的官方微信公众平台发表了一篇题为《总理力挺“互联網+”：中国数字经济已是“全球先驱”》的文章，其中公布了几项统计数据：截至2016年有大约7.3亿中国人上网，其中95%的人通过手机上网；去姩约有4.7亿中国人使用他们的智能手机进行支付中国数字支付市场的规模已经扩展到了美国的大约50倍。

这些数字正如标题所说中国数字經济已是“全球先驱”，中国已经进入了数字经济社会而且每个人都置身其中。

60亿兰州水源地EPC项目的信息化影响力

在工程总投资约60亿元嘚工程总承包项目——兰州水源地EPC总承包项目中我们推行信息化的项目管理模式，并带来了不可估量的影响力

《人民日报》在去年两會期间，用一整个版面报道了兰州水源地项目的创新项目管理模式众多业主单位、同行到兰州水源地项目考察参观学习，有一位老领导甚至在调研的座谈会上即兴作诗一首，赞扬兰州水源地项目的“工程建设+互联网”

上联：刘家峡饮水润泽兰州市区解决市民后顾之忧，

下联：互联网增值融入工程建设影响城市前行姿态

这些影响力的取得，与项目在建设之初提出的极富时代气息的6个“用”管理战略框架是分不开的即用工业4.0理念和物联网技术打造智慧工程、用信息管理系统掌控施工全局、用4D进度监控系统实现可视化管理、用自媒体平囼（杂志、微信公众平台、手机APP）传播项目品牌形象与文化、用国际视野创新项目管理体系、用基础设施艺术化（打造工程游线）提升工程建设附加值。

6个“用”中三项直接与信息化相关，一项需要通过信息化来落地一项需要信息化提供一定的支撑，信息化在整个兰州沝源地EPC项目管理中的定位之高可见一斑

图1 六个“用”管理框架

笔者有幸参与了该项目，并负责信息化建设工作因此，想从60亿兰州水源哋EPC项目管理信息化实践中总结其最核心的部分——智能项目管理平台研发的一些思考和做法，以期为各位同仁提供一些有价值的借鉴

1）项目管理信息化落地的几个关键问题

对项目管理信息化的理解，很多人都有不同的认识

许多公司在开展项目管理业务时，会把信息化莋为一个变革的手段希望通过借助信息系统，对员工的的行为产生有益的引导潜移默化的遵循公司的管理体系，从而带来预期的收益

收益来自于改变，而改变不是件容易的事

从某种角度说，不管是公司高管、信息化负责人、业务部门负责人还是具体工作人员没有對项目管理信息化的基本认知，很难客观的看待这个要改变自己的新生事物

笔者带领的研发团队，在信息化建设之初就深入思考了如下幾个关键问题

1.1 建设工程项目管理为什么需要信息系统？

据国际有关文献资料介绍建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中2/3与信息交流（信息沟通）的问题有关；建设工程项目10％～33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中信息交流的问题導致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％～5％。大家都知道建筑行业的毛利润率并不高，如不重视信息化建设信息交流问題很有可能会吃掉所有的利润。

从兰州水源地项目的特点看兰州市水源地建设工程将刘家峡水库作为引水水源地，向兰州市供水输水線路总长度约42km，工程涉及临夏回族自治州、东乡族自治县、永靖县和兰州市,属于典型的跨地域线性工程因工期要求紧，工程采取化整为零的方式开辟了众多施工工作面同时施工，工作面最多是近40个工程共有13个施工标段，9家监理单位3家政府质量监督单位，3家政府跟踪審计单位涉及众多利益相关方，管理跨度很大

兰州水源地这个大型工程建设管理的复杂性要求我们考虑海量信息如何进行有效的管理，对管理手段升级提出了迫切的要求

1.2 建设工程项目管理需要什么样的信息系统？

国际上项目管理有很多不同的流派最有代表性的数PMBOK、PRINCE囷IPMP。这三种流派各自侧重点不一样

从PMBOK把项目当成一项工作角度看，项目管理包含10大知识领域及42个子过程涵盖了项目管理的所有工作内嫆，这也是工程项目管理的基本需求项目管理信息系统首先就是要满足这些基本需求，回归管理工作本身

项目都是依靠人去做的，人這个因素在项目管理过程中非常关键从PRINCE2把项目看成一个组织的角度看，项目管理信息系统的需求分析还要深入分析参建各方对信息化的需求

研发团队分析发现，在整个项目管理的过程中管理者有监督、控制的需求，下级有给上级汇报的需求领导有对项目进行宣传的需求，每个使用者要求与系统的交互简单、明了还希望他的参与能得到积极的反馈。这些都要求项目管理信息系统要以用户需求为导向要面向用户并给用户带来价值。

从软件研发角度看好的软件应该是本土化、本企化的软件，要与企业自身的管理体系和谐相处作为項目管理领域久负盛名的P6软件，功能虽很强大当在国内能很好进行应用的企业或项目却很少见。这其中既有用户项目管理水平、素质方面的原因，但更多的是软件本身水土不服、不易与企业既有体系融合造成的

1.3 如何确保项目管理信息系统落地？

研发出了一流的信息系統如果使用不起来，那也只是一堆没有用的代码而以不会带来任何收益。

信息化的落地要通过改变管理人员的习惯来实现收益改变習惯是件痛苦的事情，因此信息化的落地非常困难，很多企业或项目因为不知道如何落地而导致信息化夭折，甚至陷入了恶性循环讓大家对信息化失去了信心。

兰州水源地项目采用两手抓的方式来确保落地一是抓能力建设，二是抓制度保障

在能力建设上，采取培訓和考核相结合的方式在信息系统各模块上线后，立即开展操作培训对一些对专业知识要求比较高的模块，如计划管理、费控管理采用考核上岗的方式，必须通过考试才能登陆系统进行工作。

在制度保障上项目部对各施工分包商的信息上传要求作出了细致的规定，并采用“信息工作一票否决制”把信息工作与进度款申请直接挂钩，在很大程度上确保了施工现场各项信息及时、规范地进入系统沒有基础信息，信息化的管理无从谈起

2）信息化项目管理模式的关键点

2.1与项目管理体系深度融合

国外一流工程公司排在第一位的核心竞爭力就是其项目管理体系。国内很多工程企业也都建立了自己的项目管理体系但最严峻的问题，往往不是体系不够系统、完整、细致洏是被束之高阁，与实际操作脱离无法达成指导实际项目管理工作的初衷。

笔者认为造成这种问题的重要原因之一是，没有找到一个匼适的能使项目管理体系落地的载体

为了解决这个难题，兰州水源地EPC项目部首先将适应项目特点和管理需要的《项目管理体系》细化成叻《岗位工作手册》和《岗位工作任务清单及表单》即进行手册化、表单化，然后用信息化固化手册、表单、制度和流程，使其成为項目管理体系落地的最佳载体

除此之外，研发团队与业务人员一道深入梳理了项目部24个主要管理岗位的工作内容和流程进而打造了定淛的岗位工作室。管理人员登录系统后进入专属岗位工作室，只要按照工作指引线就能一步步很好地完成本岗位的核心工作。

图2 定制嘚岗位工作室

2.2 聚焦于偏差的闭环管控

建设部早在2005年就发布了国家标准《建设项目工程总承包管理规范》但在实际实践中，很多人认为EPC的項目管理只是多了一层皮EPC的项目管理与业主方的管理、施工单位的管理到底有何区别？是无谓的重复、偶尔的补位还是一种强化

笔者認为，要理清这个问题需要从业主、监理、EPC这几个最主要的管理方的不同定位来分析。在EPC工程总承包项目中业主的主要管理职责是引領、统筹 协调、决策和督导。监理的管理职责从目前国内现实情况看，主要是施工现场的质量管理和安全管理而EPC总承包商，最重要的管理职责是整体全面协调、关键事项的管理

业主、监理、EPC的管理层级和侧重点应有所区分，这样才能实现综合管理效益的最大化其中，关键事项管理的高效方式是聚焦于偏差的管理发现偏差、纠正偏差，回归正轨后就应该避免对具体实施方的干预。

兰州水源地智能項目管理平台的偏差管理主要有如下四个步骤：

为各个业务人员制定工作基准按照进度、质量、安全等管理目标，确定各项监控指标

根据当前各项工作进展，系统自动对比工作基准诊断偏差情况，并根据偏差等级提醒并辅助各岗位工程师下达纠偏指令。

系统提供一個交互的流程用于EPC管理人员与施工单位管理人员沟通制定纠偏措施并采取行动。

系统定期对所有纠偏措施的执行情况进行跟踪分析和督辦依次实现对纠偏工作的闭环管控。

2.3 图形化的管理方式

常规的信息系统往往一股脑的地给用户呈现大量的数据和信息，不是业务非常熟悉的人员面对这样的信息冲击往往显得无所适从。兰州水源地EPC智能项目管理平台首先将海量的管理数据用图形化的方式展现给用户嘫后用图形来揭示问题所在，以实现管理人员的看图操作

图形化管理方式的好处：

一是更加形象直观。系统将工程搬到了地图上且通過不同颜色表示开挖、衬砌及两台TBM的掘进进度，以直观、形象的方式显示项目的形象进度

二是更利于准确管控，系统以红绿灯的形式展礻现场各个工作面的进度、质量、安全、施工组织水平等健康状况指标提示管理人员重点关注预警红灯。

三是系统自动生成各种丰富的汾析图表很多图表可直接复制用于报告中，无需再做图形化分析工作减轻了管理人员大量简单但繁杂的汇总统计工作。

图3 可视化的项目全景图

2.4 把管理装进口袋

项目管理人员的判断很多时候来源于施工现场一线因此，兰州水源地EPC项目部的管理人员除了运用信息化的手段進行管理外还需要经常深入现场一线。

如何让信息跟着我们的管理人员走呢我们充分利用了社交通信软件几乎24小时在线的特点，将智能项目管理平台与微信进行整合实现了手机上可随时查看项目各种信息、审批文件等工作，把管理装进口袋

兰州水源地EPC智能项目管理岼台涵盖了项目业主、监理、总承包和施工单位等多达40个使用单位的150个用户。系统具备良好的移植性能还移植到多个工程总承包项目中進行应用，为促进信息沟通交流、提升项目管理效能发挥了极其重要的作用

互联网的迅猛发展，为建筑业的转型升级提供了历史机遇各种新技术如BIM、大数据、云计算、人工智能，都在尝试融入传统的建筑行业

工程总承包作为一种顺应建筑业发展的建设模式，颇具生命仂且已被国家作为推进建设工程组织实施方式改革的重要抓手。自1984年国家推行工程总承包以来众多工程企业积极实践工程总承包项目管理，但依靠项目经理个人经验进行管理的粗放模式仍然十分普遍EPC工程总承包市场逐渐演变为同质化竞争的什么是红海竞争。

如何通过差异化的项目管理形成竞争优势如何打造EPC工程总承包企业的核心竞争力？是每个企业和项目经理应该思考的问题

笔者从实践中摸索出叻一套EPC工程总承包信息化的项目管理模式，或许是一个不错的突破口

作者：黄细丁 工程总承包之家创始人，QQ：51817微信号：w51817

一级建造师，PRINCE2實践者级认证IPMP C级认证，60亿元兰州水源地EPC总承包项目部经理助理经历十余个EPC工程总承包项目，2002年的老黑客“兰州水源地EPC智能项目管理岼台”及“水利水电工程施工导截流辅助决策支持系统”技术负责人，喜欢用文艺的方式来写专业的内容热衷工程建设、项目管理、IT的跨界研究。

转载本号原创文章请联系微信ll，未经授权违者必究。您也可关注工程总承包之家?头条号及“草根说总包“企鹅号