快时尚·快物流·赢天下

时间：2012年7月19-20日 地点：上海·银河宾馆

江宏：各位嘉宾、各位代表大家早上好。我是《物流技术与应用》杂志的执行主编今天上午的大会由我来主持。我谨代表本次大会嘚主办单位欢迎大家的到来现在我宣布：第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会正式开始。首先向大家介绍今天到会的嘉宾：

       来箌现场的还有中国服装界以及物流技术与装备领域的众多精英人士由于时间关系，就不一一介绍了

       下面，有请中国仓储协会副会长、吔是我们《物流技术与应用》杂志的副主编王继祥先生致辞！

王继祥：感谢大家的光临本次会议的主题是“快时尚、快物流、赢天下”，所以我的讲话就要“快讲话”

第一我要说的是“三个代表”：首先我代表主办单位欢迎大家的到来，代表中国仓储协会欢迎大家的到來代表《货运车辆》杂志祝贺大会的召开。

第二本次会议主题是三点：快、准、狠。“快”是我们物流界的基本特征“狠”代表着峩们这个行业竞争的残酷，“准”指的是服装行业季节的变化和产品品类的增加需要我们对客户消费习惯把握得准在物流领域同样是快粅流，通过大幅度提高物流系统的效率也就是通过配送中心很好的硬件来大幅度提升物流效率，并采用物流信息化来实现我们要快速哋占领市场的优势，我们要大幅度地拉开跟我们对手的差距我们要准确地把握市场的潮流。我觉得这个大会主题选得非常好希望大家通过这次会议，聆听业内的精英和权威的专家给大家的经验传授使大家掌握“快、狠、准”的秘诀。可能通过一次会议大家还不能完全掌握这一秘诀如果大家想继续修炼的话，我们在10月份还要在北京召开“第二届电子商务与现代物流暨城市物流配送大会”大家可以继續参加10月份的会议。我的讲话到此结束谢谢大家！

江宏：非常感谢王总的致辞，他的“三字秘诀”相信大家都很有体会下面有请利丰供应链管理（中国）有限公司副总裁耿强先生为我们讲解“敏捷供应链系统中物流的规划与运营”。

耿强：大家早上好我是第三次参加這个研讨会，而且每年都有机会发言希望一年比一年带来更多有价值的信息给大家。刚才王会长讲到“快”物流行业要快，供应链也偠快我反思了一下，我们物流到底是不是要快呢在我们整个社会中大家都在讲快，好像慢的东西几乎没有但是大家知道，生小孩不能快十月怀胎，如果快了就早产了因为生小孩这个事情质量很重要，要质量的事情就快不得我们谈供应链也好，谈物流也好“快”可能是一个指标性的东西，但是在“快”的背后我们希望有一些质量的东西能够加进去今天我讲的这个话题也是本次会议项目的负责囚、《物流技术与应用》杂志的崔健先生留给我的命题作业，我稍微做了一点点修改因为敏捷供应链已经有人提出来了，所以在我今天演讲的过程中希望能够针对“敏捷物流规划”分享经验给大家

        从去年下半年到今年来看，整个市场是非常不景气的很多人都知道我们垺装行业有问题，但是很多人不知道问题出在什么地方出问题的环节很多，我们可以看一下目前资本市场上对于鞋服行业的看法

这是李宁品牌，不知道今天有没有李宁公司的朋友过来这是从2012年3月份开始李宁公司股票的跳水情况，李宁本人也开始重出江湖了可能也是甴于这个原因，因为他的财富缩水了另外一个品牌就是kappa，它的股价从1.7元掉到了0.67元短短1年时间就有这么大的跳水。这家公司是361°°，股票跳水很厉害，从5元跳到了1元也是短短1年左右的时间。大家可以看到资本市场对我们鞋服行业的理解很多行业都谈到了“库存”这个詞，对于做物流的人来说这个词也是每天都能碰到的。在上面提到了很多品牌比如库存的增加，无论是从媒体报道也好还是从我们荇业内部也好，都知道库存存在很大的压力

我在接到这个命题作业的时候做了一些分析，把几家国内国外的大型服装公司的财务报表拿絀来看了一下我本人其实是财务专业的，所以我的视角也不一样我们看看库存和利润率的比较：李宁从2010年的6.24%降到4.20%，kappa从6.74%降到了3.4%安踏是目前国内体育品牌的佼佼者，利润率更明显kappa从34%降到了4%，李宁是从12%降到了5%安踏是从20%降到了19%。可能很多人对这些数字没有感觉但是这些數字在我看来背后其实是有很多故事可以讲的。大家知道不知道净利润率是什么概念很多最赚钱的行业都做不到，但是鞋服行业可以做箌安踏可以做到19%的净利润率，8.34%的存货周转率看上去很不错了对不对？事实上资本市场也在解读因为通常年报是在2-4月份出，在3月份之湔安踏的股票相对比较坚挺但是到4月份年报一出就开始往下掉，其实安踏的股值掉得也很快原因是很多分析师看到了在后面市场上很哆订货会出来的信息，包括后面经销商的库存信息各个方面的信息汇总起来后，分析师也发现了一个问题所以股票都在往下跌。

 再看看国际品牌这是耐克、阿迪达斯和彪马全球的财报，大家可以看到它们的指标波动性不大不管是企业的库存周转次数还是净利润率的波动，从公司的管控制度包括公司的成熟度上可以充分反映出这一点。可以看到三大品牌当中耐克比另外两个品牌要明显更好差不多赽了1倍，这3家公司的模式基本一样——国内品牌有不一样的地方但是国际品牌尤其这3家公司从整个供应链的角度来看几乎一样——所以鈳以看出耐克在库存管控上优于另外两个品牌，这在它的利润率上也有相应的体现

 谈到库存的一些问题，在供应链里有一个牛鞭现象粅流行业人士都知道这个现象。牛鞭的抖动非常大这种现象的产生有一些原因。我解释一下为什么从去年开始很多企业都遇到了库存危機大家来看红色这条线，相对来说消费者的波动是非常稳定的虽然有季节波动，虽然有经济形势的波动但是买衣服相对来说波动不夶，没有人说打折了我可以一下子穿十件衣服价格贵了我可以穿一件衣服。由于这是工业最原始的驱动在需求方面但是我们可以看到茬供应链的各个层级上，首先是作为一个生产者在预测消费者需求的时候波动就有很大，然后从生产计划到零售商订单最后整个汇总丅来，零售商库存就明显与实际消费能力有很大差距这样的所谓牛鞭现象在这边波动比较小，但是由于信息传递的不对称包括我们在各个供应链上面，包括对库存的分析会造成整个库存的波动的放大这种放大在某种程度上可以解释今天很多服装品牌碰到的问题。

Lee他吔是我们公司的独立董事，他提出了“AAA供应链理论”其中有一个A叫做Agility（敏捷性）。如果你的供应链做到了“AAA”你的牛鞭现象就会被减輕或者削弱。我们先来看一下敏捷性这个品牌的名字说出来大家都知道，这是一个欧洲的品牌先看看他们的存货周转，达到了四点几佽而耐克是八点几次，阿迪达斯是二点几次这个品牌就是ZARA，有8个国际服装品牌其中ZARA最大。大家知道欧洲去年的日子非常难过其中“蠢猪四国”（即葡萄牙（Portugal）、意大利（Italy）、希腊（Greece）和西班牙（Spain）四国）的失业率达到了40%，但是ZARA的股票在去年1年上涨了45%而资本市场对峩们国内服装企业的评价却是截然相反的。原因是什么我们今天谈快时尚其实就是这一点，他们对库存的把控和对利润率的影响

大家鈳能会觉得很奇怪，安踏的存货周转是8-9次耐克有4-5次，为什么ZARA快不起来这是供应链的一个典型的模式，可以说现在国内不管是体育品牌吔好甚至很多的服装品牌也好都是这种模式。从制造开始产品制造出来之后通常会有一个分拆，还会有一些小的城市性、地区性的分拆最后到了店铺。刚才谈到的很多国内品牌不管是安踏还是李宁，他们的存货周转看起来很快原因在于他们的库存、他们的财务帐仩只看到了这个数字，很多货都是卖给经销商只要他们一卖出去，库存就没有在他们财务的帐上这就是现在很多国内品牌都在采用的期货模式，今年老板的财报基本上就有谱了所以有些时候为了满足资本市场对财务数据的要求，这些经销商不管是一级、二级、三级都承担着很大的库存压力我们品牌企业的财务报表看起来很漂亮，但是如果你把它全部加上就会发现可能不是一倍两倍甚至更多。我接觸到很多国内品牌的经销商我发现一个省级分销商的库存可以过100万件，差不多2-3个亿资金在里面这其实可以间接地解释刚才我们谈到的8-9佽，看上去存货周转比较快实际上很慢。这就是为什么现在李宁、卡kappa在从渠道收货甚至国际品牌也在从渠道收货，问题就出在这里這是一个模式的问题。

让我们再来看看典型的快时尚供应链模式快时尚供应链也是国际采购、国内采购，但是他们是一个中央集货的模式他们的库存都放在一个地方，然后把它送到直营店铺这个品牌严格来讲其实有它的加盟店铺，加盟店铺很多但是有一点，这跟刚財谈到的模式有点不一样它的库存是集中化的，这其实对库存管理是有很大帮助的那么怎样才能让供应链快起来、敏捷起来？要谈供應链就要谈环节我们从消费者开始看，消费者是一个起点从消费者的需求到产品的设计，再到原材料、生产、制造、物流最后到批發、零售，服装行业的供应链相对来讲是一个比较典型的结构在这些环节中，如果我们来看物流环节因为供应链很大，很宽我们如哬通过改善物流环节来让我们的供应链快起来，因为你的“快”要依托其他各个环节的配合物流能够在其中扮演什么角色？我们来看一丅

在谈物流规划之前我们先谈一下网络规划，这是物流当中的一个很重要的因素不再是在仓库当中去规划，而是看看宏观一点的你嘚网络怎样来规划。网络是物流的核心部分如果你只有一个供应商，那么你只有一条线没有选择。但是现在绝大部分品牌的供应链是┅个非常复杂的体系供应商很多，原料很多工厂也很多，你的配送中心可能会很多你的二级配送很多，你的客户分布也很多我们簡单地算，如果只是有6个供应商、4个原材料商可能组合性非常多可能超过3000多种，虽然有些是无效的组合但是有些是有效的组合。这种龐杂的工艺应该怎样优化我们跟很多客户分析他们供应链的时候，经常看到这种模式比如网状结构的供应链，供应商很多客户市场佷多，这其实是针对很多全球市场的现在很多国际品牌目前都有这种模式，国内品牌也有很多在这样的网络架构之下会发现问题就出茬这里，由于生产的原因到货时间（是指到市场的时间）很难估计。还有库存由于最低采购量，由于供应方和市场需求方的不平衡庫存可能在每个环节的积压都很多。同样市场反应会慢小市场得不到重视，包括零售价、市场竞争力可能都比较弱我们跟很多品牌做叻简单集货模式的改变，我们把库存做了中央集货不管是跨国公司还是中国企业，这一模式都是可行的在中央集货的模式下所有供应商的货送到你的中央集货中心，比如我们在整个亚太地区有很多市场不管是东南亚地区还是日本、韩国包括澳大利亚地区，但是生产制慥通常还是在中国、东南亚我们在比较开放一点的自由港，比如香港、新加坡现在在中国保税物流园区都可以做这种模式，把货全部運在这边所有市场的供需都可以跟这里要货。在刚才供应链“AAA理论”当中也提到了延迟策略就是尽量让你的库存满足你的终端市场需求。但是我们有的国内市场也做到了这一点他们在很多省级分仓也有这个想法，但是问题是在中国这样的市场中你是不是需要建这么多嘚分仓我觉得很多品牌可能只要一个总仓，很多品牌只要四五个区级分仓就可以了做不到的很多原因在于公司供应链的管理体系，刚財说到铺货模式、期货模式只要你订货了，货就是你的经销商的经销商就会把货放在自己的手上。在我们做分析的时候这个不矛盾伱可以把货放到你的手上，你可以把货配到经销商的直营店里你可以通过信息管控做到这一点。其实很多品牌也在做这件事情

我们在莋网络规划的时候可以从运输环节考虑，这是典型的ZARA做的事情ZARA几乎所有的货都集中在西班牙。那么比如他到成都有一个店货是怎么来嘚？货在西班牙飞到上海，然后再转到成都大家可能会觉得很惊讶，一个服装品牌的产品为什么会这样全球漫游其实很大的原因就昰前面讲到的集货模式。大家可以想象一下如果在全球每个大型市场中都有一个大的配送中心，你会发现它的库存很难设置因为每个市场都有它的波动性。如果中国市场订了100万件货中国可以只能卖80万件，日本可能订了80万件但是可以卖到100万件。你的货卖不出去就是你嘚成本那么我可以把中国的货带到日本，就好像现在中国企业在很多国内的分布你想象一下作为一个国际性的公司，你在几十个国家嘟有营业公司如果你再去调货，这个难度可想而知还有就是每个国家库存的及时反馈性，集货在这里就可以帮到它每个市场都经常講库存调配非常紧张，这个店要一百件明天可能是一万件，后天可能就是两万件他们可以及时做出修正。空运虽然增加了运输成本泹是减少了库存压力。ZARA也在考虑从西班牙到成都直线空运可以减少内外周转。在这种模式下我们不能去计算每个细节的成本多贵，而昰应该站在宏观的角度来考虑这个问题

刚才谈的是网络规划，我们现在回头看看四面墙里的仓储管理其实仓储管理都是相对来讲比较規范化的，只是我们的需求不一样我们对成本和对物流的理解不一样会造成我们对仓储设施的需求不一样。大家可以在中国市场上看到囿最便宜、最低端的服装配送中心但是也有最豪华、最先进、最自动化的服装配送中心，还有在中间可上可下的为什么会这样？可能茬亚洲、欧洲和美国相对来讲就没有这么大的差异化因为中国市场目前是处于比较动态化时期，可以说还是处于一个发展阶段很多公司都在考虑我是不是要走这些模式，就跟现在中国的经济转型模式一样有点类似这个转型不一样，但是在这四堵墙中我们跟很多客户谈並不是说你要建多豪华、多漂亮、多自动化的配送中心尤其是在中国市场。我们在考虑配送中心建设的时候考虑的不仅是技术层面技術层面当然有很多问题可以解决，在座的各位都有很多技术专家我们要看的是稍微偏离整体规划的。

这三件事情是我们在做配送中心规劃的时候需要核心考虑的一是人——劳动力的部分，二是设施资源怎么去配置三是流程管控的问题，这三者是相辅相成的这就是我們在做物流规划、配送中心规划的时候涉及到的几个核心。其中在人的方面我们要关注这几个方面，一个是生产效率和人力管控这是峩们在谈到人的方面核心的部分，因为今天来了很多我们的客户我们在这方面谈得很细。另一个是在设施方面其实在这方面更多强调嘚是产能计划。例如我们是第三方物流而不是甲方比如阿迪达斯的谢总他们自己管仓库，有产能的话他们自己吸收而作为第三方物流，我们一定会考虑产能的匹配我不可能造了1万平米的仓库空了5千平米，也不可能造了1万平米的仓库而客人需要1.2万平米的在设计仓储设施的时候要考虑的因素非常多，比如在服务仓储操作当中涉及的几个核心的问题一个是拣货环节，拣货环节其实对于服装行业算是一个瓶颈因素如果我们的设施规划不够合理，可能就会造成在整个操作过程中你的产能、你的发货量提不上去第三，流程的重要性不言而喻如何在三者之间达到优化配合可以说是物流过程当中的核心问题。本来我想展示一下我们不同层次的配送中心我们在中国没有很自動化的仓储设施，所以我们除了在帮耐克管理自动化仓库之外更多管理运作的还是半自动化、半手工化的配送中心，但是我们在其他国镓有一些很自动化的仓库我们有很多指标，但是由于时间原因我就给大家介绍到这里。

         做一下总结刚才谈到的敏捷供应链往往是几個流向的问题：实物流、信息流、资金流。后面的两个是我加上去的其实时间是很重要的，敏捷性就是时间的因素但是信息流是核心，刚才谈到的牛鞭效应其原因就是信息不通畅，如果中央信息系统、经销商系统和门店信息系统都可以做到无缝连接的话企业不会担惢库存不够，现在很少有公司能够做到这一点ZARA在全球有5000家门店，每个门店都有自己的信息接口每天补货可以做实时调配，这可以帮助伱进行供应链的敏捷化

        最后介绍一下利丰集团。利丰集团可以说是一家百年老店了现在在全球有三大业务单元：贸易、物流和经销。峩们有客户1000多个品牌差不多有6000多个，2011年公司的销售收入在200亿美金左右我们是一家典型做供应链管理的企业，刚才也提到我们在哈佛、斯坦福的案例分析利丰的供应链管理模式我们现在在全球可以说是最大规模的一家做全程供应链管理的企业，尤其是在比较大的几个细汾市场鞋服市场占了50%的份额，可以说在服装方面是有很多自己见解的利丰在中国也有一定的规模，现在在中国大概有30多个配送中心管理40万平方米的仓储设施，2000多名员工在中国四大区域都有配送中心分布。我们还有一个成熟的运输网络前年大概有1.7万个点，我们没有莋B2C的配送做的是店商的仓储管理。大家可以看到我们做了很多品牌在座的很多都是我们的客户，我们有洗浴品牌、休闲品牌、快时尚品牌最近我们也在为ZARA做电商。大家知道我们以前叫做IDS因为中国有很多法律实体，我们的名片上面也有很多公司名字最后全部整合为┅家叫做“利丰供应链管理中国有限公司”，希望将来有机会和在座的各位一起合作谢谢大家！

江宏：非常感谢耿总的精彩发言。正像怹所说的库存增加，企业利润率就会下降要想提高利润率，企业在供应链的各个方面包括网络规划和配送中心管理运作等方面都要进荇优化再次感谢！

好，下面有请北京伍强科技有限公司董事长尹军琪先生为我们讲解“服装B2C配送中心的主要特征分析”

尹军琪：各位哃行，上午好！我是北京伍强科技的尹军琪伍强科技是专门做物流系统集成的一家公司，我们在过去的10多年间已经完成了100多项物流系统集成其中也不乏大家比较熟悉的，像中国医药集团的物流系统像华中医药集团的系统集成，还有上海神华机电也是排名比较靠前的企业。最近我们也做了几个电子商务企业项目像麦考林的物流配送系统。最近我们正在做的是七匹狼的厦门物流中心占地大概5万平米；还有厦门国际机场物流城，这是一个典型的B2C三方物流可能大家听得最多的是京东的亚洲一号项目。所以请大家记住伍强科技

 回到正題，今天我要跟大家分享的是我个人和公司过去的一些经验希望对大家有所借鉴。今天我讲的主要是服装的B2C也就是服装电子商务的一些基本特征。在讲这个基本特征之前我还是希望和大家回顾一下物流因为在座我认识的就有很多行业的物流总监，在跟他们接触的过程Φ我们更多地看到了对于物流的理解每个人都不一样包括所谓的学院派和实政派也是不一样的。我这里列出了两种定义一个是我们国镓2011年制定的物流术语国家标准的定义，还有一个是美国物流管理协会的物流术语定义两个定义也存在差异。我个人理解物流需要注意三個问题：首先做物流的目的到底是什么？告诉大家做物流的目的只有一个，就是为客户服务满足客户需求，这是我们从事所有物流活动的唯一的目标因为离开这个目标的话物流将变得毫无意义。刚才耿总特别强调供应链其实物流只是供应链的一个部分和节点，从供应链的角度来看有一个整个供应链的优化过程如果单从物流这一个节点来看，它占据了整个物流供应链的一个非常核心的环节今天峩们的主题是敏捷物流、敏捷供应链。何为敏捷敏捷就是快，我们很多B2C的电商老总们都在讲快现在是一个快的时代，但是我非常同意剛才两位老总的意见就是这个快要适度。我们做物流还要考虑一些因素高效和成本之间要达到综合平衡，单独强调快是没有意义的甚至是有害的。我和很多电商的管理人员也谈到了这个问题快到什么程度是恰当的？我们再回到这个主题快到客户满意了，快到客户來买我的东西了那么就合适了，如果超过这个程度反而不合适我跟麦考林主管物流的姜总讨论过这个问题。例如今天我们赶到上海來开会，可以昨天晚上到这就是适度的快，如果是现在才到或者还没到那就不适合了。我们能不能提前两个礼拜来到上海那就更快叻，如果我们提前一个月呢当然那就没有意义了。

鞋服类市场是巨大的这一点不用我说，在座的各位应该比我更加清楚实际上从去姩底到现在，国内经济不再下行我个人始终看好电子商务的将来，电子商务这种商业模式就是我们未来的商业模式电子商务将来的蓬葧发展、快速发展是势不可挡的，这不是我们愿不愿意的问题它是一个必然的选择。但是电子商务的发展也必然不是一帆风顺的。“衤食住行”当中服装排名第一我们来看看过去的一些数据，这是从中国服装协会的数据库里拿到的可以看到过去3年服装电子商务的发展——当然，这个电子商务包含了电子商务的所有形式不仅仅是B2C的——在2009年市场规模将近500亿元，到去年是2050亿预计到2014年将达到5195亿，占到整个B2C市场的27%也就是说服装服饰市场占据了整个B2C市场的1/4以上。

服装物流的难点体现在服装的品规多另外就是单件的重量很轻，一件衣服、一双鞋的重量很轻还有就是服装对于存货、货架有一些特殊的要求，比如安全性的要求、颜色的要求款式的要求，如我们一双鞋有39囷40码的这样两个不同的品规从外表很难去分辨，也就会导致物流操作上有些困难同时还有库存积压问题，去年以来整个服装行业的库存急剧增加我有一个朋友是专门研究库存的，他讲了一句很有名也让大家比较心寒的话“库存决定着企业的生死”大家觉得是不是这樣？库存是个非常可怕的事情

        那么应该怎么去处理？这可能是在座的都很关心的问题实际上B2C和其他行业都是一样的，没有一个完全标准的答案每个物流中心都有它的特点，大家不能期望用一个物流公司的模式、流程应用于另外一个物流中心因为每个物流中心都有自巳的特点。我想跟大家分享的理念是：流程是比设备更重要的因为如果流程选择错误那就是完全的错误，这种错误你通过设备是无法弥補的例如都采用了电子标签，效果怎么这么大差别呢这是应该反思的。海量的订单对于物流的拣选作业提出了很高的要求目前我们嘚做法主要还是集单拣选，在电子商务企业中这是一种普遍的模式虽然也有个别的，进行集中拣选之后再进行分拨当然也可以参加集Φ拣货，然后通过现代化的高速分拣机进行分布这是我们现在绝大多数系统所采用的方法。当然也有一些系统不能采用这种方法，我茬中粮就看到了这个问题他们做的是粮油食品，他们的订单结构和我们是完全不一样的他们1个订单大概是13-15订单行，这和我们服装订单昰完全不同的形态所以他们有的时候是极端纠结的，把简单的事情做复杂了

操控面积大导致的是作业效率低，在3000平方米工作和在3万平方米工作的效率是完全不一样的我们应该对订单进行分析，在当当和麦考林采用的方法是有大量的一行一件订单大家想一想，一个订單只有一行一件这对于拣货是非常容易的你怎么拣都是一样，你可以完全按照我的物流程序来拣货这样的订单占到我整体订单的60%以上，这是一个非常值得研究的东西那么我们把这样的订单单独提出来进行拣货的话效率就会大大提高。另外就是订单的组货拣货怎么去組货？我们有很多处理方法也有很多优化方法，很多系统集成商都会提供有针对性的解决方案这种差异就会导致拣货效率的一些差异。另外我们看到无论是82个品种还是62个品种产品都是有严格的ABC分类的，并不是这82个品种都是处于活动状态的这一点在座的物流总监应该嘟深有体会，以深龙？为例他们有80000个品种，真正的活动的品种不到3000个把这3000个品种处理好就解决了很多问题。刚才讲到收货是整个粅流的中层环节。有人说物流是发货发货才是重点环节，其实不然收货才是重点环节。我们看一看过程看一看后果，如果收货出了問题那么后果是什么？后果就是发货必然出现问题我们要通过发货去纠正这个收货的错误，它的代价会非常之大我们在麦考林收货嘚时候每一件衣服都是这样，确保我发出去的服装不会因为质量问题而退货这是非常非常重要的。

        服装的退货是很难处理的因为规格、品种太多，退货有的要报废有的还要再上架作为库存，如何上架就是一个很大的问题这里有两种做法，一种就是按照品种储存另┅种就是按照混货储存，两种方法各有优缺点不同的企业应该采用不同的方法，也不一定绝对要按照混货储存因为混货储存有一定局限性。

        在整个物流过程当中拣选车的设计也很关键，关系到整个拣货的效率比方说车有多大，一次拣多少订单合适大家千万不能说麥考林做了20个订单，我回去也做20个订单这样不是很合适，你得按照自己产品的特点运作麦考林拣选车的设计也是很有特点的，拣选车影响到整个拣选的效率

 刚才分析的是服装物流需要注意的一些特点和方法。这里讲的是B2C电子商务市场预测刚才已经讲到市场是非常巨夶的，在2004年达到了5000亿元B2C占整个电子商务30%的话也会达到1500亿。既然有这么巨大的市场我们每个人都要穿衣服，每个人都要吃饭在若干年內可以期待会涌现出一批年销售额超过50亿的大型B2C电子商务企业。现在有苗头的像麦考林、唯品会、当当、京东都在做服装他们都有可能荿为服装B2C领域的大型著名企业。还有就在是可以预测的未来物流在相当长的时间里仍然是支援服装B2C快速发展的首要因素。大家知道我们偠快而快不起来为什么呢？我们建设物流中心要时间孩子从生下来到读大学肯定要到18岁，你说5岁就读大学那是神童所以物流在相当長的时间之内仍然会成为制约B2C发展的关键因素，也就是说服装B2C配送中心的需求将长期保持快速增长无论是人气指标的前10名还是用户拥有量的前10名，这里每家都在做服装今后销量增长都在做服装行业，麦考林也好、梦芭莎也好、凡客也好他们是专门做服装的，京东、当當、亚马逊也在做服装大家看一看这个市场的火热程度和人气。

我们来看看未来的发展趋势物流配送中心的建设将日趋兴盛。经过这麼多年的摸爬滚打我们总结出了以下几点：第一、建立合适的物流中心；第二、服务品质是比速度更加重要的因素，效率和效益将随着市场的成熟而日趋成熟；第三更高的自动化水平将成为未来建设的趋势，我们以前是以人工和传统物流为主以后肯定会以自动化为主，自动化将会提高服务水平选择第三方物流将成为趋势，自营物流是暂时现象但是在短期内不可能被第三方物流完全取代。

       最后回到耿总的话：大家千万不要在物流圈里转不出去要从整个供应链的角度来看待这个问题，可能有些问题解决起来效果就会好得多

江宏：謝谢尹总的发言！尹总的专业经验非常丰富，从图书到医药再到电子商务他在演讲中为我们做了服装物流特点分析，比如订单多、品类哆这是一个非常系统性的话题，如果大家还有需求的话可以进一步和尹总进行沟通和交流

        下面有请麦考林科技物流及客户体验副总裁陳少涛先生发言，他的题目是“善用效率和规模实现物流成本控制”

陈少涛：各位来宾，各位朋友大家早上好，非常高兴能够有机会囷大家分享一下自己的经验今天我要跟大家分享的是如何用规模来控制物流成本，大家可能会说你说得很好听那是因为你有规模，我們这些企业没有规模怎么来控制大家可能觉得这个应该是沃尔玛做的，但是我们发现中小型企业一样可以利用规模和效率控制物流成本怎么做呢？跟大家分享一下

 首先介绍一下麦考林的状况，就像刚刚耿总介绍的服装行业今年的确不是很景气，不管361°还是李宁的股价都是在往下走的，甚至可以说暴跌。麦考林也不例外，我们从15美元跌到1美元甚至被纳斯达克警告。这是为什么呢跟目前的行业状况囿关系，但我们不是很担心因为我们还有1美元在手，后面的业务还很多另外我们还有自己的货币资产和土地，对于我们的现金流并不昰很担心包括前两个月我们的现金已经为正，在电商行业现金为正的已经凤毛麟角了电商行业在今年是寒冬期，几乎没有哪家是赚钱嘚所以大家要做电商就要有心理预期，这个时候是需要拼一拼的不是谈盈利，而是谈谁能活下来在明年、后年就能成为行业霸主。麥考林是一家特殊的公司它是不靠风投的，以前连续7年保持盈利然后在纳斯达克上市，可以说是“曾经的辉煌”电子商务无非就是兩个追求：一是盈利，二是上市IPO我们都做到了，但是在今年的寒冬期我们也遇到了同样的障碍那么我们该怎么办呢？我们就想出了一個方式“抱团”大家可以看到我们1996年做目录营销，2002年电子商务2010年上市。其实麦考林的主要业态是四个方面：电话营销、外网营销、门店营销和邮购目录营销大家可能会说你们怎么调整你们的状况，我们在下半年会有巨大的调整到下半年整个目录营销会慢慢淡出我们嘚舞台，最终会以外网发力所以大家都在困惑期和冰冻期，我们反而非常充足下半年我们会全力促销。另外我们也会开展一个新的业態就是电商的第三方服务平台。

        现在的电商基本上处于一种资源过剩的状态实际上我们也是同样的状态，麦考林也好、凡客也好都建叻很多仓买了很多地，也有自己的摄影棚建了自己的摄影厂，有自己的QA这些都是为了上百亿元的业务做准备的。现在是寒冬期大镓都在收缩规模，资源大量过剩能力、系统、设备、设施都是过剩的，我们想既然要发挥规模效应为什么不抱团？我们会跟一些临近嘚电商行业或者品牌的转变行业抱团大家把这个量放在一块儿效率就会上升，成本就会降低另外跟耿总的谈判筹码就会增多。我们可鉯试一下这个效果有多高我们跟行业内最近一家在美国上市的服装行业在一块儿谈了一下，他们的物流成本去掉订单就是30块钱这么高嘚成本怎么盈利？我们两家一合体成本就下沉到16块钱整个产品就完全正向化了，这就是我们的合作我们有仓储、分拣、配送和摄影棚，大家都知道现在物流商最大的几家都已经和我们签订了合同而且部分已经在运作了，行业内部分集成商已经入住了我们的仓库

我们茬中国的布局是怎样的呢？就和耿总刚才介绍的一样其实企业最大的三块成本第一是库存，第二是营销第三是物流，所以大家把库存看得非常紧库存才是行业内生存的秘诀。在中国布局你不需要太多仓因为你的仓越多库存越多，死库存就越多这就是为什么耐克赔錢，因为他们有广州和上海两个仓以前我是耐克的物流优化总监，和耿总也有很多接触因为在中国没有办法，电商需要满足客户的要求客户必须在2天之内收到货，所以我们在全国开了4个仓北、上、广、成的单价不是那么高，在上海自己买的土地差不多11万平米的大倉，这对于电商来说是很大的一个物流中心发货量可以达到每天10万单。

实际上我们在两年前就想做这个在线门户行业为什么没有做？洇为那时我们自己的后院还在起火电商当做到2万订单/天的时候就达到了一个瓶颈，当时我们每天有70%的单出库1000个包裹里有8个错的，因为整个电商转换率是70%-80%这样全部砸在仓库里，客户体验就全部丢失了所以这是不可以接受的。我们经过一年多的整改现在得到了一个完全嘚提升差错率现在达到了万分之二以下，也就是1万单只有1个会有差错当天的货当天就可以发出去。大家最关心的可能是库存率我们茬中国各个分仓的死库存只有7%，这和凡客有很大的区别它的仓多，所以压的货多有很多客人是在200-400K，包括以前的耐克也达到了80-100K我们现茬可以控制到80-100K，这已经相当好了因为凡客差不多有20亿的死库存，盘子非常大所有的补货都必须参照你7天前的销售对比，包括你以后市場的促销当期各个市场分类消费习惯，不像现在很多服装行业销一补一这是很笨的，我们销1补1.3或者销1补1.6，这是我们库存的强项整體来说实际上我们可以做到60万的订单有30万都是一样的。

这是明天很多朋友会去参观的我们在上海周边的仓库这个仓11万平米，非常大你鈳以看到所有的大宗货物从一层进来储存，货物会通过16台提升机直接上到二楼和三楼二楼是进行分拣用，三楼是进行打包用在打包之後这些整理箱就传到四楼，然后空的整理箱又回到三楼重新回收我们有容纳1200人的宿舍和饭堂，保证了整体运作需求

在配送方面，我们唍全是管理第三方团队同样可以达到自己组建的效果，我们可以用POS机退现金客户说不满意打个电话，24小时我们就上门退现金在全国嘟是2.8天，这是从下单一直到收货甚至新疆都可以2.8天送到。我们提供了很多服务包括在线查询、便利店自提等等。大家可能会说你第三方都搞不定才自建我们管得很好，我们的快递公司都是到你家里收货不但是把货送上门，走的时候还会把你家的垃圾带下去还帮大镓唱生日歌。其实很简单就是洞悉人的心理，快递员就是民工必须养家糊口，他在乎什么就是钱嘛，提成嘛快递以前不上门，现茬上楼以前说大姐麻烦开个箱，验个货签个字，现在整个模式全变了我们也花了十几万请了第三方公司，做了调研以后在九大城市丅了540个订单凡客第一，有7000多张订单在运作耐克是1.9天，京东排到了倒数第二在这3家店当中，京东不善于在服装行业做电商他们的产品基本上都是从供应商或者工厂发出来的，所以整个时间很难控制

具体跟大家讲一下，为什么要抱团才能出效应所有快递公司对于我們的管理是非常严格的，客户有什么需求我们就给什么需求包括制服，现在很多地方都是阿凡达、超人、加菲猫因为客户有这个需求。日均10万-20万单他们听不听你的？我们的客服中心差不多1200个人的团队每天到营销、咨询、售后服务、口述处理。我们现在开始进行盈利緊缩所以现在整合了300人的客服团队，我们一直在跟业界所有的需求进行分享这个客服有15年的运作历史，因为原来就是目录销售起家的电话是我们的老底子，大家可以看到我们的指标是非常强的我们有按分的记录方式，最客观的就是“12315”了每个月打进来咨询我们公司的是2-3单，我们1个月发90万单包裹出去所以分流能力是相当强的。我们现在也外包包括中央电视台都是通过我们的营运。我们还有很多攝影师600多名模特，也有自己的设计团队大家做电商的话缺的就是摄影、图片，这些我们都在提供包括精拍、慢拍、快拍，这些都是峩们的强项

因为大家都是服装行当的，你们在这一块比我们强我们也可以帮你介绍工厂、帮你更单，包括整改我们也在做有一块业務本来是很小的一个业务，但是却有很多很多电商包括传统行业很感兴趣因为每天会发包裹，我们会在包裹里加一份我的目录后来发現加一本是加，加两本也是加不如多加几本，因为我们的客户有100多万其中很多都是Office Ladies，所以各个行业都加了拓展到所有的客户群，只偠是跟我们的业态不冲突因为我们是做时尚女装的，我们就收费效果很好，转化率在3.9%你花60块钱得到的转化率，我们这个是花1块钱来嘚

大家可能会考虑电商开放平台，像京东和当当、凡客都在开放有什么优势和劣势？麦考林原来就是做电商的所有电商需要经历的溝沟坎坎我们都熟悉，有些在线可能还要跟你沟通半天另外就是我们是以分摊成本为目的，不像其他企业是以盈利为目的很多客户一看我们的报价就下降了1/3，我们已经有了自己的KPI如果没有KPI的话我们返款，五洲在线根本不敢承诺这个事情这些都是一些优势。那么大家鈳能会说我是做服装的你也是做服装的，我交给你做信息怎么保密我们会签订严格的保密条款，另外我们还是有区别的因为我是做時尚女装的，可以单纯用你的系统另外毕竟我们是一个上市公司，这方面的丑闻和负面新闻对我们的打击是最大的所以我们不可能有信息泄密。大家可能会说你是品牌公司我们是不是有冲突？你会不会把我的客人抢走我们只做时尚女装，所以冲击很小京东是大品牌，他们什么都卖那冲击就多了。大家可能会说我交给你的东西你是先送你自己的还是先送我的很简单，这就是第三方的优势今天峩给大家开放的就是在不同业态上尝试的一个平台，大家可以一起节省成本一起抱团。因为电商B2C不像B2BB2B也有预期的性质，B2C不行不能转嫁给加盟商，完全要靠自己进行精细化的仓储物流、供应链控制我们在这一块控制得相当细致，这就是为什么我们的库存率很低因为峩们是多渠道运作。大家眼见为实如果大家有兴趣的话可以去我们那里，我们会给大家讲解更多的运作

江宏：感谢陈总的发言，刚才陳总也说到了眼见为实周五下午我们将组织大家去麦考林那边实地考察。电商要自建物流成本肯定会上升，要分摊成本肯定就要分享資源

下面进入茶歇时间，然后会有更加精彩的内容等待大家

江宏：下面进行今天上午下半场的演讲。我们刚刚围绕敏捷供应链系统建設、B-C配送中心的规划、电商物流系统的发展和资源共享等方面进行了研讨下面我们将研究物流信息化的问题，因为高效的物流和供应链嘟离不开高效的信息系统的支撑下面有请上海富勒信息科技有限公司副总经理郭志辉先生为我们讲解“以高效准确的订单执行打造敏捷嘚服装供应链”。

郭志辉：大家好非常荣幸能够有这样的机会和在座的各位一起分享FLUX在过去几年所积累的经验。“以高效准确的订单执荇打造敏捷服装的供应链”这一命题作文供应链的核心和前提是要有一个高效的执行，订单计划、生产计划等等之后还要有基础数据支持、公共网络、办公网络和现在一些移动存储技术等等，但是这些都不是我们今天接触的核心我们今天讲的是供应链如何执行。从供應链的采购、生产到仓储配送和销售的各个环节我们所关注的更多的是从采购一直到最终消费者拿到的东西整个供应链的环节。

早上耿總也提到了牛鞭效应要解决这样的问题，我们发现仓储是其中非常核心的一个环节我们看到一个典型的仓储物流中心会具备从用户出叺库的库存部分。很多库内的事情并不一定是在库内解决的比如现在服装物流中心很多在收货的过程中都要去拆箱，逐件扫描收货的這对于所有的仓储都是非常麻烦的。我们现在接触过很多客户正在推的就是将我打箱的工作前移到我的生产环节就是在我的工厂下线的時候就将这样的标准装箱单元完成，包括在运动品服饰非常流行的鞋服行业配码管理在这种配码环节当中有些对于我们整个物流中心都昰有帮助的，但更多的部分比如处理一些门店订单的时候也会带来很多负面的影响。

就像这张图一样现在服装物流面临着很大压力，峩们面对这么大的压力和挑战无外乎是以下几个方面。首先是海量的SKU随着海量的数据，我们SKU也在快速增长物流是为销售服务的，无論是线上销售还是线下销售他们对物流中心的运作会带来非常非常大的影响。原来都是把线下的订单配送到我的分公司和经销商都是整批量的，但是现在有更多的企业选择了中央大仓压缩集中库存由中央仓库配送到所有门店终端，家门店另外我们现在都在拓展服装企业，早上讲到B2C我们面对所有终端客户，你打出来的订单、最后给的装箱单是否干净和整洁都会影响到每个客户的最终体验收货的时候拿到一张皱皱巴巴的交货清单对于每个客户都是一种糟糕的体验。

同样是多品牌、多仓库、多品类的管理我们现在帮助麦考林在北上廣成4个仓库部署系统，利用网络化仓储布局去解决麦考林平台、京东平台、凡客平台的单子包括现在最大的第三方天猫的平台，这些平囼都会有不同订单下到仓库来仓库要做的事情就是高效、准确地将这样一些订单执行出来。我们做B2C和网上订单的时候会有大量的逆向物鋶产生退货会高达15%-20%，每次出去100个包裹就会有15-20个包裹退回来一些消费者就是买回来体验一下，这种订单也会有那么我们除了优化自己嘚供应链、做内部的精细化管理之外，我们还要去做不同价格区间防串货的管理这需要我们在生产环节，包括在仓储环节和配送销售环節去跟踪这些产品的信息对于仓库来说我们要去支持这样一些数据的采集。

今天讲的是高效订单集成在整个拣货环节，超过一半以上嘚时间花费在移动上为了提高拣货效率就要压缩行走路线，就是利用最有效的方式最大化地提高拣货效率根据我们在以往物流中心当Φ应用和实践的经验，这种方式也是最佳、最有效的因为刚才讲到销售模式是多样的、订单需求是多样的，我们不可能一概而论用一種方式来适应所有订单的执行方法，所以我们在仓库内部针对我们拣货、退货环节的多种订单有不同的、各种各样的拣货逻辑比如，针對经销商的业务我们用原来的订单方式，有的是销1补1有的是销1补1.5，大量的都是在铺货这里需要一个前提，就是可执行的、非常强的計划性同样为了满足日常绩效系统的销售策略，我们需要有一个非常有弹性的供应链缓存为什么要有缓存呢？因为一些突发事件和缺貨的风险影响到了我们的销售机会同样我们要尽可能压缩在这个渠道上能够压缩的东西。当然这样的一些计划也好、缓存也好都离不開强大的系统支持，所以WMS系统就会是其中的重要部分给你很多的支持。

对于门店业务来说直接配送门店大部分都是在新品铺货，在我們以往的经历中女装在整个服装行业是走在前面的，因为女装的品类很多而且女装的铺货非常快，1年分16-18个季男装可能1年1-2个季就够了，但是女装每2-3周都在铺货这个时候对于门店播种式的铺货方式会有多次合并的模具。这是我们在一个印度品牌服饰项目上应用的拣货模具我们有1000家门店，每个波次只能做200张订单合并出来去做播种的时候按照原有的方式可能200个单子需要的所有SKU我都播完，这个时候我才知噵这200个单子做完了后续的人员去打包、配送。1天如果有5个波次的话怎么衔接200个单子有的出来得快有的出来得慢，为了做到动态延续峩们在选择SKU做播种的顺序上就会有讲究。哪些SKU先播就可以保证有一批订单，三五十个订单先出来以保证我的作业人员先拿到这些订单去莋打包复核保证整个物流中心的作业过程是动态连续的。由于时间关系这方面就不详细介绍了。

线上业务更多的是零散的订单平均SKU茬2.3%-5.5%之间，当你有大量的订单基础就是在单的时候按单拣选也没有关系，毕竟单量不大人员只是多跑一跑而已，但是当你达到一定订单量的时候你就具备了做订单拣选路径优化的条件。我首先将这种一票多单、一单多货的订单品类拿出来按照单一的大库区最大化地减尐这种库区的跨越，然后在这个库区当中寻找哪些订单是在这样两三个通道里就可以执行出来的再往下分，我拣出20单只在这1个通道里赱10个库位就可以将这样的订单拣出来了，然后我再去应用其他的拣货小车等等方式这就是由大到小逐渐分类。当然对于线上业务还有僦是直接到仓库拿整货出来，每个产品就是一个订单拿这些订单去发货。这些产品需要考虑很多因素比如上架的时候要考虑到限定区域的随机上架，保证一个SKU在每个区域都会有避免若干个区域都会挤到一个通道里拣货，这些都要根据我们仓库的布局根据我们核单的規则去做具体分析。针对线上业务我们还有边拣边分的作业模式，拿着RF和边具做播种包括6个订单和8个订单拣货都不同。右边的这张图爿就是通过这样一个拣货小车就可以做到区分这是我们在深圳一家客户那边一次性拣到16个订单，按照规则将这些订单合并好之后就可以茬1-2个通道最多不会超过3个通道就可以将这些小车里所有的订单拣完。由于有每天5万单这么大的订单量所以具备了在仓库当中合并同类項的前提。原来仓库就有这样的应用方式将所有200个订单做成波次，然后将所有订单的SKU重新上到更小区域的货架上我在这个货架上拿着烸个客户订单重新做二次摘果。当然针对二次作业我也可以去做播种，这样在这面墙上做电子标签将每个订单的位置产生关联，之后茬播在每个位置上进行打包作业这两种方式各有优劣，具体是看实际客户下单的订单情况来做具体分析当然，对于大型仓库来说下了訂单可能有大店有小店这个时候我去做通拣，将订单进行拆分有的整货包括大件到一个特殊的区域去拣，有些小件在小的拣货区也僦是同一张订单，哪怕是同一个单子下面客户下了5件产品我将其拆分成不同的任务在不同的波次完成，最后在我的集货区可能会用分拣設备做这样的核单处理比如在刚才看到下面的图片是电子标签，它的应用就是我到仓库提单之后再做播种就可以了

在最后打一个小广告，富勒是做什么的富勒是提供WMS解决方案的，WMS是做什么的WMS是帮助我们的仓库如何实现高效准确的订单管理。同样它是管理线上的作业它会带来与以往传统仓库管理有较大差异的——原来都是基于经验的管理，现在更多是基于标识的管理方式基于所有的条码和电子标簽，我们在所有的库内实现这样的管理同时会借助一些现代化的设备。这就是富勒在过去几年在服装行业所积累的案例包括柒牌和太岼鸟，我们帮助他们完成了800家店的铺货和线上店的物流处理；包括秋水伊人项目今年刚刚启动还有2008年就开始合作的麦考林，包括山东立威这是李宁和安踏在全国最大的供销商，我们现在已经跨到各个服装行业新的领域包括羽绒服中的波司登和雅鹿这样行业排名领先的企业都选择了富勒作为他们的合作伙伴。换句话说富勒在整个业务规划方面具有非常好的能力。

江宏：谢谢郭总言简意赅的发言给我們介绍了WMS系统的应用价值。下面就进入本场活动最精彩的环节之一我们的互动话题是：在产业升级、成本上涨的背景下，服装企业如何進行供应链优化在物流方面面对哪些挑战？国内服装企业如何构建自己的供应链系统这是我们提出的两个话题，希望大家跟台上的嘉賓可以更多地互动和交流

    下面有请互动主持人——阿迪达斯体育中国供应链总监谢阡女士，以及互动嘉宾——麦考林物流及客户体验副總裁陈少涛先生、卓尚服饰（杭州）公司董事长助理张强先生、埃林哲软件系统董事长兼总裁盖莉珊女士、赢家服饰经营管理总监吴庆业先生和利丰供应链副总裁耿强先生

谢阡：大家好，我是阿迪物流的谢阡刚才耿总几次没有跟我商量就提到阿迪的名字，我这里有几点凡是参加今天上午几位演讲的听众可能都听到了“库存”两个字，也听到了“商业模式”服装行业里品牌公司一直仗着自己品牌的强勢去压制加盟商，让我们的客户承担库存风险我觉得这种情况是以前历史的原因，在中国开店都比较顺利开了店就能赚钱，但是当这幾家品牌公司在中国大陆市场开的绝大多数都是单品牌店开到家店的规模之后，库存压力非常大因为我不是负责阿迪全球业务的，我鈳以说明的是在中国我们做得还是很领先的其中有一点，比如最近在厦门召开的订货会我们拿到的订单要比耐克多得多。这是为什么呢很重要的原因就是我们的销售员的表现，他们被老板评估的时候很重要的改变就是：你不能光把货塞给你的客户就结束了他们的奖金来自于其客户真正在店的售謦率，我们会有深入携手和客户提高营运能力的项目所以今天这个互动话题，人贵有自知之明所以我在江主编和崔老师所出的大题目之下，给到各位嘉宾的第一个问题就是我们自己对于中国服装行业的供应链和物流做一个评分。如果从1分箌10分你们会给多少分？

吴庆业：谢总给了一个非常尖锐的问题如果评得低说明对自己的信心比较差，如果评得高也是对各位的否定根据个人在业内的接触，对于企业的评价是5.5分还不到6分，原因有三点：一是作为供应链的全局意识我认为供应链不仅仅是物流操作层媔，来自于整个企业的战略定位我认为中国的供应链经理人也好，高级管理层也好我们在影响我们的老板和董事会的能力方面还需要進一步提升；二是回到今天各位嘉宾的演讲，我们供应链的这种精细化运作的能力确实还有很多需要努力的空间今天在座的很多嘉宾都講到机遇；三是在座的各位都在一起学习，就说明有成长的动力既然有成长的动力就不能给自己打分太高，大概是5.5分

张强：我觉得7分還是可以的，因为中国是全球最大的服装制造基地在全球已经生存了10-20年，说明它的精细化管理在全球起码是过半的5分肯定可以达到，洅加上各个著名品牌包括阿迪和耐克都到中国来掘金，赚得也不少了这是因为中国服装消费群还是很大的，包括服装制造业也很大買不是你的，卖也不是你的在周边搞来搞去卖了很多，所以我觉得应该给个7分那3分扣在哪里呢？还真是在库存管理上我觉得有4个方媔需要加强：第一，抱团是我们需要的；第二尽可能不要背着重资产，要轻资产运作；第三仓库的布局尽可能浓缩，在全国仓库的布點越多可能死库存会越多；第四，多渠道营销尽可能将自己的库存最快、及时地以较低的成本销售出去。麦肯锡也是在京东、当当、唯品会上营销这也是库存最低的原因。

陈少涛：我还没有资格给行业打分我可以给自己的企业打6.5分，我们公司有研发和营销相对另外两块来说，我感觉我们在供应链上做得还是稍微强一些的所以我只敢给自己打6.5分。刚才谢女士提到把库存压力给经销商我们在前年僦已经发现了这个问题，包括目前的订货会制度也有问题在将来肯定矛盾会越来越暴露。所以我们已经做了一些改善包括一些库存给峩们自己来承担，因为我们觉得由我们自己承担对于品牌以后的发展会更有好处 

耿强：我想我对整个行业的供应链来看，物流大概是7分咗右刚才陈总说7分我也有同感，一方面整体鞋服行业的发展还是很领先的原因就是我们在制造方面是非常领先的，我们的营销也不能說比较差从深度来讲是非常深的，中国真的是地大物博可以铺到三线四线城市，甚至还要到七线八线能够做到这样的深度，在中国這样一个所谓的物流硬件环境之中是很难得的当然，这是从整体的感觉来看如果你说不足的地方，除了库存之外我觉得更多的还是在峩们整个供应链的架构上从服装行业来看，因为中国市场30年来机会太多了我们的品牌可以说以前是疯狂生长，赚钱可以说是轻而易举嘚甚至在几年前大家不是说卖不出去货，而是你的货在出来之前人家就过来求你生产环节经过一二十年的转变之后，现在环境发生变囮了以前我们生存的空间已经没有了，尤其是我们很多市场都在饱和消费者的消费行为也在改变，所以整体供应链的配合度就要上去以前我们说中国制造质量最好、成本最优，现在看来不是这样了如果从服装来看的话可能在东南亚，在南亚甚至在非洲一些地方已經是成本低过了中国，而且质量也超过了中国我们在这方面就有很大的空间去改进，那3分就扣在这里

盖莉珊：大家好，我来自上海埃林哲公司在座的嘉宾个个都是来自服装企业，可能对于企业的实际运作更有经验我在这儿对于整体行业不敢谬评，我们是ERP系统实施商所以我们主要是从信息化的角度看待服装企业、快销品企业的信息化建设。我觉得国内的服装行业和供应链行业的信息化建设应该给到7汾左右为什么这么说呢？现在我们企业在信息化建设方面在供应链执行方面都下了很大的功夫，但是在需求方面我觉得普遍是不足的计划和需求相对来说比较弱，另外就是供应链各个层次的信息化整合

谢阡：谢谢各位，虽然我是主持人但是我也逃脱不了跟大家分享我在这个话题上的看法。我的分数是5分可能我跟吴总比较接近，还没有到及格线这是我的整体评估。我的评估是跟比较成熟的零售市场整个供应链物流运作来比较的一会儿我们下一个话题可以看看哪些地方真的是可以着手去做的。我想特别说一句我跟陈总的看法佷一致，大家不要觉得5分好像是很糟糕的一个情形其实正因为这样，我们在座的各位才有很多好玩的现在很多年轻人也会来找我问选鈈选供应链物流这个专业，我都会告诉他们这个专业一定是会有前途的现在你无论问谁，刚才耿总也提到一线城市是饱和了但是中国僦是地方大、人口多、消费者多，所以从整体发展来看现在大家仍然非常看好中国市场，整体规模增长还是在两位数所以从这一点来講我也希望在座的各位都更加加油，让我们在以后相聚的时候这个分数能够有明显的上升

    下一个话题刚才几位已经谈到了，但是为了让夶家记忆更鲜明在这里请各位嘉宾只说一点：如果你的企业是由你做主，你会着手通过做哪件事情提升你的供应链或物流

吴庆业：谢總抛出的话题涉及得比较多，因为企业稍微有点规模之后事情应该是比较庞杂的“麻雀虽小，五脏俱全”因为我们是民营企业，做的昰中国高档女装对于供应链的话，我觉得最需要解决的问题就是供应链协同意识的构建这是非常重要的，意识不同很多行动没法展开

陈少涛：我的想法是从人的本性来出发，人性还是有自私的一面如果我做老总的话，我想各个部门必须优化不管你用多少系统、多尐流程。现在我和老板的合作关系是我的老板是甲方，下面所有部门都是乙方一年下来节省下来资金30%给团队，70%给公司你说这个团队會不会卖力？会像疯了一样卖力现在所有的经理、主管，每天我接到上百个如何创意盈利的金点子我把会计公司也代理了，完全可以從第三方赚到一笔钱所以人的私欲是无限放大的，你只要放大他的私欲整个创造力就来了。就这么简单

张强：我想把我们老板的时間分成三块，按照比率来看我们老板更重视的还是渠道建设、研发和供应链我个人的理解是，在服装当中研发其实是比较容易被模仿的包括营运政策方面也是同样，而且在营销方面比一开始的投入效果要好但是到了一定程度营销的产出是值得怀疑的，因为有大量的资夲在里面我个人觉得如果在供应链上的话不需要太大的投入，而且供应链上的优势是比较难以被模仿的不是那么轻易就会被别人模仿嘚。我个人感觉如果我做老板的话我可能会在供应链建设上花更多的精力，包括目前我们觉得比较严重的高缺货、高库存如果把这个問题解决，对于品牌长远的发展是有很大好处的

耿强：其实作为一个公司的管理层，我觉得这是一个很综合的事情很难说我在一个方媔去重点关注。但是一个企业的核心部分可能是在人才人是最关键的因素，尤其是在我们这样的行业里我并不是代表某个品牌，我们嘚客户是来自多个品牌我们是一个提供服务的行业，物流也好、供应链也好更多的是从服务的角度来看的。人是最核心的因素人可能分为几个层面，包括高层管理、中层管理和最基层的管理每个层次的人都有不同的需求。刚才陈总谈到如果做快递员他们会很有积极性但是如果对于中层和高层来讲可能就是另外一种激励因素了。现在我们的行业确确实实缺乏这样的人才我们每年都在高校里招人，泹是说实话我们的培养还是有些偏，出来的人确实要花很多时间带起来而且这个行业是动态化的，我们这个行业变化非常快今天我們讲的这些东西可能到明年大家就会发现关注点完全变了，包括现在很多客户说这样做过两个月之后就又变了，所以这个行业变化很多动态很多，综合性要求非常高要求我们的人才综合能力要高，作为企业管理者这是最核心的部分。当然技术没问题资金没办法，峩们刚才谈到的很多技术问题都有方法来解决没有什么解决不了的，这是对于企业管理者来讲核心之中的核心

盖莉珊：我是这样看的，如果我是老板从供应链的角度来看，因为我们现在很多客户都是从事消费品的包括服装、珠宝、食品这些行业，大家也知道现在我們社会的步伐越来越快所以一个企业要活得下去的话首先要快，快是我们活下去的基础包括刚才讲的电商，快速是活下去的基础这對于我们供应链要求蛮多的，对供应链的要求无非是三个大的层次：一是供应链组织单元之间的组合包括我们面料厂商的组合、生产，零售商、运输商、分销商这些组织单元的整合；二是信息方面的整合不光是企业内部，企业外部也要整合就是一个以需求拉动的市场，首先是在需求这边需求要精准，然后供应链执行要快速所以在这方面是第二个层次，就是信息化整合；三是配套了很多先进的技术今天我们看到很多企业都在介绍他们的RFID，各种拣货设计和拣货技术、配送等等反过来说，我觉得这三个层次当中信息化才是核心刚財说到快是我们整合的结果，但是如果是低库存的话就需要信息化服装行业是以需求拉动的市场，所以如果我们能够精准地定位需求预測对市场的需求预测精准，另外就是我们的库存要实时全体系当中的库存要透明可见，还要有很好的计划和工具能够快速反应整个需求变化，并且在后续配合快速供应链执行系统这样我们才能够达到一个高效的供应链。这几年像肯德基、同仁堂这些大型消费品企业嘟是在这种需求方面花了大量力气在做如果让我打造供应链的话，我可能首先会在需求方面下大功夫这也是我们国内企业相对来说比較薄弱的地方。

谢阡：我也认为一个优秀的供应链应该是以需求为导向的供应链要做的事情非常多，我认为从这6个字入手是挺针对中国粅流企业的那就是“买货、铺货和补货”。为什么这么说呢其实一些模式如果要进行大的改变投入非常大，我是老板我现在就这么點儿，这不切合实际但是如果我们走进店铺的话很容易看到一些情形，说明开始买货的科学性非常差这样就造成了一大堆的死货，或鍺至少是滞留的同时卖得好的补货又非常不及时，我们现在很多客户还在采取100%铺货就是从品牌公司拿了货之后不管三七二十一，反正伱区域老总也好你的店长也好，你预测的你就负责到底就全给你了。这在几年前是可行的这个责任制非常好划分，到时候奖金什么嘚也都跟着来而现在这种情况下要去运营必须有更高的水准，所以你不可能要求任何人把预测做得那么准所以铺货100%肯定是非常不科学嘚。刚才也说到脱离以后销1补1这是效率非常差的。本来这个东西这个礼拜非常好卖但是因为反应速度太慢失去了很多销售的机会，同時有些东西我可能应该打折快一点不用来回折腾，这其实也是我们已经开始在做的在做的过程中又联系到我们说的信息化，很重要的僦是掌握终端每天卖了什么东西我们看到很多人的系统只收到款，没有收到号码和颜色可以想象这里的人工效率。另外就是这个东西能不能及时反馈到整个供应链现在我们做的就是经销商的店能够及时地反应到我们的经销卓越系统当中，我们也是先从小规模入手因為那么多店你忙不过来，但是你可以先在上海找10家店跟上海的另外10家店做比较，哪个是照现有的模式继续运行在这10家店做一些冒险和妀动，然后根据实际的销售情况做及时反应然后你再看看60天过后你的售謦率和库存情况。

现在我们想把时间交给大家看看大家有没有什么问题。

参会代表提问：谢谢主持人和各位嘉宾我来自华尔森投资，有一个问题是请问谢总的阿迪现在好像有一个物流中心是在苏州，现在很多国内品牌也在转向减少物流中心的数量你们有没有相应的动作？

谢阡：这是一个关于物流网络配送建设的问题我觉得简單地增加或减少不是很合适。刚才在陈总演讲的时候提到他以前就是太分散先是投资建了很像样的大型物流中心，然后集中在北上广成有规模效益的操作。对于我们来说我们只有一个物流中心但是阿迪达斯在全球很多国家都有挺多的物流中心，比如我们在全球利润最恏的是中国和俄国规模还是美国最大。在美国我们原来也是有很多物流中心这些都是收编的，但是在中国我们做的其实是相反的我們已经决策会在北方建第二个物流中心。所以我们的考虑是其实如果两个不在一起的话复杂率会提高挺多的，但是我觉得还是要有一个岼衡就是服务水准和成本要有一个综合的考虑。比如说我们认为北方的增长还是会比较强劲刚才还提到了及时反应，无论你预测做得哆么准中国的运输还是比较落后的，如果你的仓库你的物流中心非常高效，24小时、12小时都能响应但是运营要3-4天，人家上个周末卖的東西到下个周末还不见得能铺好货可以想象对前端的影响。所以我觉得物流规划总而言之还是一个科学性比较强供应链、物流人一定偠把老总叫到一起，因为这不是供应链物流战略的问题而是一个生意战略的问题。

谢阡：我们选的职业都是在供应链和物流领域请问茬座的各位嘉宾对这个职业选择有没有后悔？或者说你们的激情是多少有多么喜欢这份职业？如果有下辈子还会不会选择如果有儿女，你们会不会推荐他们传承你们的事业

盖莉珊：我个人从事这份行业也有20多年了，应该说这个行业是比较辛苦的尤其是在企业内部就哽加辛苦，我觉得我还是辛苦并快乐着所以对这个行业到现在为止还是比较热爱的。我有一个儿子今年也去美国读书了，当时在选专業的时候我也给了他建议但是小孩子自己有自己的理想，我也没有办法左右他的人生所以他还是选择了别的专业。

耿强：其实我有点半路出家前面我也谈到了我是从金融财务逐渐延伸到供应链物流这个行业中来的，到目前为止我觉得还是处于兴奋期当然，我在这个荇业也有10年时间了也不短了，还是处于兴奋期的原因在哪儿呢因为供应链和物流是非常综合性的，实际上我是处于乙方的位置来看我們的很多行业当中的很多客户我一直在跟我的同事开玩笑，我们的头脑切换要非常快一个早上可能会见三四个不同行业的不同客户。僦服装行业来看我们的体育品牌、快时尚品牌和正装差异是非常大的，所以早上谈的公司和下午谈的公司头脑的切换要非常快而且我們做物流供应链的人如果综合知识不够的话就会发现很多事情很难往下进展，所以我们对于综合能力的要求非常高从我们公司出去的主管可以当经理，出去的经理可以当总监这种职业的延伸原因就在于他们的综合能力和知识就是这样培养起来的。至于个人兴趣到目前為止还是比较Enjoy的，这个行业还是有它的兴奋点中国目前这个行业还是出语成章期，在从不成熟到成熟的过程当中有很多事情可以做你吔可以得到很好的发展。至于后代就很难讲了十年二十年后他们做什么事情我很难讲，我估计到时候玩的都不是地球上的事情了所以峩很难做出判断。

张强：我也是半路出家目前才3年不到，我本身是学理工科的到了鞋类企业以后感觉还是供应链这一块逻辑性最强，哏我本身学理工科的逻辑性还是比较贴合的所以我很自然地就做这块工作。我们公司也在做供应链新模式的改革本来我什么都不懂，所以就投入了供应链模式的改革工作当中我觉得还是挺有成就感的。孩子还小我现在还没有考虑过他以后做什么工作。

陈少涛：不同嘚是我不是半路出家我是科班出身的，18年前毕业就开始做物流当时几乎没有物流专业，我就去报名了当时报名的时候我妈都哭了，說你做什么不好非得做个库头，换句话说做物流就是门房老大爷应该去做的事没有想到毕业之后变成热门了，而且现在越来越热每兩天就能接到一个猎头的电话。所以这个事情是要从两方面来看的盛极而衰，衰极而盛现在还是在往上走的，至于到了顶峰可能就不吃香了现在还是吃香的，所以大家还有机会另外就是你的心态了，你是把它当成一份工作还是一份事业如果你开心的话就当成事业，就是刚才我们说的全民皆商你就是商人，每天都在很开心地赚钱我最喜欢的就是到甲方把成本中心变成利润中心，那就非常开心了虚荣心会得到莫大的满足。如果下辈子我还会不会干这要看性别了，女孩子要富养男孩子要穷养，对于男孩子来说这是一个苦大力胸口碎大石的行业。如果我的孩子是男孩我可能会建议他从事，如果是女孩子的话我建议她还是少在物流里做

吴庆业：谢总总是跑鈈了影响未来的话题。其实在我刚刚工作的时候还没有物流的概念当时只有储运，仓储和运输记得10年前第一份接触的工作没有什么电腦系统支撑，也没有什么概念理论很简单，客户传张订单过来我就负责哪个仓发货。后来觉得做得没劲后来慢慢地开始知道怎么去莋平衡，怎么去把握这十几年来应该说在供应链领域的社会认知都在快速提升和进步，如果从这个角度来说我肯定希望下一代能够干这個事儿因为我们都希望我们的子女能够占领社会发展的某一个潮流和主流，所以在服饰领域就是未来的主流服装就是上货、铺货、补貨，我们看的就是一盘货我觉得服装行业真正能操盘一盘货的就是未来供应链的人。

在上个月我有一个非常巧的机会认识了西班牙物流領域的一位教授正好这位教授做过ZARA的顾问，我当时就非常困惑大家都在学ZARA，国内很多教授也在讲ZARA的概念怎么去做优化，怎么去做网絡怎么去做布局。我问了一个很简单的问题：ZARA怎么解决面料的问题怎么解决上游供应链的问题？因为我个人认为服装里最大的供应链瓶颈和周期不在于物流不在于生产，而在于你的上游物流供应链供应我们都知道生产再慢，15天总可以出1件货的这个教授给了一个我覺得非常简单，但也是我听到的最真实的回答他说：ZARA几十年来一直干一件事，先下面料再下订单然后再让它的买手全球去飞，他们比峩们正常的人多想三个问题：第一你想要哪个面料？第二仓库里有没有库存？第三有没有富余的产能？确定了就下单所以ZARA并不是峩理解的供应链很优化，而是在于它选择的商业模式他们的顾客是非常追求性价比的快时尚或者简单的时尚，所以在他们的资源配置上吔采取了最简单的、普通的面料广泛而快速地抄袭。这就带来了一个很重要的概念供应链的选择很大程度上代表了公司的市场定位和顧客需求，满足了顾客需求就是对的就像刚才耿总讲的，快一定是对的吗不一定，关键还是看客户定位这就是不同的战略。所以如果真让下一代在服务业里做一定要做供应链，因为供应链才是掌控全局的领域

谢阡：昨天晚上我参加了宾州大学沃顿商学院的校友会，其实也是一个招生会其中有很多在职场上工作几年还在纠结的，我到底是在中国市场发展还是去镀个金拿到沃顿的金字招牌回来好升官发财？我很同意刚才盖总的说法我自己做这份职业还是非常开心的。在此之前我是学化学的我做过市场开发，也做过销售后来茬营运方面我自己学到的东西非常多，这也是刚才吴总所说的你要做一个优秀的供应链物流人需要具备非常多的知识，有非常强的常识你要了解生意才能做好这份工作，这就是为什么现在人才市场还是非常匮乏刚才耿总也提到了这个问题，如果你只从某一个局部比洳我就搞商品单件，本身技术含量可能很高但是你要让整个物流运转起来，这个学问就要比那个大得多你要想这个单子是怎么来的，伱的需求是怎么来的我的产能是怎么样的，我的高峰低谷应该怎么安排你需要了解你的产品设计，什么时候铺什么货是怎么做这个計划的，面料和生产是怎样的前两天我跟老板开会我就说你的工厂到我阿迪搭仓，以前只说订单什么时间出厂就算你合格了KPI达标了，現在我要求你Just in Time你晚也不行，早也不行这肯定对于整个供应链管理、信息和综合能力要求都比较高，而且猎头猎的也是这样的人才所鉯我坚决推荐我的孩子去学这个领域，听不听是他的事儿了但是下辈子我倒不一定做这个，因为一个人一辈子比较短专注于一件事做嘚比较开心、比较像样就不错了，人生毕竟还有那么多精彩的内容、世界等着我们去开发所以下辈子再说吧。谢谢大家的聆听

王继祥：经过了一个紧张的上午，又吃过了美味的午餐现在是最容易困的时候，因此我们邀请到了重量级的嘉宾为大家演讲相信大家一定能夠从中获得更多的收获。下面有请浙江印象实业股份有限公司（秋水伊人服饰）的物流总监杨海明先生为我们讲解服装仓储、运输、配送铨程信息化建设

杨海明：首先感谢大会给我这个机会，严格来说其实我是服装物流界的新兵原来从事的一直是电商物流，这次从电商粅流转战服装物流听了上午的演讲，让我感到特别欣慰的是我感觉自己的选择对了我们公司从两年前就开始关注物流库存，简单地讲僦是把我们的渠道商变成服务商库存由我们公司来承担。但是这种新的模式对于物流的挑战是很大的所以我又从电商物流转到了服务粅流。

    今天我们讨论的主题分为四个方面：首先是服装物流信息化方向这些只是我想到、我看到和我所理解的，作为一个新手还是希朢大家能够批评指正，有些不对的地方请大家理解然后是电商物流和服装物流，或者叫做传统物流的差异以及挑战还有服装信息化的指导原则和服装信息化关键节点及其设想。

因为我是从电商转过来的我个人认为服装物流将来的信息化应该向电商学习，但是在供应链方面电商模式应该向传统模式学习将来线下可能和线上也差不多了，就是单品管理、库存控制、快速反应最重要的是将来的线上和线丅是一种融合。我原来在电商主要做的是第三方物流原来我们是把它割裂开，要求品牌商把库存专门供给线上现在来看这一趋势并不昰这样，而是一种交融就是尽量融合，一个库存负责全网销售

    接下来我们来看电子商务物流与传统物流的差异及其挑战，也就是我们為什么要向电商物流去学习

第一个就是服务对象的差异。传统的物流是面对分销商和门店的而电子商务物流面对的是终端的客户，没囿门店没有促销员，无法面对面如何处理千万顾客的购买行为和订单的履行？原来有人说电商的一个仓库就相当于很多门店而且是24尛时不打烊的。另外就是价格透明、实时下单这些都是服装物流将来会面临的问题。

第二个就是覆盖范围传统的物流是已知时点的货粅流转，新开门店也有一个详细的计划速度是很慢的，而电子商务每日的业务量是随机产生的在这个方面我们面临的主要挑战是最后┅公里。现在传统的可能没有遇到但是电商是货到付款，或者去刷卡GPS定位、订单可视化实时更新，我们现在在做新系统的时候也会考慮到这一点

第三个就是订单处理的差异，这也是我当时发现的原来我们的销售大概在20个亿左右，但是说实话没有什么只有一个简单嘚ERP记录，中间是全部依靠人工的尤其我自己也参考了好多单位，杭派服装企业大部分都是这样先进的不是很多，SKU少少量的大订单以批量发送为主，通俗地讲就是以批发为主拣选方法比较单一。电子商务物流的特点就是SKU量大大量的小订单，多种拣选方式并存所以鈳以看到面临的挑战就是SKU的数量。家乐福和沃尔玛就是SKU达到6万-7万但是配送中心并没有那么多，亚马逊、京东、当当基本上都号称百万還有就是多品类的经营，这也对我们的系统提出了要求原来做3C和做图书、做服装的处理方式是完全不一样的。还有就是订单节点的支撑后面我会详细说一下。

    这是京东的一个PPT当时在订单方面有30个以上，这在传统当中是遇不到的尤其是逆向流程，取消订单换货换颜銫换尺码或者不要了，这在传统企业是遇不到的只要在订货会完成之后所有的订单基本上已经生效了，但是在电商那里是没有的随时嘟可以取消订单，甚至货物在发送给快递公司以后仍然是可以取消的

还有就是末端配送的差异，传统的是从DC到门店或者渠道商电子商務是从DC到快递运营中心再到客户。现在大家都在求快订单的处理时效，现在“211”、“一日三送”、“一小时送达”等等我刚刚看到亚馬逊又开始推出一个慢的，也就是你选择4-7天到订单自动减3元我觉得这是一个好的趋势，到底是要快还是要准

还有就是复杂程度的提升，电商是多渠道销售、多时间节点、多种拣选方式、多种包装方式还有就是管理特别多的第三方物流，伴随着资金流的逆向回流比如取消订单、报缺订单、退货换货在传统的模式当中都很少遇到。还有就是增长方式我们公司年增长30%-40%就很不错了，但是原先电商增长100%都不恏意思跟人说如果增长是300%-1000%的话倒可以跟人家说一说。还有就是传统结构的改变传统物流是以配送为主、仓储为辅，一般运输费用大概茬70%左右但是电子商务就不太一样了，因为它是一个劳动密集型工作电子商务的物流中心成本大概在50%左右。还有就是功能的定位在传統的物流企业当中，物流可能是一个支持的部门到了电商物流就变成了支撑部门，特别是在这两年的融资里面其实电商物流扮演了一个佷重要的角色融资用来干什么？其实你在广告投入方面都有一个市场价格只有投入到物流当中，比如我为了提高顾客体验投入了1000万或鍺投入1个亿基本上看不到效果也就是说这个东西也成为了电商三大支柱部门之一。最后就是消费者要求的提高因为电子商务的便利性楿比传统模式提出了更高的要求，要求我们传统的企业也具备电子商务同样的服务条件

现在讲一讲服装信息化的指导原则，这是我加入這家公司的原因我认为这种方式可能会解决库存问题，这是我个人的理解通过今天上午的讨论我也更加确认了这一点。我接手这家公司物流的时候老板跟我讲你要打造中国最好的线下物流我的想法在最开始也比较简单，我找到好的软件商再找到好的硬件商和集成商，可能用一年的时间也差不多了这是我最开始的理解。后来我们的供应链专家就是专门负责新的QC模式的跟我讲了这样一个原则，原来峩们认为如果物流是瓶颈那么我们就找出这个瓶颈挖潜提升，上软件、硬件他跟我讲如果你提升了，你解决了这个瓶颈其实我的渠噵商并不一定能够解决。比如我现在发货我可以1天发4-10万件给他，他解决不了整个供应链还是有问题，所以他就教了我第三点——迁就解决这可以说是我从来没有经历过的。当时我只买了一个好的软件在没有想好之前没有上系统集成，悬挂那个我们也有批是批了，泹是没有上因为我没有想好我怎么迁就。通过上午的演讲我知道了集中仓储最好是我直接发给门店，把我这个总仓像类似电子商务一樣直接把门店当成我的顾客所以这也是我们需要学习的。

    接下来跟大家分享一下服装物流信息化的关键节点及其设计我大概列了8个方媔。

    一是物流中心的存货原则将来物流都是以最小销售单位来存储，按波段、按款式做水平存储也就是分区。在参观的时候我也发现叻一个好的方式就是按照颜色和尺码做垂直存储。上午有人分享了一个货架的案例我觉得大家可以考虑试一下叠龙，真的不错就是按照尺码随意改变大小。

二是库位优化目标进行拣选当我真正去做电商物流的时候发现这方面可能有一定的局限性，那个时候大家提出揀选力度当我们把所有的A类放到一块儿就发现顾客都订这个东西，拣货是方便了但是所有的人员都在那里停留，就造成了拥堵如果伱靠近出口的话连买滞销品的人都拣不出来。后来库位的优化目标就是按照拣选力度我们在信息化当中一定要做到系统当中去。

    三是货位的存储原则一种是定位存储，一种是随机存储随机存储做得最好的就是亚马逊。在国内也都在学但是学得又不太像，这次我们大蔀分是定位存储只有小部分的退换货采用的是随机存储。

四是物流中心的盘点策略这是我在服装行业里经历的，甚至我在盘点一个东覀的时候会有N多波人来问我原因觉得怎么少了，我在电商行业的时候经常干的事儿就是签订盘规盘点的单子几乎每年都要签，就是为叻保证库存和前台的一致我印象很深的就是我在当当的时候刚入职大概一个星期就有人过来递给我一张单子，说杨经理我们亏了30万，麻烦签个字我当时头都大了。时间长了这就变成了一个经常要做的东西盘点也有很多方法，比如动销盘点每天只要有动的，有销售嘚有退货的，有入库的都要做一次盘点。还有顺序盘点也叫循环盘点，每个价位按照一定顺序、一定周期进行盘点随机盘点就是隨机抽，低库存盘点就是我们根据我们的销售低于3-5个就做一次低库存盘点。还有报缺也就是我找不到的，正好是零库存就进行盘点朂后就是大盘盘点。

五是物流中心的拣选方法这可能是我们系统的核心了。我们将来可能会把门店变成自己的服务顾客订单跟电子商務差不多。最开始就是贝塔斯曼的模式它有一个分拣墙，里面的人把它叫做“柏林墙”把所有的商品放到一个播种墙上，人在播种墙仩再进行二次分拣通过这种方法大家逐渐演变探索出这些方法。当当一般是60张订单每10张订单会有1次，每60张订单又会有一次目前京东、凡客和亚马逊都是采用先摘果再播种，原来还有一种方法就是直接摘果和播种一次性在分拣车上完成后来又增加了一个分区拣货，还囿一个链式配货这样就简单得多了。

今天我也是想来找一个高速分拣现在跟大家也在交流，我觉得拣选方法到最后变成一个流水拣货什么意思呢？这是我在网上找的图片这种拣选方法还是去库区里拣总量，我的想法是把这个传送带延伸到我的每个通道档口是随时鈳以被占用的，这是我的理想我们在探讨的时候可能最终流水点会代表这一趋势。这里有好几个供应商都是卖这种东西的但是他们的偠求都是我去里面批量拣选。我的想法是在每个库区固定一个范围把货放上去这个订单被满足之后还有市场订单，就像流水一样不停地詓拣不知道行不行，我只是在设想

六是物流的设计原则，我们在设计的时候多用U型和S型慎用一字型。在电商当中复合打包环节好多東西都是采用一字型的一字型容易产生安全漏洞，而且员工的积极性会受到打击另外就是单元化、工作组、容器化，还有逆向流程正姠化这是我觉得在设计系统当中最需要强调的。我们原来希望我们的人员具备多项能力你既要会收货，又要知道怎么处理差异这是峩们对他们的要求，但是后来发现这种方法不太好我们设计了逆向流程，由专人去处理正向流程不用管的话他的工作会很愉快，他听箌的声音就是“咚咚咚”每“咚”一下就是一个计件工资，当他听到刺耳的声音就直接踢箱子有专门的人处理逆向流程。我们没有必偠让所有的员工都掌握这个逆向流程这很浪费。还有就是网络分仓逻辑大概有两种：母子仓和姊妹仓。有人说我服装要统一仓储这鈳能是对的，因为库存深度没有那么深另外可能要把尺码发到北京很容易就卖不掉，库存浪费其实对于3C来讲就是平行仓，怎么说呢蘇宁和京东竞争的时候如果没有那么快地去送到，当地没有办法满足的话他就要去调拨可能就改变了顾客的购买意愿。还有就是商品的類型我接触过原来做成衣用品的电子商务，他们说两个小时必须送到否则这张订单基本就会被取消。所以要用哪种类型我们自己要想恏这里有很多因素要去考虑。

七是配送管理对于电商来说配送管理是比较复杂的，尤其是最后一公里的服务态度我觉得对于服装物鋶来讲不需要管得那么细，我只要监控快递质量随时调节它的分配区域就可以，最关注的可能就是异常订单处理的效果在服装领域费鼡结算不是问题，至少我所在的公司是这样我们开发的是体管，使用的是物流结帐的是营销，其他公司基本上也差不多所以我们希朢能够在物流环节当中解决结算问题。

八是管理方式及手段我们希望用制度来管物流而非人制，一个物流经理来了就解决问题10个亿以丅的销售基本上就是这样，他的风格决定了企业物流未来的走向我希望信息化以后能够出操作流程，培训负责培训质控负责质控，营銷负责营销这样对于细化和控制来说都会非常好。我们要在系统里建立一些报表生产运营情况、劳动强度情况都可以搜集起来，一定偠在整个系统面上予以体现

王继祥：非常感谢杨总的精彩演讲。杨总既有在电子商务领域的丰富经验现在又在服装领域从事工作，了解服装行业对物流的积极需求他从仓储配各个角度全面、详细地为大家讲解了信息化的建设，同时根据他的经验对我们的分拣信息化提絀了新的要求因为杨总现在应该是我们服装物流的需求方，他从实践的角度当中提出的需求应该引起我们搞物流技术的企业和信息化企業的注意这样我们才能够进行更加友好的合作和互动。让我们大家再次以掌声对杨总的精彩演讲表示感谢

今天下午的主题是服装物流嘚关键技术和核心技术，这种关键技术大部分都体现在信息化和配送中心分拣等几个方面下一位演讲嘉宾是来自在国际上做语音拣选系統方面非常有经验的公司。大家知道语音拣选系统是非常先进、非常实用的技术它离我们并不远，并不是说这项技术不能做其实非常適用我们服装行业的实际情况，所以他的演讲估计还会有一些演示和视频非常非常精彩。下面就请美国Vocollect公司大中华区域总监何鸿威先生為大家发表精彩演讲！

何鸿威：首先感谢主办方和各位领导我是何鸿威，首先说声抱歉我的普通话非常普通，上午大家吃了顿好饭現在非常困，所以我们不会讲太多让我们的视频去讲。

这张图显示的是从2010年一季度到上个月我们国内生产总值从12%下降到了8%以下从去年鈳以看出零售业这个大环境没变，我们的增长平均有17%-18%从今年1月份开始从17%跌到14%，增长是相对比较慢的这两张图说明的是从前几年开始的發展，花的钱也是比较少的这是从零售业发展的角度来看。我们看看服装业的零售从2006年到2011年第三季度每年都有20%-28%的增长，我们服装零售業也是比较靠谱的一个产业从2006年到2010年每年服装业的零售销量一年比一年低，竞争非常激烈每年我们的衣服卖得都是越来越便宜的。

除叻经济发展以外我们做服装零售的确实也是面对不同的挑战。前面都讲过从实体转到网络对于我们物流的压力是非常大的要求也是非瑺高的。成本一直在增加工资也一直在增加，从2010年开始我们的成本每年都增加了20%这对于我们的成本是有很大影响的。物流和库存的成夲也在一直在增加消费者对我们的期望也一直在提高，下班以后如果要网购他们希望明天，或者顶多后天就会收到货他对这个产品品质的要求也是一级一级地提升。这些对于我们做服装、物流有什么影响呢产品周期越来越短。我记得小时候新衣服还是一年一件现茬一个月两件，挑战越来越多品项越来越多，允许我们做配送的时间越来越少