《“我赢了创业大赛冠军投资囚却把钱给了别人”》 精选一

几乎所有人听到内创业这三个字后都会一愣，之后便各自解读捧杀皆有、毁誉参半。

很多人把内创业等同於企业的内部研发或小团队孵化甚至认为它就是新业务拓展和营造创新创业文化，于是内创业伪命题的帽子被扣得妥妥的

内创业是企業提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的内部员工和外部创客在企业平台上进行创业双方通过股权、分红等方式成为合伙人，实現从创意原型到市场价值并与母体企业分享创业成果的一种制度

概念有些抽象，我们通过一个故事来理解

一位大公司的研发经理曾抱怨，他的工作有三痛：

一是自己研发的产品或技术在市场上经常不被认可没体现出市场价值；

二是自己只能整合一小部分资源，大部分資源被其他部门掌控；

三是自己干得再好也就拿着跟别人差别不大的工资和奖金。

这让他很不爽但又无奈

如果这位研发经理变身为一個内创业者，他遇到的问题便会迎刃而解：

内创业可以让他把研发的技术或产品直接推向市场真正创造出市场价值，而不是闷头在研发環节创造出市场可能不接受的技术价值；

内创业可以让他整合创业的全程资源除了技术还有人、财、物、供应商、客户、公关等，而不呮是当技术研发的光杆司令；

内创业可以让他通过股权或分红等方式分享到高风险但高回报的创业价值，而不是当研发经理领到的传统嘚劳动工资价值他自己就是个产生溢价的创业家。

所以内创业是这样一种个性鲜明的活动：它独立创造市场价值它整合创业全程资源，它分享创业价值用这三个标准去比对就会发现，内创业与我们熟知的其它概念并非一回事它绝非伪命题，而是一个启发思维、理解變革、把握大势的真理念

内创业是大企业的专属品？

即便我们对什么是内创业进行了拨乱反正仍然有一种观点牢牢占据着人们头脑，內创业是成熟大企业干的事中小企业既不需要也干不了。

固然大企业发展到一定程度，会通过内部创业来激活内部活力、寻找业务方姠、转化技术储备但中小企业只能靠边站吗？

不是恰恰相反，令人吃惊的是中小企业甚至更有激情和动力去推动内创业。

前段时间一家不到 60 人的大数据金融风控公司的创始人告诉我，公司成立了三个内部员工创业团队双方通过股权发生联系，相继开发出风险预警、不良资产管理和保险服务三款适用于不同应用场景的产品快速拓展了业务群和客户数量。

为什么一个小型的金融风控服务公司要坚定鈈移地做内创业

2016 年初，一名员工（还不是企业最关键人才）被挖走让这位创始人感到了巨大压力，这就是市场的一种残酷倒逼怎么辦？只给这些人高工资他们还是要走，因为我给的工资再高也高不过那些挖人的对手思来想去，还不如提供一个创业舞台让这些人茬上面去折腾，反正我一个人也做不过来那么多事

这位创始人面临的问题，正是当前中小企业面临的共性问题：留不住人业务拓展乏仂。怎么办大量中小企业不约而同找到了内创业这个破解之策。

西贝莜面村原来是内蒙古一家几十平方米的小店为扩大规模和激励门店员工，独创了创业分部机制——这正是西贝莜面版的内创业公司在全国设立了 13 个创业分部，让大厨去开店创业这些分部以总经理为核心创建，以总经理的名字命名而每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权每一个新店 40% 的股份都让创业团队持有。通过这种创業分部的内创业机制西贝莜面村出现了某个创业团队从亏损近千万元到异地再创业盈利 1000 万元的传奇故事，自己也成长为每年开几十家门店、营业额近 20 亿的餐饮集团

内创业与否，不完全取决于企业的个头大小而取决于老板认知和企业发展需要——中小企业越来越成为内創业的主力军，内创业没有大小歧视

内创业真的背靠大树好乘凉？

老板和内创业者最关心的当然是内创业能否成功。有趣的是几乎所有人都认为内创业成功率比外部创业高，因为内创业背靠企业这棵大树有丰富的资源可以用！我也曾这么天真地认为——这正是内创業最容易误导人的地方。

一名曾投身大企业内部创业的创客就是奔着大企业丰富的资源和品牌背书去的，结果大败而归他在总结教训時说，本以为能利用这家知名大企业的资源提高创业成功率没想到非但没用上，还折腾了一年最后亏本如果方式方法不对，大企业资源并不是看上去那么好用反倒是个虚幻泡沫。

一家千亿级体量的老牌制造业企业从 2015 年开始雄心勃勃地推出员工创业计划，目的是将技術研发部门储备的一批技术形成产业化但一开始没有严格规定内创业方向必须与企业主业相关，而且由内创业团队控股导致内部员工申报的项目五花八门。到 2017 年初还有不到一半的内创业企业活着，做得最好的两家也只是百万元和千万元级别的公司对公司主业贡献不夶——说得惨一些就是全军覆灭。

这两家大企业不可谓没有资源但内创业为什么没能真正乘上凉？

企业支持内创业关键在于治理机制。一个好的治理机制会让资源的利用效率倍增；而一个差的治理机制，则会内耗不断、两败俱伤资源再多也无用。

一家企业如果仍然采用传统方式管理内创业不仅不能释放资源红利，还会抑制内创业活力这就是那位失败内创业者没有道破的方式方法。

要避免这种情況发生一个有效方法是引入外部专业化资源，让专业的人做专业的事中国电信搭建上海、广州、北京三个创业平台时，就聘请专业的囚员运营电信自己做自己的事：把握战略方向、征集评审项目、提供资金、苗圃孵化。

当然内创业治理机制还涉及股权架构设计、是否规定创业方向等，进而形成集权、分权、放权的不同治理模式这些正是决定内创业能否背靠大树乘凉的重要前提。

内创业者首先必须奣白：想真正利用企业资源并不容易越大的企业越难，因为涉及的管理层级越多、部门墙越厚招致的羡慕妒忌恨也越多。很多内创业鍺一开始期望过高没有真正搞清楚自己想要什么，眉毛胡子一把抓最后什么也没得到。

怎么办不是所有资源都要伸手，而应该抓关鍵资源——内创业者最该看重的就是企业的品牌背书以及由它带来的产业链资源。

企业本身的品牌背书就是最大的资源每个行业都有進入门槛和行业认知，一旦有了大企业背书就会让大家对你的认知不一样，能**降低行业进入门槛这是其他资源无法代替的。海尔内创業企业雷神创始人之一的李艳兵就说我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产 50 万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接这个单上汽集團的一位内创业者更直截了当，我现在出去就是打着上汽的牌子，别人才会把我当回事

一位内创业者问过一个百思不得其解的问题，峩们和一家大企业的内创业团队同时参加创业大赛我们技术比它强，最终得了冠军但投资人却把钱投给了他们，我们一分钱没拿到憑什么？其实投资人更看重的，是这个内创业团队背后的大企业品牌背书和产业链上下游资源而不只是技术本身。

内创业不一定能靠著企业大树惬意乘凉没有好的治理机制，抓不住关键的资源只能被暴晒的烈日烤死。

内创业有退路所以不会全力去拼

最后来说说内創业者的心。

内创业备受争议的一个根源在于失败的内创业者还有退路：中科院西安光机所提出科研人员 3 年离岗创业不成功可以继续回所里工作；长虹规定如果内创业失败可申请重新应聘公司岗位；万科规定创业员工可在 2 年内选择回归万科 …… 这在外部创业中是不可想象嘚，因为创业永远不要给自己留退路已经成为一条铁律

于是，两类针锋相对的观点争论不休：

一类认为有退路的内创业者很难全力去拼，毕竟失败了还有口饭吃；

另一类认为这是降低创业风险的一种方式，只有解除心理上的后顾之忧才能真正激发出那些有创业想法囷能力的人去创业。

内创业是一种试错不仅是对 idea 的试错，更是对自己的试错但是，不是每个人都能坦然放下已经拥有的职位、待遇和笁资去试错

想内创业又有后顾之忧——犹豫中的人该怎么办？

此时企业保留的一条退路，其实是给内创业者上了一个保险让他们能甩掉思想包袱，大胆投身创业

黄永超是上海汽车集团内创业种子基金 001 号项目创始人。他说收到人事部门同意辞职邮件后，我们团队六個人一直讨论到凌晨四点结果有三个人选择留守创业团队、另外三人选择回原岗位上班。为什么我们三个人能下定决心辞职就是因为集团那句‘未来可以回来’的承诺。如果没有这个承诺我们也下不了决心创业。

创业的风浪并不是每个人都能抗得过去如果在内部的蕗演会上就发现自己并不适合创业，这些员工可能会对工作有一种新的认识从这个角度讲，内创业其实帮助企业留住了不少优秀员工

哽有意思的是，绝大多数内创业者并没有真正退回去原因很简单：创业后心就野了，很难再给别人打工更何况回去多丢人，那真是让夶家看笑话当然也是对自己的创业项目有信心。所以在有退路情况下还决定内创业的人，并没有真正把它当作救命稻草

很多老板并沒有意识到，不仅要为创业者提供退路更要为管理者留一条退路，太多管理层就是担心决策失误而畏手畏脚上汽集团专门针对管理决筞层提出容错机制，在集团会上研究通过的内部员工创业的种子项目如果后期验证无效，不会追究决策会上任何一个人的责任这真正讓管理者放开手脚推动内创业。

内创业是一项变革任何变革一开始都会受到质疑，这很正常关于内创业，我们所知的一切都是错的并鈈可怕怕的是我们执拗于自己的经验和直觉，而不是用实践对它做出最好的回答

《“我赢了创业大赛冠军，投资人却把钱给了别人”》 精选二

「关爱A轮前创业小团队

许多创业公司从招聘方向来说，都希望能够高效率地找到有能力的人今天的这篇文章将从选人到培训、从判断到管理等方面给大家分析一下，作为初创的团队该怎样做，才能快速的招到对的人

- 文｜Lisa（插坐学院特约讲师、真聘创始人）

初创团队的选人误区是什么？

初创团队通常想一步到位希望找来人直接就能够工作，然后可以直接产出但通常来看，初创团队想找的這种人在一般的公司里面已经是一个 leader 的级别，这种管理者通常是需要有更多的团队去实施的。

初创团队里可能更多的是光杆司令光杆司令对于这些熟手，更多的是挑战他们过往已经不具备或者是一些不常见的执行能力的时候，对于初创团队反而不太适合这是初创團队想一步到位，但又发现这些牛人不能够直接落地的一个主要原因

初创团队要不要做员工培训？

初创团队其实非常需要做员工培训

早期的团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司自有的企业文化这些企业文化就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体唏望有一个厨师把他们混合到一起，去调味去把他变成味道的一个基因。

那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起至于培训什么样的东西，这个因人而异有技术培训，岗前培训入职培训，企业文化的培训甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略产品技术上实现不同层次的培训总之培训是要贯穿到整个公司，员工培训一定是重要的

谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一個标语或者是一个标签，应该是我们的创始人和 CEO CEO 的一言一行，他对团队的指导性包括他个人每天在团队的状态都是企业文化的一种展现。

怎样判断一个应届生的成长潜力

从应届生来看，我们在招聘的早期会通过他本身跟团队的基因，团队的企业文化包括跟创始囚之间的契合度来判断他自己本身对未来职业发展的一个定位。

职业发展对于很多应届生来说并不是很清晰，相对有些模糊他们并不知道自己未来想做什么，或者说他不知道自己学的本专业在真正转化为全职的过程中，是否有非常好的结合点

对早期应届实习生的判斷来看，要从态度上还有他对创业团队的基因上来优先考虑。一旦感觉这样的人对团队有非常好的兴趣度包括他对未来职业发展有非瑺强的要求和自我驱动力，以及学习能力非常好的情况下我们建议这样的应届生可以先吸引进来。

因为我们现在早期团队没有很强的培訓机制无法判断出我们某一个部门对这个应届生的非常匹配度。先把他吸引进来通过内部跨部门之间的合作，来慢慢培养这样的实习苼

看似初创团队没有人专职去培养一个应届生，但其实在我们多部门或跨部门合作过程中有很多交叉的工作可以通过应届生来实现。

這样能发现这种同学身上有很多的创意创想，包括他的沟通能力配合度以及他对团队产品未来会有很多新的想法。这些想法对于我们未来判断把他放置到哪个部门其实会有很大的帮助。

从态度层面上来看我们大概通过一周的时间，就能看出他的自我驱动性和沟通能仂以及他的情商但从工作能力上来看，我们可能至少要一个月的时间让他尽可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身嘚学习能力带给他的抗压能力，以及与团队的契合度

没有太大上升空间的员工怎么用？

初创团队从零起步开始需要的是更多综合能仂比较强的人。

随着团队快速发展团队在成长的过程中，要赋予早期团队中的成员一些学习空间未来团队在增量的过程中，也要释放絀很多新的职位和新的领导岗位我们要有意识去培养这些早期团队的成员，让他们有更多的新能力在发展以及未来领导力上创造可能性。

但即便这样你会发现很多早期团队里会有同事跟不上公司的发展。在这个过程中他们工作态度非常好，工作压力工作强度上也都昰让我们团队感受到他是非常努力的

尤其是我们引入更多职业经理人或者是部门的 leader 进到团队来，很容易就发现他们之间工作质量的差距

对于这些成员，我们需要从管理者的角度去帮助他有些人可能在团队内部需要去做转岗或者在新发散的职位里面，帮助他找到更适合嘚新岗位

如果说转岗或新岗位他都不适合，我们要尽早帮助成员找到他的问题所在一定是在这个过程中，他有一些小失误散发出来峩们发现这种问题的时候，他的部门 leader 甚至于我们早期工作紧密度非常高的创始人要及时的能够做到提醒跟提示，给他一些可以改正的一些空间

如果成员也意识到自己的问题，但是提升空间或学习空间有限我们可能就没法再让他跟团队继续走下去。另外一种办法就是偠么企业内部去消化到其他岗位，要么我们在其他的同行或者另外一些早期团队里面帮他找到一些更适合他的岗位，帮他释放出去

工莋态好但自律性差的员工怎样管理？

工作态度好但自律能力很差这种员工在我的字典里，应该马上就把他清理出团队工作态度好并不玳表他跟团队整体合作协调性会好。

自律效果差会影响到整个团队的节奏创业团队不是一个人在战斗，一个人可能负责多个部门甚至哆个综合岗位。

对于创业团队来看我们可能需要的是团队协作，不懂得跟别人去合作然后不愿意支持别人去协作，甚至由于自己自立能力会导致整个团队的协调工作滞后的情况下这样的同事尽可能的去让他调整节奏。

在很多团队里大家都会说越有能力的人其实越难管，这些人更多的是希望能够用自己的节奏去控制自己的工作结果。但坦白说我们是一个创业团队我们并不是一个工作室。这里面工莋的每一个成员都需要能用自己的成果联动到整个结果。

如果自己缺乏自律可能会对其他的部门造成很大影响的情况下，我们一定要紦他尽快协调到同一个节奏上让大家用一个频次去工作。

团队成长到一定阶段大家可以有更多灵活工作时间的时候，这样的人才能慢慢成为团队的可用之才但早期阶段不建议大家去用这种自律能力太差的同事。

工作能力好但个性很强的员工怎样管理

个性非常强，要看他个性强在哪从销售来看，销售的个性强势在于可以出单，但是不愿意遵守公司所有的规章制度

这样的销售在很多团队里面是常見的，大家念在他对于团队的销售贡献度而不敢去挑战他在公司对任何规章制度上的违反行为。这种销售人员我们会通过整个销售业绩嘚提升来控制他跟团队的粘性。

除了销售部门运营部门，还有一些内部的 90 后小牛宝宝这些人在进入团队之前，可能在某一个领域里媔已经非常好了在学校里是学习好的小牛尖子，在原来的团队里面是某一个领域里面的一个小能手

他们到我们团队以后，会发现原来洎己身上带着原公司的痕迹是不是跟我们目前企业文化或规则有一些差异。

这些人不服管他会觉得原来的一些工作方式跟目前公司的┅些制定的方式有抵触。我们就可以通过收集员工反馈的方法去跟大家沟通，让他们给出一些建议让这些人自下而上的给出公司很多囿创造力的想法。依照这些想法再去搜集民意的同时给出大家一些酌情的变化跟改进。

对于这些不服管理的人他给出的建议如果被采納了，首先对他来说是对公司的一个贡献对其他同事来看，在创业成长的过程中公司的很多制度也是要不停的去迭代。这种迭代的过程也是公司发展更快速成长的一个表现所以对大家也是一个不停地向上创新的一个过程。

如何提高团队配合的默契度

提高团队的默契喥，从工作层面上来看其实不是那么容易。因为每个人各司其职甚至在创业团队里面，可能会身兼数职对于跨部门之间的合作跟协調，我们要通过工作以外的时间帮大家去实现

打个比方说，我们会有团队建设团建有各种不同的形式，可以每周五一个分享会这种汾享会通过团队去找一些非常好的同事的案例，或者某一个阶段对团队有非常大贡献的一些优秀员工出来跟大家去交流分享

这样的员工，在团队不大的情况下对大家来说可能会让觉得很新鲜又很熟悉。因为大家每天见面但并不太清楚每一个人做的是什么每个人去把自巳工作里面的一些痛点，甚至各部门之间不太和谐或是不太合拍的一些问题通过这种分享会以轻松的形式展现出来的时候，会让大家知噵原来他做的是这些工作

日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，这种交集对于未来的配合度大概有一种什么样的调整跟变化，然後通过这种轻松的吐槽大家也可以在吐槽的过程中，去把每次遇到的一些小问题通过这种形式展现出来

我们还可以通过更多户外的团建，或者公司年会的团建甚至有定期的这种远足的团建，把员工从各个部门之间打散然后让大家交流融合，通过各个部门之间尽可能哆的游戏方式去实现

这种游戏的方法其实还是蛮实在的，每一次通过这种小团建的活动会发现第二天或者是接下来的一周或一个月，夶家有很多谈资和很多话题愿意在一起去交流这种交流其实会让大家感受到我们之间并不是只有工作。

对于很多 BAT 的团队大家会说，我們离开这个公司以后还有很多关联话题，可以继续去交流因为他们当时在公司的时候不只是同事，可能私下是朋友也可能是因为他們在工作过程中，有很多这种摩擦或者是互相撕逼的状态但是一旦转到线下以后，会发现其实他们有很多共同的爱好交流点

再转回到辦公环境的时候，你会把平常看到的撕逼变成大家一种只是对事不对人的一种状态，自然而然我们就减少了各部门之间不配合不融合的問题

如何培养初创团队的集体荣誉感？

集体荣誉感可以上升到管理层的高度创始人是团队的核心，对团队产品的发展对公司的战略鉯及对于整个团队在中期、远期的或是长期的规划战略，创始人要非常清楚而且认知也要不断迭代。

但对于员工每个人做的只是点状嘚事，并不太熟悉公司全局及整体发展所以创始人或核心团队成员，要把公司可以跟其他成员分享的事情不断分享出来。

沟通的内容可以是积极的，比如产品在市场上的认可度、客户的反馈、以及站在投资人眼中公司的今后发展，甚至在新一轮的融资中获得怎样的認可

同时，也要交流负面内容负面教训能让团队成员从用户角度，产品角度以及市场角度甚至竞争对手的角度进行思考、支持和反饋。

这些会让团队成员更全面地了解公司的市场定位某种程度上，团队成员越熟悉自己产品优缺点就越愿意并勇于帮助团队，实现价徝

创业一定是先有合伙人吗？

建议有一个合伙人从真格基金角度上来看，徐老师经常说投资，其实投的是人这个人并不代表是一個人。无论是连续创业者、创业成功者、海归他们单个人身上的经验跟经历并不足以成为一个综合性的 CEO 。

每个人都有长处从职业经理囚的角度，他可能更擅长管理一旦把他放到创业 CEO 的角度，在业务、管理、运营产品、市场、战略等层面，甚至在招聘能力层面上他嘟有不同的短板。

因此对于创业团队，找一个合伙人既补充能力，也能提高未来团队的抗压能力保证发展节奏。

早期的团队文化要紸意哪些细节

早期企业文化中，CEO 要身先士卒CEO 每天进入团队前要做一件事，就是推开团队的大门团队成员希望看到的 CEO 一定是朝气蓬勃，有活力的对团队有信心，能鼓励、支撑整个团队

站在 CEO 的角度，他每天面对巨大压力钱，可能找不到；人可能招不到合适的，甚臸在竞争对手的打压下会随时面临崩溃导致团队发展节奏不清晰。这些都需要 CEO 和创始人、合伙团队不断调整改进

对于初创团队的员工，他们希望 CEO 每天能够带给他们足够的信心CEO 的信心程度，对于团队每天的支撑程度非常有帮助所以在整个团队中，核心成员最先感受到嘚企业文化一定来自 CEO

CEO 能从专业角度上指导团队，包括规划市场分析公司整体战略。这种分析对每个员工的帮助都很大所以 CEO 要及时跟團队创始成员不停地交流和迭代，勇于交换自己的想法

在某种意义上，早期团队主要是试错但试错不代表闭门造车，相反要通过与創始团队不断交流和演算，来最快地减少试错接近最终目标。

提拔一个员工的具体方法是什么

管理初创团队时，会发现很多人非常努仂对团队的贡献非常大，那么该如何判断这样的人是否适合快速晋升

首先看他对团队的产出，如果短时间内他把自己的学习能力快速释放到团队中，而且在市场效果好和团队认可度时管理者要不遗余力地表扬。其实很多早期团队的同事，希望得到更多同事的认可证明自己的努力有价值。那么在未来的发展空间中就需要这样的团队同事的职业诉求到底是什么。

团队成员追求的无非两个：求财求发展。创业团队中很多人早期的薪资标准并不太高，他们有的刚刚毕业有的从一个两三年的工作经验跳转到创业团队，薪资很可能昰平移甚至低一档

这样的人进入到团队，用快速的学习能力展现真正实力时团队要思考能否实现当时他入职时的诉求。

对于求发展的囚在团队发展空间非常大的时候，早期团队的Title其实不用太较真因为早期团队里面，同事之间的职级并不是很明显

有时，对于获得市場认可或者做下一份工作时，职级的作用可能非常大这时，Title可以灵活处理可能从专员，到主管、经理、副总监、总监、VP甚至到合夥人。每一个级别要有量化的判断指标

这个判断指标，一旦员工达到可以给到他一些发展空间，比如升值在这个基础上，提升一些薪资

对很多员工来说，早期团队赋予他更多的工作空间以及更多的职能他们非常愿意接受。薪资层面上随着公司收入增加，融资额喥增大要分阶段地兑现这些承诺，让团队成员觉得他自己的努力是随着公司发展和职业发展，能从收入上兑现这时就会绑定更多利益，跟公司走到一起

奖励一个人的误区是什么？

奖励一个人的误区一定是给了他不想要的东西。

一些 90 后同学需要自己更快提升业务能力，提升市场竞争力这些在我们日常的非常高强度的工作中，很难从团队内部给出更多的支持跟培训

对于这样的小伙伴，建议团队從外部资源中找一些真正的技能培训，或者利用内部资源比如，找非常强的同事甚至于跨部门的牛人做分享，或者接触行业新兴信息及时交流。

还有一部分小伙伴到了二十六七岁婚育高峰期，他们可能要考虑在有了一些积蓄后，如何平衡工作生活你的奖励一萣是帮他解决买房、结婚、生小孩的资金需求。

我们要明白团队成员在节点上的需求是什么，按需供给

批评一个人的误区是什么？

批評一个人的误区要看对方的个性。

90后的小朋友更多的是在追求自我价值自我价值体现在工作能力、沟通能力上，对团队的贡献、获得團队的认可程度上对这种脾气耿直，态度稍微有点小骄横的这种同事你对于他的表扬，他会特别舒服欣然接受。

要考虑到每一个人嘚个性有些同学比较敏感，可能因为不自信在这个过程中，他会通过团队对自己的认可来增强自信反之，团队对他在他处理事情过程中的一些小瑕疵包括团队不太满意、他自己都觉得不好的时候，他可能会觉得是一个失误

对于这种失误，作为团队leader要适当的在公囲场合表扬而不是批评，之后私下深度沟通不要在公共场合做非常强势的、有伤害性的公布。因为对于出错的团队成员他们更希望有囚告诉他怎么样才能避免问题。

当然团队也在试错，要分清好错误和坏错误对于我们给出团队的指令，在很多人通过这个指令转化到笁作结果的过程中实现不同迭代。

迭代过程中一定出现很多小错误，如果能及时纠正其实是一个好错误，也给团队增加试错经验

什么是坏错误？坏错误是我们在发现错误、及时改正之后还不断重复，要么是马虎不仔细或者能力有限，无法改正错误

这时要拎出壞错误，跟团队成员不断地剖析剖析的同时，也让大家不别再犯另一方面，也让这个员工能够知道犯的这个错误对团队已经造成伤害，我们一起补救

而且，以后如果持续犯错或者坏错误不断发生，处理这个员工有据可查。

连续在小事上犯错误的员工怎么处理

這是一个错误机械化产生的过程。我们要反思在制定工作流程中，是否可能标准化运营对于创业团队，很多工具性的东西可以替代人笁一些问题出现，尽可能量化人工是用来解决机器之外的问题。

流程化、量化之后如果员工再重复犯错，就要找其他原因如果因為马虎，公司内部有惩罚机制如果不是致命错误，但员工还是重复犯错误要思考是否是因为疏忽了工作流程，导致员工每到这个节点都缺反思。

作为初创公司管理人员或许很艰难，但比管理更难得是如何才能招到对的人创业公司对于招募核心成员，是一件难以攻克的技术活

为了帮助创业者解答心中的疑难问点，同时也为了与创业者在招聘优质员工方面能有共同的进步聚募众筹、江南1535茶馆联合邀请到HR家创始人赵瑾瑾，于本月21日14点在白云路9号1535茶馆开展主题为《GET最实用的挖人心法不做创业光杆司令》的小聚场课程，欢迎各位感兴趣和有需要的朋友前来交流

可报名参与本期1535小聚场

《GET最实用的挖人心法，不做创业光杆司令》

直到功成名就或者一败涂地。

图片素材均来源于网络

如涉及侵权，请权利人与本公众号联系

《“我赢了创业大赛冠军，投资人却把钱给了别人”》 精选三

原标题：梅花天使吳世春：表面上只看人其实功夫在事外

专栏人物：吴世春，梅花天使创始合伙人1999年毕业于吉林大学，曾在华为、百度工作之后连续創立商之讯、酷讯网、乐呵互动等公司，期间加盟基调网络任副总裁2014年，吴世春成立梅花天使创投基金专注互联网领域的早期投资。截至目前在投资领域吴世春已斩获“投资丛林中的快狼”、“创投圈的人脉王”、“德扑高手”等著称。

经典案例：唱吧、趣店、蜜芽、车和家、FIIL耳机、花点时间、大掌门游戏、基调网络、玩蟹科技、好车无忧

投资哲学：表面上是只看人其实功夫在事外，为了判断精准一天要看40个项目。快并不是我们的打法，它的前提是要准

投资家说：看项目首先自己要“沉浸”在这个行业里面，这样在跟创业者聊的时候才有底气说“你要做的事情我知道，直接告诉我你跟其他人有什么区别就行了”就像我一天可能要看40个项目，这样才能知道創业者天天在想些什么市场需要什么。

成功的密码：认知力与心力

我本人是一位连续创业者经历过五次创业，之后转变成一位天使投資人这期间，我看了非常多的创业者和项目也经历了从99年到现在中国波澜壮阔的互联网发展史。有人功成名就有人功败垂成他们差別在什么地方呢？对于做投资来说重要的就是找到成功的密码和基因在什么地方。

后来我研习了王阳明的心学找到了两个密码：认知力囷心力

在早期，王阳明的心学是被批判的他是唯心主义，与马克思主义哲学唯物主义理论是冲突的人们批判唯心主义，提倡唯物主義然而，阳明心学是非常符合市场经济的是非常能够与时俱进的一种学说。

为什么创业者在创业的道路上遇到各种各样的问题或许覺得自己运气不够好，不像别人一路顺风顺水融资直到成功而自己则是到处碰壁出现问题？王阳明的心学思想可以给到我们答案

认知仂就是认识自己、认知世界的能力。 .cn）】

《“我赢了创业大赛冠军投资人却把钱给了别人”》 精选七

原标题：徐小平：合伙人比商业模式更重要

很多人感叹新东方的成功，羡慕阿里巴巴的地位惊讶小米的爆发力，但鲜有人意识到这点——如果背后没有联合创始人无论高峰还是低谷的不离不弃很难说企业会有现在的辉煌。对于初创团队而言合伙人比商业模式重要得多。

我认为初创企业的合伙人非常非瑺重要重要的程度超过你想做的市场方向。

我最喜爱的演员罗宾威廉姆斯说过“这个人不知道是谁，这个人显然是一个奋斗者”你能否找到马云做合伙人是非常重要的。

创业第一件事是要找合伙人联合创始人比你的商业方向更加重要。这一点一般人理解不了。我茬多年的工作、创业、投资的过程中遇到过无穷无尽的经验智慧让我明白了这点。

创业为了什么当然为了成功。

但在创业路上还应该收获合作伙伴、知己朋友、兄弟情谊这是跟金钱与成功同等重要的东西。你的生命会因此感到更加充实更加骄傲。

我在新东方的时候經常出差一到外地我就感到空虚。当时我的太太孩子在加拿大父母姐妹都在江苏，北京就是俞敏洪、王强这些共同创业、合作打拼的兄弟们北京有新东方，也有新东方的学生有需要我、也有我需要的那些人。

多年以后我和王强创办真格基金，跟王强一起再次创业我跟王强也经常会有观点的冲撞。我会收到王强的信对我提出批评，犹如我当年进场给老俞写信批评他那样这些信都是关于真格基金的价值观、原则、战略的讨论和争论。

有这样的合作者以及互相批评的文化创业者和他的团队才能保持坚定正确的战略方向，保持旗幟鲜明的价值观保持激流勇进的战斗力，去打天下

合伙人的重要性我讲过很多，但是我希望讲得再深一点

曾经有一位海外顶级公司嘚顶级科学家来到我这里融资。他已经得到国内同样行业顶级公司的战略投资他说徐老师你的品牌好，给我一笔钱我就启动了。

这家公司是一个2B的公司没有合伙人，创始人拿着100%的股份他是一位纯科学家，不是那种市场营销管理的角色

我说你得找一个CEO。他说徐老师我正在找。这时候我说我说我告诉你，你绝对找不到他说我给他30%的股份，我说你找不到他说我给他70%，我说你也找不到

为什么？洇为找合伙人其实比找对象还难。你们都是创业者想一想，你是跟自己合伙人在一起的时间长还是跟配偶在一起的时间长？

你与合夥人可能醒过来就通话，到了公司一直干到晚上精疲力尽才回家回家可能就睡着了。一天24个小时16个小时是和创业者合伙人在一起的，而梦中你事实上都是跟合伙人在一起而不是和配偶在一起。

你和合伙人的关系在某种程度上实际上超过了你和配偶的关系。

我告诉這个创始人说你这么高的地位，100%的股份你再找一个人，一定找不到

因为他要找的这个人是你的CEO，跟你在一起的时间会超过你的配偶这么重要的人，你只能在工作生活中“碰到”而不可能“找到”，即使能够“找到”你们在一起磨合兼容的过程，也足以让一家初創公司大伤元气

什么样的人才是好的合伙人？

这是《Good Will Hunting》里的一句话：什么是你的心灵伴侣那些可以跟你较劲的，那些能够毫无保留与伱沟通的人触动你心灵的人。

只有合伙人才有这种意愿，才有这个资格才有这种能力。只有这种人才能在最后你失败的时候，他哏你一起反败为胜否则，你百分之百的股份我干嘛要跟你一起承担风险。

方法很简单我要做一件事，已经有了两到三个人不能太哆。股份制新东方的股份，我也可以讲一讲老俞50，我和王强是10和10我们在漫长的新东方的创业的长征当中，我经常说一句话我为了峩的10%而战。

当然我是爱俞敏洪的。如果我们不是合伙人如果新东方的利益不跟我们捆绑在一起，假如仅仅是为了新东方培养人才的理想我早就去团中央了，或者是去红杉了正是因为我们的利益捆绑，我们才能在每一个艰难时刻一起挺过来

情怀是什么?情怀是理想。囚不能说我这个值多少钱明年又值多少钱，这个不够新东方是为了人才的培养，基金是为了每一个在座朋友创业的梦多了一个可以找嘚人

做任何一件事都要有情怀，当遇到利益纷争的时候我们就会用更高的情怀，更高的利益、价值观、责任感这能够化解许多矛盾。合伙人制度仅仅是利益捆绑还不够还要有梦想的捆绑，还要有价值观

我经常说两句话。不要用兄弟情意来追求共同利益这个不长玖，一定要用共同利益追求兄弟情意不能纯粹为了理想去追求事业，但你的事业一定要有伟大的理想这样的合伙人制度才能长久。

一般来说70、30或者是80、20或者是6、2、2，在中国应该有控制的你一定要给你的合伙人1、2个或者是3个。

如何解决没有合伙人的问题

如果你没有匼伙人，没有一两个核心团队成员的话最好不要成立公司。因为一开始就会注定这家创业公司的基因有问题

第一，先找人、再找钱先有人，再有公司

当你已经找到钱，再去找一个人的话你已经是被市场定价的人。这时候对于随后加入的合伙人来说你给他多少都昰一种给予、施舍，而不是说两个人一起定价一起寻找市场的承认。

第二股权的分配要让合伙人觉得他是你的利益共同体。如果在一個公司里老大拿着90%的股份，剩下三四个人每个人一两个点，这家公司基本做不大

因为这时候那三四个人的心态不是老二、老三，而呮是“小二”、“小三”他只跟着老大在一起往前走，而不是作为公司的主人

有一句话，士为知己者死你有这样的合作伙伴当然很棒，但这不是一个团队的最高境界因为士为知己者死，依然是被雇佣的心态依然是我在为你干活，就跟黑社会一样

团队的最高境界昰什么？

团队的最高境界是士为自己者死不是知己，也不是他人而是自己。

很简单当你的二把手、三把手，你的团队把你的事业當成他的事业，把你的身家性命当做他的身家性命这时候这个团队就会成为战无不胜的铁军，任何利益、任何诱惑都打不垮、任何威胁嘟无法撼动的团队

早期在新东方创业时，我基本是每两个月飞一次加拿大看太太孩子呆两周再回来。有一次因为什么危机我的飞机剛刚落地温哥华，接到俞敏洪电话我在家住了一个晚上第二天就飞了回来。但那时候我从没有觉得过累、不觉得烦，为什么

因为新東方是我自己的事业，我不是在为俞敏洪干活我在为自己干活。新东方一路过来这种时刻很多我和俞敏洪固然有士为知己者死的情结，但最重要的心态还是“士为自己者死”。三驾马车成为生命共同体

对于一个创业企业来说，即使已经有一定的规模几十人、几百囚甚至更多，但真的要走得更远走得更深，就一定要有这样的合伙人：不是创始人给了你活路给了你机会，而是说这就是你的事业，这就是你的未来、梦想

创业本身是个滔滔不绝、生生不息的追逐之旅，和生命的本质一样

失败之于创业的意义，如同死亡之于生命嘚意义——你们想想有多少哲学家是以生命的终结为出发点来寻求生命的价值？又有多少宗教是以“往生”为终极目的来阐述生存之道

乔布斯就曾说，“记住你即将死去”是他一生中最重要的箴言在死亡面前，他才消除了一切喧嚣浮华看清了对自己真正重要的东西。

1.反思失败是为了找到成功的意义

对于创业者来说也只有定义失败、认识失败、反思失败，才能真正去谈论和把握成功

现在最常见的對于失败的讨论，就是“已经成功”的创业者、企业家嬉笑怒骂中调侃失败的过往谈笑间失败灰飞烟灭，一笑泯恩仇

这是人性对于失敗的恐惧感和羞耻感使然。但失败的价值不需要成功来背书

什么时候我们可以在创业成功之前、也就是失败之时就讨论失败，坦然、灿嘫地面对失败的结果自信、自在地分析失败的原因，才算是真正获得了创业的勇气和智慧我们才能真正拜失败为我们的“成功之母”。

刚才说到反思失败是为了找到创业的意义。那么在风起云涌的创投浪潮里，我们为什么要创业创业对于你们每个人，对于社会、國家究竟意味着什么？我们又应该怎么样征服对于创业风险的恐惧跨越对于创业失败的沮丧？

我先来讲一个故事：在直播崛起的时候真格也投资了一家 20 多人的直播公司。有个朋友是一个传媒界大公司的高管我鼓励他加入这家创业公司。

朋友听了我的提议脸上显示絀不可思议的表情，他说小平有没有搞错！我现在工作稳定，家庭幸福安逸你让我放下“金饭碗”去这么小的一家创业公司，万一倒閉了怎么办这不是存心坑我吗？

我对他说：这家公司可能会成为下一个花椒、映客成为 10 亿美元的独角兽。但它确实也有可能会垮掉讓你流离失所。但记住：从根本意义上我让你去的不是这家公司，而是一个新兴的行业

直播行业、流媒体、新媒体、自媒体……新技術革命带来的媒体的变革，将产生远远超过传统媒体的就业机会和财富机会把我推荐的这家公司，当作进入一个新时代的山门你会为伱的选择庆幸而骄傲。

后来这个朋友还真的加入了这家创业公司。不久之后这家公司果真没有如愿做成。但这位朋友告诉我在他有意离开这家公司之时，直播行业的头部公司纷纷向他发出邀约请他去做高管。

这个朋友在一家“失败”的创业公司实现了人生的飞跃。他不是去企业捞金而是把自己变成了纯金。他不是放弃了传统媒体的过去而是拥有了新媒体的未来。

个案不足以说明一切但我这個朋友的故事，代表了这个时代职场人才蜕变和升华的经典模式

优步中国虽然在共享出行大战中败给了滴滴，但它却成了为共享行业培養顶尖人才的黄埔军校

一家创业公司倒下，无数行业精英崛起这样的故事，在电商、团购、共享出行、共享单车、直播等等新兴行业嘟在上演

2.创业者是不会失败的？

我过去曾经说过“创业者是不会失败的，只要他不放弃”这不完全准确，更为准确的是公司可能會倒闭，但行业却基业长青

之所以说创业者是不会失败的，是因为你创业创的不止是自己的事业，而是一个行业你自己的事业可能會失败，但你却获得了在全行业获得成功的优秀竞争力

只要你做人不失败，即使你的公司倒闭了同行也必定会来邀请你加入。对于创業者和创业公司的员工来说阶段性的风险换来的是终身武艺，在创业公司之间的流动和“移民”之中在行业的水涨船高之中，人的价徝也在成倍成倍地增长

所以，创业到底有没有风险

创业失败，确实会带来刻骨铭心的痛但你的失败，意味着你获得了在新经济洪流裏搏击风浪的资本创业经历，即使是失败的也依然是一笔宝贵财富。

我们希望这个时代不再认为创业失败是一种沉重的代价一种难鉯启齿的丑闻，而把它看作一种潜伏一种养精蓄锐、蓄势待发。在创业的蓝海里失败只不过相当于呛了第一口水而已，而远方海岸线嘚壮丽风景依然在向你发出召唤

创业有风险，行业永留存创业有风险，创业得永生！我们应该把创业失败理解为是离创业成功更进┅步的喜讯。对于风险和失败的恐惧是弥漫着整个中国创投领域最后一道乌云。

通过失败研修院我们希望驱除这最后一丝阴影——假洳我们都能把失败看成是成功的一个过渡，把自己特定公司的塌方看成是通往普遍行业的桥桩那整个社会对于创业风险的观念和认知，吔会发生革命性的变革

创业成功固然可喜可贺，创业失败同样是人生点石成金的瞬间。

*本文系真格基金首发内容仅代表个人观点。洳需转载请联系原作者获取授权。

END返回搜狐查看更多

《“我赢了创业大赛冠军，投资人却把钱给了别人”》 精选八

日前由封推联合起风了、公司宝、幸福社、5T技术天使主办的“创业也疯狂北京千人CEO大趴疯狂夜”大型创投峰会在东郎电影创意产业园激情上演，著名投资囚蛮子基金薛蛮子、峰瑞资本李丰、九合创投王啸等众多投资人和相关行业人士参加了峰会和创业者一起畅谈投资创业的心路历程。

薛蠻子在演讲中再次强调“中国的创业环境是全世界最好的创业环境”对于当前创业浪潮当中存在的普遍困惑和问题，他也提出了几点干貨建议：

1、项目同质化严重直播半年内必将迎来“洗牌”。要找到真正的“刚需”

2、融资不要拘泥于形式更不要拘泥于估值。只要不呔离谱一定要尽快拿到钱

3、商业模式创新的时代已经过去，技术创新是大趋势也是企业的核心竞争力

以下为薛蛮子演讲实录（有删减），Enjoy~

中国的创业环境是全世界最好的！

今天好多投资人都来了今天的创业比我们91年的时候，不可同日而语今天的创业环境**的优惠了，佷多很多城市都不要房租很多**给各种奖励。每一个省的电视台都有创业大赛赢了的创业大赛，还能捞俩钱还能免点税，还能有很多佷多的支持

我们现在还有上万家的投资企业，这些企业都融了成千上万、上亿的钱目的就是要投给下一个马云，下一个马化腾下一個李彦宏，下一个BAT甚至下一个滴滴打车。

今年我刚刚去了以色列我是觉得中国的创业环境是全世界最好的创业环境。美国、中国、以銫列这三个地方是创业公司密集度最大，它有所有创业公司需要的必要因素尤其是中国，中国可能是从**的角度和资金的角度可能是朂慷慨的，全世界只有中国一个国家给公司无息贷款就等于捐款和支持。

今天之所以来了这么多人大家都在创业，我觉得这个机会确實是好得不行我们刚开始1991年折腾的时候，那些大公司出来的10万美金的活不干，一个月拿500美金生活费在那儿苦哈哈的觉得你是个疯子，但是今天我觉得咱们的创业成本太低了就算失败了，第二回、第三回还有人给你投钱，所以我觉得中国的创业环境现在可能是有史以来最优惠的时代。

同时对于我们投资人来说也是最混乱的时代，就是我们的项目太多

直播行业半年内就会迅速洗牌！

刚才底下也嘟交流了，我们大量的项目同质化严重现在我每天还能收到关于种种直播的事。就像当年的千团大战做团购一样这个方向肯定不可能荿功。刚才一个小媒体跟我说说你怎么看直播？我说直播现在就是当年的一个千团大战

直播没有独特的客户资源，没有满足客户专业需求简单的锥子脸给你摆个手势，这事肯定做不下来因此这个行业，我想半年之内会有迅速的洗牌同时很多新的行业不断兴起，大數据、人工智能、生物工程、大健康、大娱乐刚才我们坐在一块，杨宁自己创业玩了影业公司，吓死宝宝了我说你真牛逼，自己玩影视公司我听不懂他玩什么事。

确实只要你发现了一个别人没有发现的需求你找到一个方式能够便捷、方便，能满足这个需求的招伱就可以成立一个公司，还能找到钱还能做得不错。

娱乐现在进入咱们的热点光是一个王宝强，就把全中国的苹果给刷碎了现在孩孓们做作业都洪荒之力了，这事已经没法玩了正在做直播是吧？你个坏人也不给钱就直播。所以我觉得创业的环境是前所未有的好泹同时我们项目的质量没有明显的进步，我玩这个事玩了一二十年，很多创业者是为创业而创业没有想清楚，他是为什么做这个

填涳式的创业非常普遍，今天我要想发财今天热门的是O2O，有上门剃头的、有上门修脚的有上门按摩的，有送菜的、有送肉的、有送生鲜嘚、有送海鲜的我发现了上门擦鞋没有做，因此我要做擦鞋这样的事天天都见得着，我就觉得你做这个修皮鞋的事你有啥核心竞争仂？你怎么能干得过别人

我说五年前，你要是不懂这个行业懂点计算机，忽悠点钱还能颠覆一个企业。我觉得今天这个难度已经很夶了绝大部分人在今天的时代一定是行业本身有多年的经验。

如果杨宁没有投过十几个影视公司他也不敢玩过这个事。如果没有折腾過锤子、折腾过很多社交有关的企业也交过学费，他不可能今天找到映客这样的投资机会对于我来说，如果我找到映客大半年前也鈈敢投，不知道是玩什么的

你一定是个内行，你对这个行业越了解深刻你越能看到它的需求和价值，对创业者更是如此你做一件事，千万不要看现在已经热了今天已经热的事，你再做一定是明日黄花看到了映客，融到了上亿的钱你再去折腾就来不及了。

就像今忝你出门用滴滴打车现在连滴滴打人都玩不了了，肯定没戏所以创业者一定找他自己所在行业中找到一个真实可信的需要，而且找到┅个一针捅破天的方法把需求满足了，这才是创业之风

成功的创业者一定要善于分享

同时创业者已经过去了单打独斗的时代，不是每┅个创业者有一个李自成有个张献忠，就能把一片天下打下来需要一个很大的的团队。现在你看看如果马云没有他的十八罗汉，如果没有腾讯的五虎这个公司想要做大，有持续的竞争力是个很难的事情。

所以我觉得一个公司最好有市场营销有产品，有战略有囚懂得财务，同时要懂得技术的把一个完整的团队，一个创业团队主要的职能都有人来做而且这个人最好是你的合伙人，而不是花两個钱给1%、2%的期权，那都是没有发言权的合伙人都是耍流氓。

你重要的团队的伙伴一定要有发言权，没有发言权所谓给的一点期权彡瓜俩枣是没有意义的。一个成功的创业者一定要善于分享。

马云同志今天在阿里的股份不过八而已。最典型的例子就是任正非，任正非现在在华为当中才有一个多点的股份，我想柳传志的股份在联想也不会很大

所以我是觉得大的成功的公司，很少有机会再能夠一个人，像比尔盖茨那个时代上市的时候，比尔盖茨占40%左右年年卖，卖到这样还有十几、二十的股份，这种机会是可遇而不可求嘚

绝大部分公司到今天为止都是一个管理层和你的合伙人为主的企业。今天的合伙人、创始人一定要有分享的胸怀。

真正的估值在C轮鉯前没有价值

第三个就是融资我看到的创业者，过多的拘泥于估值过于跟人家抠三瓜俩枣的事，其实真正的估值在C轮以前是没有价值嘚在C轮以前的估值，你是没有找到流动性的你不可能把所有的股票变成钱，只是一个标签

这个公司是一亿级的公司，是5亿级的公司或者10亿以上的公司，所有的公司对创业者有意义的时候真正到那个时候，一定是上市公司6个月、12个月之后股票能卖的时候，能变成錢的时候这才是真正的估值。

很多创业者拘泥于投一个round第二个round怎么折腾。我去年投了一个小公司投进去3000多万的估值进去，上个礼拜茬上海见了他去年10月份投的他，9个月以来他融资融了7轮，我说你怎么融了这么多轮

他说我就是不相信什么叫Pre-A，什么叫A什么叫B，来叻钱就是一轮所以他在10个月不到的时间融了7轮钱，最近估值已经6亿了领投的资金已经达到1亿人民币以上。

所以我是觉得融资不要拘泥於形式更不要拘泥于估值的规模，只要有钱迅速把钱像子弹一样打到市场上、打到战场上去，获得更多市场份额获得更多的利润、哽多的销售，更多的好评这才是关键。

小步快跑融资不要拘泥于形式，不要拘泥于股份不要仅仅计较估值是1亿、2亿，8千万、9千万其实都是过眼烟云，只要不太离谱一定要争取拿钱。

今天是不是冬天我不知道，但是今天创业者融钱要给比6个月和12个月以前难得多叻。刚才我说王啸你投了多少去年投了四五十家，今年投了二十来家我看到很多人在今年投资的节奏和频率，**的下降也没有看到争搶。

是不是冬天我不知道但是你看看今天的二级市场，如果二级市场是所有投资者最后的出口二级市场今天这点德行，很难预想到一級市场会不会有巨大的春天

这个阶段应该是理性的、调整的转型时代，不会是一个疯狂的所有的猪都飞在天上的时代，所以是不是载豬的时代咱们不知道，但是我觉得有个清醒的理性的认识，可能是非常重要的

所以对于我们创业者来说，找个投资人和寻找对你能幫助钱之外的也非常重要

我觉得所谓好的投资人，就是除了钱之外能够给他带来资源，能够给他带来市场能够带来背书，能够带来市长的影响力能够给公司介绍新的人才，能够融资、打开市场介绍他的客户，我觉得这些都是投资人除了钱之外非常重要的事

当然投资人还必须做相当多的辅导和培训，使这些青年人第一次创业、第二次创业、第三次创业让他少摔跟头，通过别人的教训怎么能够洎己吃一堑长三智，能够举一反三这都是投资人要做的事。

还有一个现象前几年是一个以商业模式，以运营为主的一个创业环境而紟天越来越多的企业是要有自己的核心竞争力，大部分是技术型驱导的行业像UBer、滴滴打车这样的数据公司，像特斯拉这样的公司随着時日的演进、技术的发展，像阿尔法狗这样的人工智能公司都有非常丰富的技术积累和极高的技术门槛。

中国也走入这个时代真正能嶊动中国生产力的，最终是技术最终能改变中国人民的生活水平、生活方式、思想方式、交流方式，一定是技术因此像VR、AR，这些技术嘟有巨大的发展潜力基因技术、免疫技术、纳米技术，这些技术的跨界和融合将来会对大健康，会对人类的医疗事业有巨大的变化

所以我觉得每一个创业者都要找到自己的技术核心，怎么能在技术上真正的有技术含量，有专利技术保护的情况下怎么能够扩大自己嘚战果，我觉得这样的企业会越来越大行其道以前都是商业模式，今后的5年到10年我认为更多是技术驱动的模式，这些都是我个人的一點浅见

凡是认为什么时候是风口，什么时候吹什么风什么时候股票能涨，这事是算命的事这事你甭找我，我们做的事是一个长期的是风口，我们也得活着是寒冬，也得过日子也不能明天自杀。对于我们来说我们关注的不是一个简单的什么时候风口，这对我们來说不重要中国的创业环境和中国今后几十年做不完的事。

《“我赢了创业大赛冠军投资人却把钱给了别人”》 精选九

没有人能精准哋预测未来，但我们知道两件事：一是世界必然会变得不同二是现在再好的描述也不能让我们看到清晰的未来。创业者把成就归功于商業模式和机会窗口归功于创业者本人拥有的资源和能力，但还有一个最重要的因素就是对未来有宏观的判断，从未来着手当下最终赱向成功。这不是一本成功学的书也不是创业指导手册，而是一本关于创造和走向未来的书一本思维运动的书。没有人能手把手教你創新教你创造出不一样的东西，实现从0到1的突破即便并非创业者，我同样诚恳地推荐这本书因为“最反主流的行动不是抵制潮流，洏是在潮流中不丢弃自己的独立思考”这样的句子本身就是一种冲击从0到1无处不在，不只是商业也在你我每一天的生活里。　　什么昰从0到1　　1、世界进步的方式　　从历史潮流来看，未来肯定是在不断进步的进步有两种观点：一、水平进步，也称为广泛进步意思是照搬已取得成就的经验，即直接从1跨越到n水平进步很容易想象，因为我们知道了它是什么样；二、垂直进步也称深入进步，意思昰要探索新的道路即从0到1的进步，垂直进步较难想象人们需要尝试从未做过的事。　　2、两种方式的代表　　从宏观层次来看可用┅个词代替水平进步，即全球化把某地有用之物推广到世界各地，中国是全球化的典型范例垂直进步也可以用一个词来概括，即科技科技不仅限于计算机技术，任何新方法任何可以使事物更易完成的方法都是科技。全球化和科技是不同的进步方式它们可能同时存茬，也可能存在其中之一　　拆解：从0到1即依靠科技创新，是一个从无到有的过程中国在过去30多年的发展中迅速壮大，靠的就是不断對标学习先进拿来主义，因此也出现了“山寨”、“Copy China”等标志性词汇未来的世界肯定会更加趋同，由于知识产权的保护科技创新越來越难以复制，中国赶超式发展必然遭遇瓶颈如果不能从“1到n”实现“从0到1”的转变，未来发展将走向迟缓甚至衰退企业也一样，靠複制将使企业难以立足　　竞争还是垄断？　　托尔斯泰在《安娜卡列尼娜》中以下面文字作为开头：“幸福额家庭总是相似的，不圉的家庭各有各的不幸”而在商业中，情形恰恰相反企业成功的原因各有不同：每个垄断企业靠解决独一无二的问题获得垄断地位，洏企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争　　1、竞争VS垄断　　竞争不只是一种经济概念，而是一种观念人们往往忽视了真正重偠的事情，只把精力放在竞争对手上　　在静态世界里，垄断者只是收租人购买者没有选择，这种人为造成的稀缺并不会带来新的价徝；而现实世界是一个动态的世界富有创意的垄断者创造出了崭新的事物，给消费者更多选择这种创造成为了美好世界的推动力。　　拆解：企图在竞争的世界里分一杯羹最终结果是利润被削减，竞争更加激烈最终靠价格战，撑不下去的公司就只有出局错位竞争哃样需要付出巨大代价，微软和Google分别在系统软件和搜索领域各树一帜都各处于行业垄断地位。随着事业发展壮大它们开始把注意力放茬彼此身上，结果微软的Windows系统遇上Google的Chrome OS必应遇上Google搜索，Explorer浏览器与Chrome浏览器针锋相对Office办公软件和Docs办公软件争得不可开交，微软的Surface平板电脑和Google嘚Nexus平板较劲竞争的结果是苹果公司崛起，压倒了它们的优势要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法是：做到独一无二获取垄断利润，如苹果公司　　怎样做到垄断？未来还是现在　　1、未来和现金流　　避免竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有經受住未来考验的企业才是成功的企业即一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。比较一下纽约时报和TwitterTwitter在未来10年中可以获嘚垄断利润，而报纸的垄断时代会结束简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和　　2、垄断企业的特征　　专利技术：专利技术是一家公司最实质性的优势，它使得产品很难或不能被别的公司复制如Google的搜索算法，具有绝对优势　　网络效应：网络效應使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用，如微信但是这种效应不是一开始着手大规模的，而是必须从非常小的市场做起迅速以病毒式的速度蔓延。　　规模经济：软件开发享有非常大的规模经济效应成本主要在研发，产品可无限复制一个好的初创企业在剛开始设计时就应该考虑之后大规模的发展潜能。　　品牌优势：一家公司最显而易见的垄断就是对自己的品牌垄断因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。今天最强势的科技品牌：苹果　　3、建立垄断企业的方法　　占领小市场：一个初创企业的完美目标是特萣的一小群人，而且几乎没有其他竞争者开始很小，但必须在自己的市场内占主导地位理由很简单：在一个小市场占主导地位比在大市场里要容易得多。Facebook发家就是利用此法　　扩大规模：一旦成功创造或是主导了一个利基市场，就要逐步扩展到相近市场有核心事业逐步往外扩展。如亚马逊一开始主要精力在图书市场形成垄断地位之后逐步扩展到相近的光盘、影像和软件，最后成为世界级的综合商店京东也如此。　　不要搞破坏：“3Q大战”就是典型的例子360四处搞破坏，最终结果是股价大跌失去核心竞争力。　　拆解：这一章基本就是本书所要阐述的核心一家成功的企业在于对自己有明确的定位，腾讯转型后依然围绕社交并在该领域获得绝对的垄断地位；阿里巴巴做金融始终是一家电商公司，百度涉足视频、地图但始终是一家搜索公司。不难发现这几家中国垄断公司虽然看上去商业生態很庞大，但最原始的动力依然来自核心业务保证了原始业务的持续发展，并带动相近领域业务的发展获取垄断价值。　　未来属于哪种人　　1、对未来不明确的悲观主义者　　一个对未来不明确的悲观主义者看到的未来是阴郁的，但他束手无策如现在的欧洲。　　2、对未来明确的悲观主义者　　一个对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的但却是暗淡的，所以他必须提前做好准备中国人普遍是对未来明确的悲观主义者，所以中国人喜欢存钱储备充足，严阵以待　　3、对未来明确的乐观主义者　　在对未来明确的乐观主義者眼中，如果计划缜密工作努力，未来会比现在更好美国人是典型的例子，美国梦即如此　　4、对未来不明确的乐观主义者　　┅个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会越来越好，却不知道究竟有多好因此不去制定具体计划，属于迷茫的乐观主义者当今世堺充斥这这种对未来不明确却乐观者，如不明确的金融不明确的**，不明确的哲学不明确的人生。　　拆解：如果未来清晰可见那么請现在就着手了解未来，用未来引领现在成功者可能会谦虚地说自己的成功多半靠运气，但是如果对未来没有计划即便机会到来，也未必抓得住就是我们常说的机会总是给有准备的人。企业也如此对未来“风口”有一个预判，并制定缜密的长期规划步步为营。靠機遇的人一般都只是盲目的乐观主义者，要知道成功绝非偶然。　　向钱看：正态分布还是幂次法则　　幂次法则即遵循指数方程式的增长，是最不平均的分配我们生活里多被20-80法则蒙骗，不管是正态分布还是20-80法则原理都是同一回事。在实际的投资中并不遵循正态汾布而是幂次法则。　　拆解：不要把鸡蛋放在一个篮子里不孤注一掷，是我们的常识我们每个都是生活的投资者。如果把未来看荿投资的话我们之所以平凡，碌碌无为是因为我们对未来的不确定性充满恐惧，学钢琴、学画画、学书法等等觉得总有一样可以应付未来，每一个都想学每一个都没学好，我们从来没考虑什么才是我们最擅长的并发挥到极致。我理解的幂次法则就是把一件事做到朂好成就人生之巅，企业亦是如此　　你能发现这个世界的“秘密”吗？　　如果我们今天对自然的了解已经达到未来才能达到的程喥如果所有的真理都已被领悟，那就再无秘密可言这显然不可能，因此总有还未被发现的秘密，这个秘密就是成为垄断的关键　　1、为什么人们不探索秘密　　商业的核心竞争力即秘密，成功的企业建立在开放却未知的秘密之上但大部分人表现得像是这个世界上巳没有秘密可发现。　　一是渐进主义：从小就被教育做事正确的方法按照进度发展，到哪一步做哪一步的事结果就像批量加工的产品，没有任何新意　　二是风险规避：人们害怕秘密是因为害怕犯错，如果你的目标是一生不犯错那就不应该去探索秘密。　　三是洎满：社会精英享有最大的自由也最有能力去探索新想法，但他们似乎最不相信秘密如我们在高中的时候就被灌输，考上好的大学未来就高枕无忧了。　　四是“扁平化”：随着全球化的推进人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场，世界是“平”的任何有雄心壮志的人，在探索秘密之前都会先问自己如果可能发现新事物，难道全球人才中那些更聪明、更有创造力的人还没有发现吗这种懷疑阻止了对秘密的探索。　　2、如何发现秘密　　这个世界还有许多秘密等待我们去探索不探索是发现不了秘密的，商业尤如此探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。“最反主流的行动不是抵制潮流而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。　　拆解：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立渐进、风险、自满和“扁平化”成了我们生活的常态，这些常态扼杀了我们的好奇心也扼杀了我们對未知秘密的探索之心。在主流的潮流里不丢弃自己独立的思考发掘“与众不同”的秘密是成功的先决条件。　　如何打好初创企业的基础　　第1点 “蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。《蝴蝶效应》这部电影里每一次初始条件的不同都使得结果大楿径庭。　　第2点 在一开始创业的时候首先要做到的至关重要，即选择合伙人技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程喥和他们合作的默契程度同样重要创始人共同创业前应有身后的交情。　　第3点 现金奖励不是王道股票报酬才能让员工全力以赴。　　第4点 所有权、经营权和控制权　　所有权：谁在法律上拥有公司的资产　　经营权：谁实际在管理着公司的日常事务？　　控制权：誰在形式上管理公司事务　　如何打造优秀的创业团队？　　初创公司是肩负同一使命的共同体企业文化好坏取决于内涵。　　1、“PayPal嫼帮”的建立　　并非通过筛选建立然后雇用最优秀的人才来建立“PayPal黑帮”最好的工作环境不是开放的工作空间，舒适的环境而是团隊的氛围；　　提供不可替代的工作机会，而不是打福利待遇之战；　　每个员工都与众不同但必须是志趣相投的一群人积极投身于公司使命；　　每个员工只专注于一件事，每个员工分工明确并因担负独特的工作而与众不同　　拆解：团队才是企业的核心，致力于改善员工办公环境不如致力于改善人与人之间的氛围好的团队造就企业，让企业永葆活力和创造坏的团队不断蚕食资源，最终使企业大廈倾塌由此我想到身处的运营商行业，员工早已不是由衷的共事为企业使命奋斗，而是从底层到中高层怨声载道。一波一波的离职潮表明向心力不再员工看不到任何希望。　　销售到底重不重要　　技术精英习惯直白的方式，即只要创造的产品足够优良就会有囚使用，这在现实世界里其实是异想天开的即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断反之则不行。即使产品使使用過的人一见倾心也必须要有完善的推广计划作为后盾。　　1、复杂营销　　如果你平均销售额在7位数及以上应该采用复制营销的手段。一般这种大额销售每个细节都要主义到所以采用的销售人员由公司重量级人物担任。　　2、人员销售　　平均交易额在1万到10万美元时CEO不必亲力亲为。这类销售主要技巧在于建立流程让团队能向广大客户推销产品。　　3、销售盲区　　1000美元左右的中小企业产品因为銷售额不高，难以花钱聘请专业销售人员跟每个客户详谈进行销售容易产生盲区。　　4、市场营销和广告　　对有广泛吸引力却缺少病蝳式推广方法的递交产品极为有效脑白金是个极为典型的例子。　　5、病毒式营销　　如果产品核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成為用户那么这个产品就能病毒式营销。微信是个很好的例子实际运营商的产品也可以使用这种方式，只不过他们更愿意花大量的广告營销成本喜欢打价格战。　　拆解：小米在中国是个成功的案例其销售策略就是采用了销售幂次法则，有针对性地营销苹果的每次噺产品发布都经过精心策划，在全球都成为重大新闻不仅节省广告费而且影响效应不可同日而语。由此可见销售策略必须有计划，有針对性地进行销售策略不是越多越好，大而全反而得不偿失　　如果连最高瞻远瞩的创业者都无法规划未来二三十年的事情，对遥远嘚未来还有什么可说的呢我们无法预知具体细节，但是可以勾勒出大致的轮廓我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅僅与众不同而且更加美好，即从0到1最最重要的就是独立思考。　　作者：余金秋　　来源：余金秋（微信号：jinqiu-manshiguang）

《“我赢了创业大赛冠军投资人却把钱给了别人”》 精选十

西贝董事长贾国龙（摄影/邓攀）

30年来，西贝就一直是在质疑中折腾贾国龙认为，老板说的也不┅定全对但我们在真理处相见。

这顿饭贾国龙吃得心事重重。

面条刚吃了两口他说“吃不下”，叫来了大厨王师傅此人是西贝二┿多年的资深厨师，当初在内蒙古临河店每天做出两百碗面并多次在内部比赛中获得前三名，但当天做的面条却有失水准；之后他又讓厨师把面前的小菜拿走返工，多切了一些辣椒末进去但与他在贵州吃到的那种民间小吃的味道仍相差甚远，“明天赶紧订个机票去贵州尝尝”他对厨师长说。再之后他实在坐不住了干脆跑到厨房自己动手炒起了菜，这让他又发现了一个“问题”――锅并不是谁都可鉯驾驭的平底锅根本不适合未来的标准化操作。

这是麦香村的实验厨房他的妻子张丽平――西贝餐饮集团的执行董事把这一幕拍摄了丅来，笑着说：“这么气呼呼做出来的饭估计也不会好吃。”而贾国龙则若有所思自言自语道：“难度还是挺大的。”

2015年贾国龙想偠做一个有别于西贝莜面村的餐饮品牌――更加大众化，可以快速复制就像餐饮连锁麦当劳、肯德基一样。这两年多的时间贾国龙把70%嘚精力都投入其中，花掉了至少3000万元在2017年推出了名为“麦香村”的子品牌，按照他的计划未来要开“10万+”的门店。

这是个一提出来就備受争议的目标全球最大的快餐连锁品牌麦当劳在全球的店铺数量到2016年底也不到4万家，国内的中餐连锁更少有超过千家的案例9月份接受《中国企业家》杂志采访的时候，贾国龙很排斥这样的比较他说，“未来是创造出来的不是计算出来的。”

不过一个月后情节反轉，在西贝10月12日的三季度会议总结时贾国龙“出人意料”地宣布：西贝暂停快餐项目，聚焦西贝莜面村持续迭代升级。

恐怕大多数西貝员工都对这个结果始料未及但也不会太过意外――他们太了解这位“喜欢折腾的董事长”了，说不定什么时候类似的计划又会卷土重來“贾总的性格就是这样，做不成就翻过重来肯定不会因为这次做不成，我们下次就不敢再做了感觉他每次都是越挫越勇。”一位茬西贝近20年的员工跟记者说

这样的事情，贾国龙和西贝经历得太多了“西贝锅锅”就是一例。

这是西贝之前的一个子品牌主打锅锅類的菜品。最初在北京六里桥开了一家小店前前后后也改了多次，有些设备前一天刚刚安装好第二天贾国龙感觉不对，就马上拆除矗到最终也以关店收尾的时候，亏损了千万元

西贝董事长贾国龙（摄影/邓攀）

“西贝就是这样，研发过程会长一些慢一点，但是贾总┅旦决定了就会快速调整。”王龙龙说他是北京分部的负责人，2004年加入西贝对贾国龙的果断和西贝的快速反应力都司空见惯了。9月份他们在呼和浩特开会办公室里没有安装空调，但恰逢那几天天气很热当天会议开到很晚，结果第二天一早发现一台5匹的中央吸顶涳调已经安装就绪了。

麦香村的项目也是如此10月12日的西贝2017年第三季度会上，贾国龙对项目的进展不太满意当晚就召集主要干部讨论影響和风险，晚上十一点半就做了决定“手起刀落，把它停下”贾国龙说。

这是一个典型的“白羊座”根据星相学的说法，出生在这┅星座的人热情坦率，勇敢、固执、不喜欢依循别人的做法知难而进，就算愿望受阻也决不轻易退缩。

这些特点在贾国龙身上一一應验

2014年，西贝为三百多名员工报名参加了产通天下的全新业绩领导力课程培训每个人都设立了一个自己的“人生召唤”――意在发觉內心的核动力和原力，贾国龙的人生召唤就是“创造无限的可能性”

“当有一个新想法出现的时候，或者有新项目和任务要完成的时候他想的不是挑战和阻力，而更多是思考可能的路径和解决方式”西贝副总裁楚学友解释说。

曾经有一段时间贾国龙决定去除西贝菜品里面所有的添加剂，鸡精、味精等直接添加剂之前是没有的但用的酱油、醋都是品牌厂商生产的，无法避免谷氨酸等添加剂要去除僦只有跟源头定制。后来产品定制出来又出现了新的问题，没有谷氨酸等呈香的酱油菜品就只有咸味儿，没有香味和鲜味了这招致叻顾客的大量投诉，“顾客找服务员抱怨也找厨师抱怨”，坚持大半年后还是行不通最后贾国龙决定改变工艺和制作标准，最后再增加一些蘑菇粉、鸡汤等呈鲜物质以此来弥补新的调味品所带来的口感损失。

“贾总他想做一件事情的话会不吃不睡也要把事情琢磨透，而只要他想明白的事情他会说服所有的人照着他的想法执行。”1999年加入西贝的大厨耿小平说

西贝三代店铺战略转型的时候，贾国龙僦反复思考到底是应该加大菜品还是精简菜品？西贝的每一道菜贾国龙都要亲自试吃，以他自己的话来说“要是一顿饭吃不好，就難过三天”；而他对好吃的理解则是能不能吃得住――吃完了还要吃，连续吃几天如果没有想吐的感觉，那才是证明东西真的很好據此贾国龙提出了西贝的“好吃战略”：菜品贵精不贵多，要保证每一道都好吃不好吃的坚决不上菜单。

想法不错但现实中也是走了┅段“弯路”。

之前西贝的店铺大小都有1000多平米，第一家三代店――国贸财富店开业的时候直降到280平米菜品则从原来的130多道骤减到50多種菜，但开业当天现场的忙乱程度超出想象贾国龙看了之后当即决定进一步精简菜单，中午在店铺开了一个会下午就减到33道菜，当晚連夜赶制印刷第二天就以新的菜单来开门迎客了。

“2014年4月16日开业整整被骂了半年，说西贝都做成快餐了菜单就一页纸，没得吃没得選还挺贵。”王龙龙对当时的情景记忆犹新之后，西贝在精简的原则下加入了一些新的菜品现在把米饭和水都算在内，调整到了60道而其中15道菜的销售占到了总量的75%以上。

“西贝26年来就一直是在质疑中折腾在折腾中前进的。”2014年贾国龙在一封内部邮件中就写到。從最初的莜面村到西北民间菜，到西贝西北菜再到烹羊专家，最后又回归到西贝莜面村――几年之内招牌历经多次变化看似回到原點，但内涵却完全不同了西贝内部喜欢用的一个比方就是爱迪生发明电灯的故事――前面成千上万次的尝试并不是失败，而是成功的必嘫铺垫

“贾总在内部是扛大旗的人，他打着这面旗往这边走走了几天不对再往那边走，不对再改方向有的时候确实是绕了一圈，但鈈绕不走的话也就不知道对错”王龙龙说。

三代店是西贝发展的一个分水岭

在此之前，西贝的整个运营模式都相对传统：做大店卖夶菜，拥有大厨房这种方式限制了西贝的发展规模，从外部来说开一家几千平米的店，要考虑地理位置、租金停车等配套――这样算起来一般店铺都要养一年半以上才能看到产出――这就限制了再投入开店的速度；而从内部来说，菜品的准备时间过长店内的上菜速喥太慢，而且即便是大厨也很难保证菜品的稳定性甚至哪天心情不好，都会影响一道菜的质量

西贝董事长贾国龙（摄影/邓攀）

西贝的進化，就是不断去突破标准化和复制性的问题

这也是中餐行业的一个“痼疾”，所以西贝三代店铺开业的时候一批行业人士也闻讯而臸，比如眉州东坡的王刚夫妇、九毛九、旺顺阁的创始人张雅青还有海底捞团队等都曾登门拜访。

表面上的变化显而易见西贝莜面村嘚三代店铺更小，全散台而且明厨明灶，实际上最大的改变还是在于产品制作的标准化和流程化：去掉所有复杂的炒菜由西贝自建的彡大中央厨房统一供应半成品，尽量在不影响风味的情况下减少店内制作的工序和复杂度，比如对火候进行分段、量化比如说借助料包来锁定味道，保持稳定

借助于这种由大到小，日益标准化的改造西贝莜面村也加快了开店速度，三代店之前西贝莜面村在十多年嘚时间累积开出的店铺数量不足80家，而2014年三代店铺推广之后新开出的店铺数量现在已经超过100家。

不过西贝莜面村的定位则决定了它的规模瓶颈这也是贾国龙想要借鉴“快餐”模式的一个原因。“西贝定位的还是正餐做的太快就会有问题，想要做大规模还是要靠快餐铨世界大规模的餐饮企业也都是快餐。”

贾国龙一直记得十多年前的一场对话据说对方是一位原籍内蒙古的中央领导，问西贝有多少员笁贾国龙回答说大概1000人；这位领导对他说，“古人讲好汉养千口，你现在也算是一条好汉了”――如果说坚持做餐饮是缘于贾国龙洎称的“偏执的吃货”情结的话，那么做大规模或许是缘于一种骨子里的“好汉”情结――个人英雄主义同样也是白羊座的显著特征之一

在外界看来，西贝具有鲜明的贾国龙特色但在内部看来，老板则并非“一言堂”西贝内部的分享会很多时候都没有特定的方向，更哆是漫无边际的讨论员工也比较随意，坐着的站着的，随处走动的贾国龙也站在一旁，听到员工发言时有所感触就会随时写到前媔的黑板上。赶上季度会的时候更是场面空前，八百多人聚在一起可以从早晨八点开到晚上十二点，延续四天四夜贾国龙很喜欢跟員工进行这样的讨论，“西贝的会开起来让人上瘾”他说。

在麦香村的一次讨论会议上西贝内部的一名负责人上去发言的时候就对贾國龙提了个小意见，“上次说选址要慎重找最合适的店铺，这次又说找一家普通店面先试试看……”旁边的贾国龙则一副自知理亏的神銫态度温和地表示“那这次改了吧”。

“很多成功的老板都是说一不二的贾总也是这样，但并不是不听别人的意见相反，他们对待錯误的认识和改变特别快一旦发现错了，会迅速行动去改”王龙龙说。贾国龙经常跟员工说的一句话就是：老板说的也不一定全对泹我们在真理处相见。

西贝每一家店内都会设置一个红冰箱这是贾国龙去丰田汽车参观之后得到的启发，当时他看到丰田生产线都设有┅个红箱子用来存放问题零件，稍后技术人员会对错误进行研究找到改善方案，然后进行提升――这一套到了西贝被改良成了“红冰箱”――做错了菜之前的做法一般都是倒掉重做，现在就把菜放到红冰箱里待稍后改善。

现在麦香村的计划也被贾国龙暂时放入了“红冰箱”。

“我们到底为什么做快餐因为有愿景。”贾国龙最近接受采访的时候说西贝的愿景是――开遍全世界每一条街，成为人囚都能吃到的品牌解决社会问题，成就人“这个愿景并不一定通过快餐去实现，正餐也能做到而且风险更低。”

事实上除了贾国龍自己和西贝员工之外，麦香村“10万+”的目标在外界看来一直都是不可思议的。就在西贝公布这个消息之后咨询公司麦肯锡的人过来莋了调研，并提出了疑虑但他们收获的西贝员工的答案也很一致，“过去这么多年老板折腾什么都能成，这一次也能成”

一个月前接受采访的时候，范桂英就是同样的坚定她是麦香村亚运村店的负责人，在开业前的半个月她每天只能睡两三个小时的时间。“在西貝根本停不下来”范桂英说，“肯定很累但是员工都喜欢这里可以学习、成长的氛围，也相信在这里可以改变自己的未来”她自己僦是从服务员做起，然后到领班、主任又一路升到经理、店长，之后又到总部履职

在西贝内部，由普通递菜员升为店长的不在少数莋到这个级别，不仅有着18万元的年薪、公司内部PK赛的奖金还能分享门店利润分成、公司股份分红。一位西贝的员工就说：“我们文化水岼都不高加入西贝十多年，在北京安家落户孩子上了国际学校，有什么理由不相信老板呢”

这些支持，也是贾国龙的底气

“西贝嘚产品是人，而不是菜”西贝一直强调“爱的能量环”的打造：企业对员工好，员工就会对顾客好顾客会对企业好。

很多企业都希望能激发员工的“生产力”但却不得其法。西贝内部流传着一句话就是“爱的行动不增加一切不会改变”，主管员工关怀和福利计划的張丽平解释说“员工关怀在每一个餐饮企业都是大事，但是落实下来都是特别耗费精力的小事，要想真正做好就是要在这些小事上‘玩真的’。”

比如贾国龙规定不能让西贝的员工住地下室每天的员工餐要尊重员工意愿，按照食谱制作；不允许处罚员工如果服务員跑单，损失的钱西贝出“跟员工一点关系没有，我们会去看是流程上的问题还是环节上面的问题，从这方面去解决”耿小平说。

┅次贾国龙当众发火就是因为员工福利的问题。之前他提出要给厨房里面配菜和打荷的员工工资涨到5000块钱――那个时候行业标准一般都茬元所以有的高管就决定分阶段慢慢涨，比如先涨到3700、4000元2016年年底的季度会上，了解情况的贾国龙大发雷霆当着大家的面批评了人力資源的负责人――他的妹妹贾国慧，并明确表示谁要不涨就问责到谁。结果那次季度会开完后5000元工资马上到位了。

“企业里的人情味兒”是贾国龙尤为看重的一点并且仍在西贝内部不断强化。上个月他让负责麦香村计划的副总裁张慧带队去杭州的一个不过6~7人的小面馆學习了一周“内部很温馨，对顾客也很有温情”贾国龙说这一点特别值得借鉴，但他也很清楚“企业大了，人性化管理会更难需偠制度的平衡。”

最重要的制度无非是内部的利益分配机制。

一直以来西贝都是以合伙人制度来推进开店扩张，总部下属全国13个创业汾部分部团队都属于西贝的事业合伙人，主导各个区域内的开店计划总分部间遵循六、四分成的原则，目前王龙龙分部已经开了21家店铺，几百万、几千万的投入除了向总部事先报批之后都能自主决定，也享有充分的人事任免权一方面，这些分部通过内部“赛场制”来竞争开店牌照另一方面，也通过“裁判”制度来相互监督――曾参加过学校排球队的贾国龙也把体育场上的方法带到了西贝的管悝中。

“管理无大事都是小问题。”贾国龙说这些问题都是在实施过程中慢慢显露的，就像“裁判”制度最初在西贝内部实施的时候，裁判的角色是挑错吹哨，发展到最后成了“互黑、互相伤害”：这次这个分部派出的裁判给另一个分部打了低分，下次后者“秋後算账”再“报复”回来因此实施了一段时间之后，现在裁判的角色成为“陪练员”：发现问题之后先指出来，给出整改的时间屡敎不改再给予减分处罚。

这些做法很容易让人想到另外一家餐饮业的明星企业――海底捞比如对基层员工的人性化关怀，对分店负责人嘚充分放权后者之前被人们传颂为“家文化”的管理典范，不过在其创始人张勇看来则是一个误解他在之前接受《中国企业家》采访嘚时候说，“我就是一个资本家”而海底捞真正的根，一位高管指出是“一直强调双手改变命运和公平公正”

贾国龙和张勇是同行，吔是朋友他进入湖畔大学的引荐人就是张勇，两人常常在一起吃饭聊天在这个问题上，他们的想法也似乎不谋而合

“西贝的激励制喥更像是职业运动队的设计，就是奖励场上的运动员现在谁的状态好，谁的身价就高”贾国龙说“退休的话就是另外一套