【摘要】：作文教材是学生学习写作的重要凭借,学生在写作课堂中学什么,都要依据作文教材,因为,写作能力的提升只靠教师的讲解是不够的,需要学生在长期的写作练习实践中积累写作经验,因此,作文教材在写作中占据着举足轻重的地位。目前,我们的写作教材存在“没有明确的训练目标、没有清晰的训练序列、没有系统的训练体系”等问题,与之相比,美国作文教材的编写体系较为成熟和完备,注重训练写作知识技能和写作过程指导,那么,通过对美国作文教材的编写特点的研究可以为我们的作文教材编写提供一些有益的经验。论文选取了美国education.com学习网站的小学1-5年级的作文教材作为研究对象,以教材分析的依据——教材分析的内容——教材分析的结论及启示的整体架构思路,采用文本分析法对文本进行比较系统深入的分析。在教材分析依据上,对美国母语教育的价值取向和《共同核心州立标准》(英语)写作部分内容进行了分析;在教材编写内容上,论文主要从教材内容、教材组织、教材呈现、练习方式四个主要维度进行考察,试图较为全面的、客观的呈现教材的全貌。在对以上各个方面深入研究的基础上,揭示该版本教材的重要特征,即本文的研究结论。美国小学作文教材(Education版)的编写特点是:Education版作文教材突出体现了“学生主体”的教育观;Education版作文教材与年级写作标准的要求不太一致;以写作实践活动为核心组织各要素;重视逻辑思维训练。最后,本着理性借鉴外国优秀理论和经验,立足本土文化和教学实际情况的原则,得出一些对我国小学作文教材编制的启示:习作内容应与具体学段目标相符;提高习作比重,读写编排恰当;增强习作指导设计的操作性;加强逻辑思维训练。

【学位授予单位】：东北师范大学
【学位授予年份】：2018

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大润发旗下B2B业务“e路发”首度自曝“家底”。在高鑫零售2018年中期报中，用200多字的篇幅袒露e路发的经营情况——2018年上半年营业额达25亿元。大概率今年全年业绩能实现“翻番”。

对比大部分快消品B2B平台以“覆盖门店”、“注册会员”等语焉不详做传播，e路发数据上的“坦荡荡”，似乎表明大润发包括阿里，对于这项新业务的满意。

《商业观察家》也从e路发得到更为详尽的数据：

e路发App分四种业态：批发零售、餐饮食堂、企业（机关单位）、母婴。其中，e路发给小杂货店供货销售占比最大，超过50%。全国订单量高的大润发门店，每天都有一两百订单。客单价在1000元以上。到本月，e路发输出的品牌合作店“飞牛便利”已开出1000家。

按财报表述，e路发快速消费品及生鲜食品各占销售额的78％及19％。大润发e路发负责人徐雷向《商业观察家》做了解释，所谓占比达19%的生鲜食品，实际囊括了酸奶乳制品、冷藏冷冻等日配杂货商品在内。按实体零售“生鲜”定义，e路发纯生鲜销售占比大概在8-9%。“小店对生鲜的需求有，但还是比较小。”

不过，生鲜及冷藏冷冻均是大润发切入B2B市场的差异化堡垒商品，也是e路发业务接下来的主要推动方向。而在大润发e路发尝到“甜头”后，欧尚全国70多家门店目前也全部上线了B2B业务，并沿用e路发的logo和品牌，系统打通，价格跟着大润发走。

e路发业务的业务逻辑、模式路径及对市场的研判，或对大卖场抵御可比店的衰退、拉升业绩有所借鉴。奉上《商业观察家》对大润发e路发负责人徐雷的独家专访。是为e路发的1年半小结。

《商业观察家》：按高鑫零售2018年中报，外界第一次看到e路发业务的“成绩单”。上半年业绩是否符合预期？B2B都说“不挣钱”，e路发赚钱吗？

徐雷： e路发项目2017年1月启动，去年做了25亿元，今年上半年做了超过25亿元，今年全年可预见的是“翻一番”。但e路发的人力没增加，包括线下团购业务照做，业绩翻了一倍，说明劳动生产效率提升了1倍。

在e路发项目里，是没有“亏钱”这个概念的。e路发从一开始的定位就是“我们不去烧钱”。

我们坚信，B端客户“烧钱烧不出心智”来。小店老板是“左手手机、右手计算器”。一部手机里可能有5个以上的B2B订货平台。

《商业观察家》：高鑫零售中报中的一项数据对比，上半年e路发业绩增长100%，而大润发门店同店销售下滑。e路发业务是基于大卖场门店做发货仓，其增长有多少来自门店的转化？

徐雷： e路发做的全部是大润发门店的增量。去“吃”原来吃不到的客户群，去做原来做不到的门店“外围生意”。

B2B业务相当于是大润发门店的“远程火炮”——打的远。e路发是要去抓原先门店抓不到的客户。一家大卖场辐射周边3公里，而e路发尽可能是挑离大润发门店5公里以外、10公里以外的客户。

e路发做的是两类客户：小b＋大C。

小b就是传统意义上的夫妻老婆店，大C类用户是针对比如企业、机关单位、餐饮、娱乐等较大的个体商户。

这些客户本来也不会到大润发门店来购买，尤其是现在人已不再像以前会为了便宜，坐几站公交车或超市免费班车来大卖场。你不愿来，那我就送过去。e路发会对他们做一个专属动作——用车送上门。

今天大润发做e路发，是建立在大润发自身的优势条件的基础上架构了这些业务。e路发是扩大了供货渠道，提供了供应链输出，为此做了更多的业态，比如飞牛便利店等等。这些都是大润发的增量业务。

《商业观察家》：快消品B2B市场本身巨头扎堆，抢食的“大玩家”不少，e路发是如何找到自身的定位和出口的？

徐雷： 做B2B，我们清楚自身的优势——门店、管理成本、资金、技术、供应链。

当然，缺点我们也清楚。我们的商品来自KA渠道，大润发卖场商品的品项结构和便利店的品项结构是不一样的。大卖场以家庭装为主，便利店是小包装为主。我们也在逐步完善品项结构以更适应不同业态需求。

按小店的需求排序，价格排第一。价格是主导因素，这是一定的。所以，e路发的核心是需要把效率提升，把成本减下来，让利顾客。第二是服务，服务包括配送的及时性，包括配送货品的满意度，符合预期。e路发一直说B端是有温度的，所以我们给小店提供了整套“保姆式服务”，让小店可以更轻松地赚钱。

《商业观察家》：按高鑫零售中报，e路发生鲜商品占比19%，的确是很高的占比，这是阿里、京东等互联网平台及很多快消品B2B平台都未涉及的。未来如何把生鲜的优势夯实、扩大？

徐雷： “19%”是把冷冻冷藏全部加进去了，符合互联网的称呼。按线下零售的定义，生鲜是生鲜，日配不算在内，是快消品里的杂货，不能说酸奶是生鲜。生鲜占比大概也就8-9%，主要满足企业食堂、餐饮业态等的需求。小店对生鲜的需求有，但还是比较小。

不过，生鲜、冷冻冷藏食品是我们差异化的地方，可以算是e路发竞争的一个堡垒，这两个肯定是e路发接下来主要的推动方向。

e路发基本囊括大卖场有的生鲜品项，达1000多个sku。

e路发的蔬菜水果的价格“杀的很低”，很多普通消费者看完我们的生鲜商品价格后，基本上菜市场都不去了。

e路发的冷藏短保饮料、酸奶、冷冻食品也都卖的很好。现在很多夫妻老婆店会放很多冷柜，因为社区居民有需求。冷冻冷藏食品需要冷链配送，很多大仓做不到，而且一般的B2B平台冷链配送成本高，而e路发是从大润发门店配送周边5-20公里，直接采用大润发既有配送，全温层覆盖，成本可控，不需额外收取客户冷链配送费。

e路发初期阶段是做大润发最强的一些标品。还有一些生鲜比如蔬菜、水果、水产，加工类也在做，比如蛋挞等烘培类商品也在做，未来要看整个公司的策略定位。中央工厂化是整体的趋势，相信大润发在生鲜领域的投资会越来越大，我们会有自己大规模的中央工厂，等到这些链路都成熟了，自然而然会推动e路发可以有这些商品来卖，未来这块也将成为我们一个差异化的点。

不过，餐饮客户很难做，这是我们更侧重开拓企业食堂客户的原因。大餐饮，连锁餐饮很难向B2B平台进货，只有小餐饮进货，而小餐饮店老板都是精打细算的，心态永远希望是便宜。所以餐厅的进货渠道很难去确定。

包括中国整个批发市场的链路，特别是在一些低线市场是不清晰的，商品来源、保质期长短，包括开不开发票等等，很多原因在困扰着大家对价格的认知。

《商业观察家》：快消品B2B赛道可说冰火两重天，互联网巨头仍野心勃勃抢地盘，初创公司的倒闭、退出在上半年则似有加速，e路发以大卖场的角色在趟一条不同的路出来。1年半的阶段性总结，e路发做对了什么？

徐雷： 其实，我个人比较反对外界把e路发定性为一个快消品B2B平台。

“e路发”项目切到B2B市场，初心是要做大卖场门店的增量市场。某种意义上，批发业务我们做的比较少。e路发自带供应链，货品全部来自大润发，还是原来大润发的进货渠道（KA渠道），没有去颠覆原有的供应链。

这1年半，e路发就是在做传统大卖场“团购服务课”的数字化改造。现在都在讲“新零售”，e路发做的就是新零售里的多渠道、多业态。

最早的超市，是收“现金账”，大卖场进入后，实现了“单品单货”、“一品一码”管理，卖场可以做实物账目。大卖场有会员系统、商品系统、供应商系统、财务系统，但每个系统都是独立的，系统之间的串联不紧密、数据不通。

而做了e路发App以后，我们能掌握客户购买商品、购买价格带、购物频次、购物喜好等信息，商品状态、订货信息、可卖库存都动态可见。e路发、店管家系统，也可和客户自动化连接、可互动，包括客户可对商品和平台直接反馈。通过e路发APP、店管家App、e路发配送APP，所有作业流程实现了在线化、数字化、可视化。

数字化改造的好处，就是提高效率。让我们知道客户要什么，也让员工知道他们要做什么。每一个动作都是靠数据来推动，且e路发整套系统全部是自主研发。

《商业观察家》：“翻一番”的增长后，e路发还能否跑得更快？要抢占更大的市场地盘？对手都是提出百万级的目标。

徐雷： 不是说我们不去抢市场。内功都没练好，出去“抢市场”的后果是什么？

e路发项目的初衷，就不像其他一些B2B平台的做法是请很多地推公司，比如在1个月内把某几个城市“扫光”，后续靠客服人员去激活和维护。地推公司是拉到多少商户给多少钱， e路发是培养自己的业务团队（大润发本来就有业代），通过业代一个一个去发展商户。

商户只是在平台注册，不下单，或者不在你这经常性下单，这对我们来说，意义都不大。

《商业观察家》：e路发还需要提炼内功。具体是指哪些方面需要做提升？

徐雷 ：2017年，e路发主要做商户App的开发，围绕“商户使用的方便性”做开发和优化。2018年开始，e路发主要在做内功修炼——即提升效率，降低成本。

本月，PDA拣货系统迭代到第二代，TMS系统同步到第二代，并在全国近400家大润发门店落地。

到年底，e路发会把所有数字化工具落地，届时整个数字化链路就将全部打通。落地以后还要迭代，要更好用，越简单的东西才会越好用。这样，可预见的效率还将提升。

现在，全国订单量高的门店，每天都有一两百单。客单价在1000元以上。

大润发现在做新项目的原则是，提高人效，尽可能地把业务量扩大。

第二，希望以后整个配送要更加专业化。现在提供今天订明天送，未来是不是可以更快？

未来：跨50公里商圈布"前置仓"

《商业观察家》：谈谈e路发的未来？e路发能跑多远？

徐雷 ：未来关键看内功练好以后的业务发展方向。

未来，是不是继续跨出去？未来可能30、40、50公里都要跨。

大润发全国没开店的地方还有很多。未来不排除，等到所有的店铺业务系统全部打通，且整体效率提升、及订单密度达到一定程度以后，在门店40、50公里的地方开设“前置仓”。然后，通过前置仓再做很多增量业务。

当然，做2C的前置仓较容易，做还要考虑“跨区域销售”的问题。因为很多品牌代理是有区域划分的。

【摘要】：21世纪后,世界范围内的高等教育在信息技术的推动下面临着新的发展形势,教育领域正在经历着大幅度的变革。传统教育亟待调整,一种全新多元的教育模式就此出现,在线教育(E-Learning)不断发展,成为教育领域不容忽视的关键力量。在线教育是一种新的教育模式,其具备的特征为个性化、多元性、便利性等,打破了以往时空的界限,作为一种全新的商业模式给不同的教育机构以及教学工作带来了巨大的影响和冲击。其符合时代发展的潮流,因此未来前景被人看好,不过发展到如今,当下仅仅有少数几家相关机构完成了真正的盈利目标,这种教育模式的利润渠道较为模糊,其后续发展并不明朗,进而让人们重新思考该如何发展和运用。只有找准自身的定位,获得清晰可行的盈利模式,才能促进该领域的持续长远化发展。首先,本文运用盈利模式理论,对在线教育盈利模式的形成因素展开了全局性分析,对于利润来源、利润点、相关杠杆等不同因素之间的关联充分研究,认为公司应当高度运用利润杠杆来获得相应的利润来源,同时在生产环节中,发现更多的利润点,进而维持更长久的收益。另外,结合当下我国客观形势下的在线教育发展情形,重点研究了与在线教育盈利模式具备关联的使用者、产业程序等,这能够帮助公司结合自己的市场定位和产业链分布,选定更为理想的盈利模式。随后,结合当下该领域存在的几类盈利模式展开研究,对不同模式的优缺点以及相关特征等给予论述。最后,结合论文的案例,分析相关盈利模式的形成要素以及对应特征,同时明确该领域发展的不利问题,更深入的论证了文章研究方法的可行性,进而给出了完善的建议和策略。

【学位授予单位】：北京邮电大学
【学位授予年份】：2018