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证券公司财富管理商业模式浅析
　　摘 要：我国证券公司发展到现阶段，由于传统业务受制于监管政策限制，迫切需要进行业务转型。随着我国社会财富积累到一定阶段，财富管理业务正成为证券公司新的业务发展方向。本文从财富管理业务的特点入手，分析了证券行业财富管理业务现状及存在的问题，最后针对这些问题，提出建议并对业务前景进行展望。 中国论文网 /3/view-1548644.htm　　关键词：证券公司；财富管理；商业模式 　　中图分类号：F830.91 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.（x）. 文章编号：（-03 　　一、证券公司财富管理现状 　　(一)财富管理的定义与发展 　　随着中国经济的高速发展，高净值收入人群广泛增加，根据招商银行与贝恩公司联合发布的《2011中国私人财富报告》，2011年中国可投资资产1000万以上的高净值人群数量约59万人、可投资资产规模达到18万亿。 因此，围绕着这类积累大量财富人群的理财需求，各家金融机构各显其能，利用自身优势，贴近客户需求，发展财富管理业务。 　　事实上，中国金融界当前并没有明确、统一的“财富管理”定义。但是广泛可接受的定义是：财富管理是金融机构在分析客户自身财务状况的基础上，充分分析客户的金融需求和风险偏好，为客户制定财富管理目标，提供资产配置方案，从而实现客户未来预期财富规划目标的一种金融服务。 　　目前，商业银行及其私人银行部门、证券公司、保险公司、信托公司、基金公司以及第三方理财机构都已经在财富管理业务方面，投入了大量的人力物力。从消费规划到保险保障；从购房贷款到投资通道；从退休年金到教育培训等。 　　商业银行携自身规模以及网络渠道优势，开展的最为如火如荼。全国性商业银行基本已建立了自身的总行级私人银行部门，并在各地以各种形式开设私人银行中心。为自身原有高净值零售业务客户，提供差异化的金融产品供应、便捷的交易流程、财富的增值服务，从而增强自身对高端客户的粘性，提升客户对其的信任度。 　　保险公司侧重从保障、退休养老、子女教育和遗产继承等方面提供多样化的财富管理方案。基金公司则侧重从投资管理角度提供高投入高风险高产出的产品模式。 　　而信托公司则在2011年异军突起，借中国货币紧缩信贷调控之东风，托管资产规模大幅增长至3万亿元，成为财富管理市场极其重要的一环。 　　2010年成功在美国上市的诺亚财富为主的第三方理财机构，由于经营灵活，市场化程度高，在过去几年中也得到了较快发展。 　　以上各机构以其不同的优势在短时间内占据了财富管理市场极大份额。相比之下，证券公司所提供的财富管理服务，仍较为依赖资产管理牌照提供的资产管理集合理财计划产品。目标导向仍然为高净值客户的投资需求，提供多样化的金融产品与服务、完善的投资规划与建议，协助客户个人及其家庭财富实现安全、保值、增值。 　　从财富管理业务的服务对象――高净值客户需求上来看，在经历金融危机的考验之后，具备较多财产的高端人士对于财富管理的认识更加成熟，投资风险偏好更趋稳健，对于风险的认知日趋成熟。对融资服务和其他增值服务的要求更加复杂多样，越来越多的高净值人士希望获得个人融资、企业融资和资本市场融资方面的服务，同时对于如医疗健康服务、子女教育、海外资产配置规划等财富管理增值服务需求逐步显现。因此通过分析市场发展和客户需求，证券公司在财富管理业务方面拥有巨大发展潜力，但证券公司参与程度尚有不足。 　　（二）证券公司财富管理业务商业模式尚在起步摸索阶段 　　证券公司开展财富管理业务的意义可以归纳为3点： 　　 1、服务客户。即通过财富管理业务，建立分层服务体系，服务高端客户。 　　 2、抢占市场。即充分利用证券公司的金融产品制造能力的比较优势抢占市场，攫取利润链的上游并争夺财富管理市场。 　　3、拓宽业务。在传统经纪业务外延式扩张和内生性增长都异常艰难的情况下，通过财富管理和金融产品销售实现商业模式的转型和升级，开拓新增盈利来源。 　　但由于财富管理业务在证券行业刚刚起步，时间较短，适合于证券公司开展业务的商业模式还需要结合市场和客户情况不断摸索。 　　发力打造财富管理业务的证券公司，已经在符合法律法规要求的前提下，不断开拓思路，积极探索，通过整合公司业务与渠道资源，最大化整合资源，并为之努力实现创收效益，探寻自身业务的市场定位。 　　二、证券公司财富管理业务发展遇到的问题 　　（一）法规政策障碍 　　证券公司主营业务是在一系列监管政策指导下开展的，但是随着金融体制改革的不断深化，证券公司业务也面临着不断创新的迫切要求。 　　资本市场的金融创新（如股指期货、融资融券等）一般需由监管部门主导推动。在研究论证的过程中，监管部门第一考虑的要素是各种系统性风险，因此创新业务的推出就较为审慎，宁可无功，但求无过。这在客观上造成创新审批周期拉长，创新推出之后，监管部门也会对其运行操作进行严格的控制和限制。因此，这在客观上造成证券公司在发展财富管理业务时，无法真正从客户需要出发，设计和开发符合客户要求的金融创新工具和产品，以满足客户金融需求。这实质上体现为产品和服务无论从规模上还是类型上都很难全面满足客户的需要。同时，现有的法规框架一定程度上制约了财富管理业务的发展空间，如在业务宣传、市场开拓、行业准入等方面受相关政策制约，使市场拓展的灵活度与有效性无法与银行、第三方理财机构相比较。 　　证券公司的财富管理业务开展需要在保持金融市场健康、稳定发展的前提下，获得最大程度的灵活性与自主性，这样才有空间在激烈的市场竞争中取得主导地位，得到目标客户的认可，早日与国际主流财富管理业务模式接轨。 　　（二）同质化严重 　　首先，目前各证券公司财富管理业务范围狭窄，产品同质化严重，缺乏鲜明的特色或卖点，多以权益类为主，少量类固定收益产品为辅。各类产品间的差异化较小，产品供应能力也较商业银行有一定差距。另外，商业银行有雄厚的客户基础与广泛代销渠道的优势，产品更为广泛，包含黄金、外汇、奢侈品等，更能覆盖客户完整的财富管理需求。 　　其次，证券公司财富管理业务在产品上缺乏有效包装，在服务上未能实现品牌化。商业银行所提供很多金融产品都具备较为成功的名称，并同时在财富管理业务宣传上也花大力气，投入资金和人力广泛宣传，具备了较强的品牌影响力和市场号召力。相对而言，证券公司由于受限于相关监管法规，同时也局限于长久以来经营思维的桎梏，很少积极开展财富管理业务市场推广与品牌管理，使得目标客户缺乏对证券公司财富管理的认识与信任，给市场开拓带来难度。 　　最后，证券公司财富管理服务所提供的金融产品和服务与市场上目标客户群体的需求仍无法完全拟合，无论是权益类产品，还是类固定收益产品，尚不能满足不同认购资金起点、不同期限、不同收益率、不同风险偏好的多元化投资目标的需求，即无法为客户提供定制化的产品和服务供应。 　　（三）理念变革 　　一方面，证券公司财富管理业务开展遇到困难与市场上客户理念有关。由于商业银行在财富管理业务方面涉足早于券商5年以上，因此已经领先券商抢占了市场先机，并以自身业务模式固化了客户理念。即广大的客户在有理财需求时，第一想到的对象是商业银行。而炒股才是证券公司做的业务。当证券公司宣传相关财富管理时，客户理念很难转变和接受，这当然与上述品牌宣传有关。 　　另一方面则于证券公司自身经营理念有关。证券公司由于长期受制于监管的严控，长期以来缺乏业务转型的迫切性和必然性意识。只有证券公司自身经营理念能积极转变，并清醒地认识到行业开展财富管理业务的优势及市场、客户需求转变的必然趋势，真正从客户需求的角度出发，将精力放在以完善的金融产品链条和金融服务资源之上，真正为客户提供全面的财富管理服务，真正转变经营思维并充分投入人、财、物，即可有效转变业务影响力。
　　（四）人才储备不足 　　财富管理的目标客户是高端人群。因此专业的高端人才队伍是赢得客户信任，为客户提供高质量服务的必然条件。 　　证券公司以往的人才主要体现在某项的专长方面，而对于财富管理业务则需要金融行业的通才――不仅需要具备一系列金融基础知识，同时需要丰富的市场营销与沟通技巧，同时要有跨行业的沟通能力和广博的业务外知识储备。 　　目前，在证券公司业务转型过程中，普遍面临财富管理人才紧缺问题。突破制约财富管理发展的瓶颈，首先要突破专业人才紧缺的问题，而长远来讲是传统业务体制变革和部门之间、行业之间资源整合的问题。证券公司营业部前台人员是证券公司综合服务实力向客户展示的统一端口，证券公司一方面要向银行、第三方理财机构打开大门广纳人才，突破证券从业资格限制，招募具有各类专业资质的高端人才；另一方面还需要提升财富管理人员的工作效能，扩大财富管理人员的服务半径，通过专业研究力量、前台营销力量、后台服务力量的整合，在证券公司营业部层面构造财富管理、投资顾问、营销人员、客户服务一体化的营销服务体系，在业务转型的过程中锻炼、培育证券公司财富管理精英人才。 　　三、发展证券公司财富管理业务的具体建议 　　（一）放松监管，加强创新 　　证券公司自身要加快学习发达国家的先进经验，加强在创新产品方面的研究和设计能力，为客户通过多元化的产品。在监管逐步放开的前提下，证券公司自身产品研究和创新能力的增强，配合证券公司自 　　身强大的投资和研究实力以及投资银行业务联动，证券公司的财富管理可以为客户提供最全面的产品和服务，满足不同客户在不同领域的多元化需求，成为财富管理领域的佼佼者。 　　（二）建立全方位财富管理体系 　　随着高净值人士对融资服务和增值服务需求的增长，证券公司除了提供上市融资、财务顾问、投资管理、PE投资等专业服务外，也可在个人融资、保健医疗、海外投资等领域开展或合作开展相关增值业务，打造满足客户需求的全方位财富管理业务体系。 　　（三）积极提供资产配置产品 　　根据投资时间钟理论，在经济周期繁荣、衰退、萧条、复苏4个阶段中，每个阶段都有相应的财富打理方式和主流理财产品。一般来说，经济繁荣时，权益类产品占据主流；经济衰退时，固定收益产品更受关注。 　　证券公司在开发产品时应该利用自身研究和投资的专业优势，积极主动的根据宏观周期，为客户提供适当的产品。另外，中国人口老龄化渐成趋势，满足养老理财需求的生命周期和生活方式理财产品等也可考虑开发，还有满足如住房、教育目标等特定需求的产品也可列入研究范围择机推出。通过不断完善产品供应，可以精确定位目标客户群、积极进行品牌建设，真正了解客户需求并提供具有针对性的产品和服务，以巩固证券公司此项业务开展的竞争优势。 　　（四）完善客户分级分类 　　财富管理业务应有别于大众理财服务，重点之一是对客户情况及其投资、融资需求的细致了解，以提供个性化、专业化的金融服务，为此证券公司需要有完善的客户分析系统。目前证券公司普遍缺乏客户分类分级、客户需求分析方面的理论指导与实践经验。证券公司财富管理业务的发展，有赖于管理模式由粗放转向集约、产品研发由规模主导转向需求主导、客户关系管理由标准化转向多维度，在不同的经济周期阶段、不同的生命周期阶段为客户提供完善的财富管理服务。 　　四、证券公司财富管理业务的未来前景 　　（一）证券公司财管理业务必然成为证券公司新的盈利增长点 　　根据国外成熟市场的经验，财富管理业务（含私人银行业务）一般是一个独立的部门，或者与资产管理业务组成一个综合部门。财富管理业务可以和投资银行业务一样为大型投行贡献可观的利润。因此，随着证券公司财富管理产品规模的不断扩大以及经验的不断累积，证券公司财富管理业务在未来会发展得越来越成熟，并必然成为证券公司新的盈利增长点。同时，财富管理业务可以与证券公司体系内的各部门实现资源共享（投行在传统证券承销发行的项目上可以发掘发行人的财富管理或其他资产管理需求；而财富管理部门在服务高净值客户时也可以发现客户供职机构的融资或者兼并收购的需求，或者专户资产管理需求），形成合力，推动证券公司体系内的各项业务良性高速发展。 　　（二）证券公司财富管理业务将成为证券公司经纪业务转型的必由之路 　　随着证券公司传统经纪业务的发展高度同质化，外延式扩张和内生性增长都困难重重，通过财务管理和金融产品销售实现商业模式的转型和升级，开拓新增盈利来源，成为证券公司经纪业务转型的必由之路。 　　事实上，经纪业务经营模式转型在国外成熟市场已经有相当长的历史，并且取得了显著成绩。截至2009年底，加拿大证券行业经纪业务的收益占总收益的比率已下降至低于46%，而纯交易佣金收益更降低至占总经纪收益的45%，以增值服务为主的收费性经纪业务收益则提升至占总经纪收益的1/3，代理或销售产品的收益占总经纪收益的22%。 　　证券公司服务富裕客户的优势除投资组合管理与证券交易外，还包括投资银行、资产管理、投资顾问等专业性较强的直接融资与资产增值方面的专业服务。此外，绝大多数的高净值客户均来自企业，因此充当企业的财务顾问，可以为企业(及其股东与高管)提供上市辅导、兼并收购、信用融资等方面的业务辅导，在目前分业经营的监管体制下，专业的财富管理优势地位完全可以使证券公司成为业务领先者。
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桂富宝，互联网+时代下BNC创新商业模式
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杰奥夫·科尔文（Geoff Colvin）为《财富》杂志高级编辑、专栏作家。美国在管理与领导力、全球化、股东价值创造等方面最犀利也是最受尊重的评论员之一。拥有纽约大学斯特恩商学院MBA学位，哈佛大学经济学荣誉学位。 “创新”是商界的热门词汇，只是大多讨论都集中于产品和服务。对当今大多数公司而言，更深远的挑战在于如何创新商业模式，为如何赚钱这个基本问题找到一个全新的答案。
库克是名经验丰富的老将，因此预计苹果这次也将安然度过乔布斯病休的日子。不过，苹果董事会总有一天要为这位传奇人物寻找一位永久性的接班人。
去年，日产汽车（Nissan）首席执行官卡洛斯o戈恩宣布，公司将开始为新兴市场生产老牌达特桑（Datsun）超低价汽车并要从中获利时，主流反应都是不屑一顾。“
这是一个巨大的错误，”丰田（Toyota）高管告诉《华尔街日报》（the Wall Street Journal）；“又一个愚蠢的错误，”一位日本教授如是说。靠3,000美元的汽车赚钱？痴人
说梦罢了。众所周知，汽车行业的利润来自皮卡和豪车。
没人能够预测戈恩的新想法是否可行。他之前对全电动汽车“聆风”的反思还没有有结果。但是，我们应该为戈恩喝彩：他正在努力提升对当今所有公司来说都至关重
要的能力——创新商业模式。
“创新”是商界的热门词汇，只是大多讨论都集中于产品和服务。对当今大多数公司而言，更深远的挑战在于如何创新商业模式，为如何赚钱这个基本问题找到一个全
新的答案。
你也会面临这样的挑战。为方便起见，我们做一个假设，假设你的商业模式不再奏效。这种直言不讳的断言不会错得很离谱。即使这种模式已经奏效了几十年，目前尚
运行良好，但也有可能很快就会过时。
从经济层面来看，商业模式的崩溃受到几股力量的推动。最重要的是信息技术，它带来的直接后果是彻底改变了所有以信息为基础的产业。由此产生的二级效应是，信
息技术使大多数产业的出现或变革来得更加便捷和迅速。此外，信息技术还大大推进了其他趋势的进程和程度，例如新兴市场的崛起、政府日益重要的经济角色以及消费者口味的
结果是：自工业革命以来，我们并没有看到很多公司的商业模式一夜之间就过时了。先来看看从事媒体行业的各家公司，或者那些依靠版权开展业务或销售广告的公司
。再来看看大型零售商——百思买（Best Buy）BBY、塔吉特（Target）、沃尔玛（Wal-Mart）——如何反思其陈列式商业模式（店内浏览或在线购买）以及eBay和亚马逊（Amazon
）的商业模式。整个教育行业也需要一个全新的模式。银行、邮局、电脑生产商、大型制药公司、音乐行业以及电信业行也都是如此。这些行业都需要新的商业模式，而且几乎都
需要经过一段时间的摸索才能找到。
原因是，大多数公司都不具备商业模式创新的能力。其实，它们也无需进行创新。举例来说，200年来，报纸的商业模式一直非常成功。这么多年来，一代一代的管理
者们都无需做出任何改变。我们为什么指望今天这代人会进行创新呢？
大多数公司也都是如此。即使你的商业模式没有200年的历史，或许也没有人必须要一下子改变它。
如果这只是一代人的难题，那么你尽可以邀请几个高明的顾问把一切都搞定。但是，在如今的环境下，新模式的生命周期不会相同于之前的旧模式。亚马逊就是创新的
标杆。它的创新模式就是网上书店。后来，其网上书店发展为其他书商的大卖场。接着，它开始提供基础设施配置需求截然不同的其他产品（比如服装、电脑等）；开始销售电子
书、音乐、电视节目以及在线电影；创建自己的品牌设备（电子书阅读器Kindle和平板电脑Kindle Fire）；为客户公司提供网站服务；现在又开始投资上亿美元录制原创节目，同
时打造用于当日送货的食品仓库和其他商品仓库。亚马逊在这18年间到底采用过多少种商业模式，我们数也数不清楚。我们只知道，它的商业模式在不断变化。
管理大师彼得o德鲁克曾指出，要“摆脱昨天”难于登天。所以，公司务必要常常为之。在此，最大的绊脚石莫过于想象力贫乏、利益威胁以及企业文化。商业模式创
新是一种新的必备技能。虽然难以掌握，但它却将成为未来赢家与输家的分水岭。（财富中文网）
When Carlos Ghosn announced last year that Nissan, which he runs, will start making ultracheap cars for emerging markets under the revived Datsun
brand -- and will make a profit on them -- the mainstream response was contemptuous. "A big mistake," a Toyota (TM) executive told the Wall Street J
"another blunder," said a Japanese professor. Make a profit on a $3,000 vehicle? Everyone knows the profits are in pickup trucks and luxury cars.
No one can predict if Ghosn's new vision will work. His previous rethinking of the business, the all-electric Leaf, hasn't amounted to much so
far. But applaud Ghosn for this: He is trying to develop the most crucial competency for every company today, innovating the business model.
"Innovation" is the hottest word in business, but most of the discussion centers on products and services. The more profound challenge for most
companies now is imagining a new business model, a new answer to the fundamental question, How do we make money?
You will face this challenge. For convenience, just assume the following: Your business model doesn't work anymore. That blunt claim won't be far
wrong. Even if the model has worked for decades, even if it's working okay right now, odds are that it soon won't be.
Several forces are combining to shred business models economywide. The most important is information technology, the immediate effect of which is
to revolutionize every information-based business. A second-order effect is that IT makes most businesses easier and faster to start or change. It also
multiplies the speed and power of other trends, such as the rise of emerging markets, the growing economic role of governments, and changing consumer
Result: Not since the Industrial Revolution have we seen a longer or broader list of companies whose business models are suddenly obsolete. Start
with virtually all companies in the media business, or any company that relies on owning copyrights or selling advertising. Then look at how major retailers
-- Best Buy (BBY), Target (TGT), Wal-Mart (WMT) -- are rethinking their models in response to showrooming (browsing in-store and buying online), eBay (EBAY),
and Amazon (AMZN). The whole education industry needs a new model. So do banking, the post office, computer makers, Big Pharma, music, and the telecoms. They
all need new business models, and almost all are having a hard time finding them.
That's because business-model innovation is a competency that doesn't exist in most companies. It never had to. For example, the newspaper
business model worked great for 200 years. Twenty generations of management didn't have to change it. Why should we expect that today's generation would know
how it's done?
It's the same in most companies. Even if your model isn't 200 years old, probably no one has had to change it in a while.
If this were a once-a-generation problem, you could hire some smart consultants and get it over with. But in today's environment, your new model
will not last nearly as long as your old one did. The new normal is Amazon. It launched with an innovative model as an online bookstore. Then it also became
a marketplace for other booksellers. It started offering other products (clothing, computers) requiring far different distribu began
selling digital books, music, TV shows, created its own branded devices (Kindle and Kindle Fire); added web se and is
now investing hundreds of millions of dollars in original programming and in warehouses for same-day delivery of groceries and other merchandise. We can't
count how many business models Amazon has used in its 18 years of existence. The model is changing continually.
Peter Drucker noted that "sloughing off yesterday" is almost impossibly difficult, yet every organization must get used to doing it regularly. The
largest obstacles will be weak imaginations, threatened interests, and culture. Business-model innovation is the new essential competency. It's hard. It will
separate tomorrow's winners from the losers.
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