3G资本“赋能式投资”能学会吗？
文｜陈文军黄颖
近年来，随着“对赌协议”、“市值管理”在资本界暴露出的种种问题，3G资本“赋能式投资”引起创投界关注。3G资本由雷曼、马塞尔、贝托共同创立，最早从巴西加兰蒂亚投资公司起步，一路收购博浪啤酒，兼并南极啤酒，控制百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等知名品牌，最终跃升全球最大啤酒食品集团，年营业额达1000亿美元，市值3500亿元。
事实上，“赋能式投资”有着特定前提条件、关键要素以及核心手法，对于中国投资者而言，如何理解、掌握其中核心要素，更好地为己所用？
赋能式投资的前提条件
3G资本“赋能式投资”的成功，其创始人保罗·雷曼起着决定性作用。雷曼出生于巴西一个实业与商人并举的家庭，他身上具备的先天遗传因素及在童年时受到的耳濡目染，对其成功有着重要影响。雷曼的个人素质也至关重要。他在哈佛大学主修经济学，经济学最为精粹的就是产业分析，这使得他具备了投资者的基本功力。雷曼还是个运动健将，曾参加网球的国际赛事，这使得他形成了强大的心理素质和超负荷工作的体能。
初入职场，雷曼在德尔特克证券公司从事证券销售，接着到商业信贷公司和商业票据经纪公司搞营销，业绩非常突出。这段经历提升了雷曼对市场、客户的洞察力和促成交易的能力，奠定了从事投资的底层功力。
雷曼职业生涯的财务运营阶段开始于购买加兰蒂亚经纪公司，应用这个平台公司，雷曼开始了资产并购的拿手好戏。
他首先购买了圣保罗帆布轻便鞋公司（25%股份），然后入股巴西商店，接着参股更大的零售连锁美洲商店并最后控股。
从购买一个鞋子公司，到进入零售业，然后自己控股亲自运营。这里面包含着一个投资行为的最本真特质—— 楔入式学习。其方法包括三个关键，1、以投资入股方式进行“楔入式学习”；2、投资对象最好是小企业与零售业。小企业麻雀虽小，五脏俱全，便于学习；聚焦零售业，这个行业与市场、客户最为近，便于验证自己的营销成效，3、当搞明白这个企业和行业，发现问题和机会后，谋求控股，开始“赋能式投资”。由此可见，“楔入式学习”是“赋能式投资”的前提条件。
雷曼通过加兰蒂亚控股美洲商店后，他和贝托（3G 的另一位合伙人）开始了外部学习的旅程----“标杆式学习”。他联系了当时世界上最大的10 家零售商，希望去参观学习，最后凯马特、布鲁斯戴尔，沃尔玛欢迎他们参观学习。雷曼和沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿成了好朋友，他两次邀请沃尔顿到巴西亲自教授，沃尔顿成了雷曼和贝托的导师。雷曼目标很明确，即学习沃尔玛超市的成本控制体系，这为他以后收购大型啤酒集团、降低成本提升利润，奠定了基础。标杆式学习成为“赋能式投资”第二个前提条件。
雷曼人生的资本运作阶段，始于收购博浪啤酒。由于加兰蒂亚的良好业绩与行业商誉，博浪啤酒主动要求被收购。但在完成收购后，雷曼才发现公司存在着巨大的陷阱——博浪啤酒的养老金缺口达到了2.5亿美金！面对如此困境，雷曼遇到了人生中一位贵人——巴西顶级管理学教授法尔科尼。法尔科尼具备的精益生产和全面质量管理的知识，在博浪啤酒实现扭亏为盈过程中发挥了巨大作用。在这个阶段，学习和利用外部实效专家帮助雷曼进入到了资本家的境界，这也是“赋能式投资”的第三个前提。
从雷曼德投资生涯发展过程中看，经历了卓越投资者必须经历的“三角成长经历”，如下图，即从商品配置的营销阶段，升级到资产并购的财务运营阶段，再到资本配置的资本运作阶段。
国内投资界，需要深刻认识到“赋能式投资”的前提条件——楔入式学习、标杆学习、向外部专家学习，只是认为有钱有关系就赋能投资，最好象雷曼那样，让自己经历投资职业生涯的“三角成长经历”，才能让“赋能式投资”卓有成效。
国人要想真正效仿3G资本的“赋能式投资”，对于上述前提条件的把握必不可少。
赋能式投资的关键因素
雷曼、贝托和马塞尔所推崇的“精英化人才机制”是“赋能式投资”的关键因素。
3G资本“精英化人才机制”首要因素便是其独特的选人标准——“PSDs”，即出生贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。在巴西，阶层等级和家族关系对个人前途有着重要影响。为了打破传统、发掘贫穷而有才华的年轻人，雷曼等人专门成立了研究基金，出钱赞助那些品学兼优、想继续深造但缺乏资金的人。他还建立了面向世界一流学校的管培生和实习生计划，使得那些“PSDs”在毕业后能够直接加入公司。这些人在接受了雷曼的文化理念和管理体系之后，不断成为后期赋能式管理能力输出的核心团队成员。
３Ｇ资本“精英人才机制”第二个关键要素是通过总量控制、内部评估竞争、持续淘汰的方式，确保人才的“精英”特性。３Ｇ资本的核心成员被控制在２００人，每年通过各种形式的考核淘汰10%，吸收10%的新人，始终确保精英团队的战斗力。
如此激烈的内部竞争，那些精英人才为什么不选择离开这家公司？这就涉及到机制的第三个应用神器——人才的股权激励方式。股权激励的真正精髓不在给予优秀员工的股权上，而是在于stay hungry——使员工始终保持“饥饿”的状态。3G资本对那些被确认为精英人才的员工，要求他们必须在工作的前三年将收入的70%用于购买公司的股票。更为甚者，公司还催促这些员工借钱买更多的公司股票，公司借钱给他们。如此这般，公司与员工便形成“命运共同体”，这也是股权激励的核心所在。
“压力测试”是3G资本在“精英人才机制”上的第四个高招。既然是精英，就必须能够承担艰巨任务、承受巨大压力、经受严酷的考验。3G资本在“压力测试”上主要应用两招，第一招是使员工离开“舒适区”，持续面对陌生的环境挑战，经历痛苦；第二招是让精英进入全新的工作领域，考验他们的学习与应变能力。随着3G资本的快速发展，新环境、新工作、新问题层出不穷，这也成为“压力测试”的绝佳机会。那些经历过反复“压力测试”并在公司“存活”下来的员工，构成了3G资本核心的优秀人才团队。
赋能式投资的核心方法
“精英化人才机制”为3G资本锻造了核心的管理团队，更为“赋能式投资”提供了智力支持。那么，3G资本对投资的公司如何赋能？通过企业文化与管理方式的植入，这是“赋能式投资”的核心方法。
3G资本采取的“赋能式投资”，主要集中在啤酒行业。在经济较发达的国家，啤酒行业一般属于寡头市场。这种市场的特点是表面竞争激烈，但实际上却有隐性的垄断特性。啤酒的消费规模大，需求持续稳定，受经济周期影响较小。一定程度行业垄断以及需求稳定性，造成了啤酒品牌巨头及其管理团队不思进取。这也为如3G资本这样商业嗅觉敏锐的投资者提供了绝佳的机会。
3 G资本最早投资巴西最大啤酒厂布哈马，然后收购南极洲啤酒、安贝夫啤酒、巴拉圭啤酒厂家、阿根廷啤酒厂家、比利时英博啤酒、百威啤酒、米勒啤酒，在完成每次收购之后，都对投资企业导入“核心方法”。这个方法包含三个根本要素，即管理系统（组织）、管理方法与管理文化。
管理系统之于企业，就相当于一个人的骨架和机体的构造，组织、流程、操作是其三大基本层次。“赋能式投资”根据企业的目标（客户满意度、员工满意度、社会满意度、财务绩效）对管理系统各要素进行评估，判断其聚焦程度。若存在问题，企业必须从领导力（者）培养开始，在其不断积累和强大技术性知识的同时，按照管理系统的三个层次进行目标与任务的系统性分解，从而更好地区分功能和部门的关系，形成绩效层次。管理系统上主抓的因素可概括为，抓组织结构、抓目标任务（功能）、抓人才（领导力）。
管理方法是一套配合精密的体系，是企业组织持续进化的三个关键步骤，即分析方法、改进方法和巩固方法。分析方法主要有功能分析、现象（结构与流程）分析、过程分析。改进方法，即PDCA改善循环；巩固方法，即SDCA标准落实。3G资本在“赋能式投资”过程中，将日本精益生产、改善循环、成本管理等方法有效地结合起来，促进整个公司在运营上持续创新改进，有效地降低了成本，实现了绩效目标。
企业组织拥有再好的系统和方法，如果没有管理文化配合，企业发展也很难持久。3G资本管理文化主要有三个特色，即崇尚精英；在整个公司形成学习型组织；日常管理的标准化与执行力。崇尚精英即“领导力文化”，是管理文化的基石与支柱。在整个公司形成学习型组织，员工能够不断进行知识学习和创新，通过知识的创造、内化、复制、传播，推动企业向知识驱动型发展。3G资本要求自己的企业在每个管理环节都要有自己的标准，建立“管理通则”，并始终贯穿跟踪、检测，要求每个人都要为最佳结果负责。这样特色的管理文化，促进了管理系统的快速变革和管理方法的深入应用，为“赋能式投资”营造了非常适宜的软环境。
3G资本在“赋能式投资”上采取的核心方法，是最接地气的东西。如果没有这些卓有成效的核心方法，再伟大壮观的资本收购都会因为管理问题不能解决、企业的效率和效能得不到改善而最终赔钱。国内企业要想学习３Ｇ资本的“赋能式投资”，必须认真、仔细、深入研究他们在管理系统、管理方法、管理文化上的高招。
3G资本的“赋能式投资”本质上是一套内部结构精妙的系统工程，其特定的前提条件、关键要素以及核心手法能够互相配合，环环相扣，从而产生了整体性的卓越成效。国内投资界的朋友们，必须深入研究其系统机理，思考其内在本质精髓，获得对它全面系统而深刻的领悟，方能有效地吸收，为我所用，提升自己的投资绩效。
（作者系北京工商大学教授）
责编：史亚娟
来源：中外管理新媒体
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自实业做金融，易；由金融做实业，难。
自美国占领世界市场是居高临下，易；由巴西攻占美国市场是逆水行舟，难。
看美、日经营之道，易；用美、日经营之道，难。将美、日经营方法熔于一炉，自成一家，逆袭欧洲、美国，难上加难。
巴西3G资本的三个火枪手雷曼、特列斯、斯库彼拉，一路迎难而上，将不可能变为可能，由巴西出发，将英特布鲁、安海斯–布希、亨氏、卡夫食品、SAB Miller一个个辉煌的名字收归麾下。
为什么他们能？答案是赋能式投资。
说到投资，人们首先想到的是巴菲特。巴菲特通过投资，而不是像企业家那样通过为大众制造某种产品或提供某种服务，成为全球顶尖富豪，所以他成为投资界的标杆人物。或许是了解自己的能力与局限，巴菲特的投资更喜欢“无为而治”，他并不涉入所投企业，施行投后管理，而是充分信任企业的经营者，放手让他们经营。对于活跃于投资并购的大型私募股权投资基金，巴菲特多秉持负面看法，几十年来在致股东的信中，多次敲打，认为私募股权投资基金就像短视的金融工程师，往往充当门口的“野蛮人”，利用杠杆提高报价，把被收购企业当作商品一样卖来卖去。
但近年来，巴菲特对巴西的3G资本却赞赏有加，在2015年致股东信中，巴菲特明确表达：“我们希望与3G资本进行更多合作。有的时候我们的合作仅限于财务层面，就像此前汉堡王收购蒂姆o霍顿斯那样。不过，我们更希望能够建立一种永久性的股权合作关系。”有意思的是，3G资本的投资策略与巴菲特大相径庭，属于主动价值创造型投资模式，巴西三雄的通常做法是：加杠杆控股、导入强势文化、改选董事会、重新聘任高管、厉行控制成本、严格的目标责任制，等等。巴菲特认同巴西三雄的做法，并不吝溢美之词：“雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常成功，通过并购能够减少不必要的成本，然后迅速地完成工作。他们的行为极大地提升了生产力，这是过去240年里美国经济增长最重要的因素。”
一般认为，私募股权投资基金施行主动价值创造型的投资，其收益主要来自三类：一是杠杆收益，二是估值价差，三是运营改进。根据欧洲工商管理学院全球私募股权基金研究中心和波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的联合研究，全球私募股权投资基金主动价值创造的来源在20世纪80年代主要是杠杆收益，90年代以后为估值价差，2012年以后是内部运营改进。总体来看，来自杠杆收益和估值价差的收益越来越少，来自运营改进的收益越来越多。随着全球流动性过剩、传统消费市场饱和、技术革命红利消失和大企业病的出现，依靠企业市场份额和盈利自然增长来赚钱变得越来越难，巴菲特的价值发现型投资策略受到了挑战。因此，在巴菲特与3G资本合作的这些交易中，精明的巴菲特与其说是投资了这些公司，不如说是投资了3G资本以运营改进为核心的主动价值创造能力。
与3G资本相似，通过主动价值创造赚取投资收益的私募股权投资机构也有不少，包括黑石、凯雷、KKR，TPG（德太投资）、Warburg Pincus（华平）等著名公司。为何唯有3G资本得到股神巴菲特的青睐？
首先，他们的价值观相近。比如雷曼就曾经表示：“成功的企业没有捷径，只有依靠积极、长期、持续的努力”，“简单是不变的王道，把复杂的商业简化成简单的理念，并将这些理念贯彻到底。”
其次，3G资本和巴菲特都喜欢食品饮料和消费零售行业，也就是巴老所谓的“必须投资傻瓜都能经营的产业”。再次，寻找那些“有问题的成熟上市公司”，这些企业单一最大股东持股比例低，管理层能力偏弱且只关心短期利益，企业无法吸引一流优秀人才。
除了上述几点，更重要的是下述三点：
一、3G资本以经营实体企业的心态和做法做长期控股型投资
3G资本对投资项目的要求极高，一般几年才进行一项投资，但每次投资均要求控股。他们认为，只有控股型的投资才能把真正有效的管理行动导入被投资企业。3G资本最经典的投资案例—收购百威英博的根源，可以追溯到30年前巴西三雄收购一家濒临倒闭的巴西本土啤酒企业布哈马。经过几十年的持续经营管理和并购整合，昔时的无名之辈成为今日全球最大的啤酒企业。在这个过程中，他们以企业家长期经营而不是投资者短期交易的心态对待这项投资。3G资本的一位创始合伙人特列斯当时亲自全职担任布哈马的CEO，从零开始学习这个产业，在经营过程中逐渐培育了经过3G资本文化淘洗并且真正懂这个产业的人才队伍，获得了运营经验。3G资本的灵魂人物雷曼曾说道：“当其他人在忙着管理资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。”从这个角度说，与3G资本对标的不应该是黑石、凯雷等金融机构，而应该是迪士尼、沃尔玛、GE、丰田、华为、阿里巴巴这些实体企业的翘楚。
二、核心竞争力不是比资本，而是比组织和人才体系
3G资本这样介绍自己：我们的核心管理哲学是擅长对一流人才进行选、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特别注意选材和培育人才。他们选材的核心标准是PSD人才，指贫穷心态（Poor）、聪明（Smart）、有奋斗的激情（Desire），员工在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。现任百威英博CEO布里托就是PSD人才的典型代表：当年因交不起上斯坦福的学费受到雷曼资助，后来放弃麦肯锡年薪9万美元的工作，大幅降薪追随雷曼，并随着特列斯进驻布哈马，经过20年的打拼，一路成长为今天的CEO。正是有一套办法，能够令类似布里托这样的人才持续涌现，3G资本才敢于步步为营、连环收购。每一次新的收购成功后，他们都会输出自己原有企业的人才，掌控和经营新的企业，使之业绩提升，这是大多数控股型基金都不具备的核心能力。事实上，他们不光为自己，也为巴西商界培养了无数人才，巴西央行原行长以及很多巴西企业的总裁都出自3G资本的体系。
长久维系合伙关系，也是巴西三雄成功的一大秘诀。三人的性格特征不完全一样，但具有相同的价值观。他们必须忍受许多自己不喜欢的事情，但那从不会影响到工作。如果他们选择单打独斗，很可能无法有今日的成就。巴菲特总结他们之间的关系说道：“主要是他们内部不会争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越就心生不满。争强好胜在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。”
三、以梦想、人才、文化为驱动力，以产融互动、并购整合和运营改进为工具的价值创造体系
3G资本的主动价值创造方法完全针对特定产业的特定企业特点而展开，核心是围绕梦想、人才、文化三个关键词展开一系列产融互动、并购整合和运营管理改进行动。这些行动具体包括：改选董事会和管理团队、与股东利益一致的管理层激励、裁员、削减福利、零基预算、精益生产、出售资产、持续并购、杠杆融资，等等。这些行动的改进方向是统一公司全体员工的思想，重新激发员工活力，让公司上下齐心协力，提升企业的现金流，降低成本费用，为公司的长远股东价值和永续经营而努力。
因此，3G资本的打法与大多数私募股权投资基金或主动创造价值型基金大异其趣。后者本质上是一家金融机构，是财务投资者，以金融为主导、被投企业为工具，经过短期投后管理后，通过加杠杆低买高卖赚钱。而3G资本是以永续经营实体企业的方式进行长期控股型投资，聚焦少数产业的特定问题企业，以组织和人才为主导，以金融为工具，通过并购整合和运营改进的方式提升产业和企业效率，增加企业可持续发展和永续经营的能力，创造股东长期价值。
和君资本为3G资本的这种投资方式起了一个响亮的名字：赋能式投资。这不是为了标新立异，而是因为只有将3G资本的这种投资方式与传统的私募股权投资基金的投资策略完全区别开，才能更好地呈现3G资本的内涵和外延。
回首当下国内经济现状，一方面是过去的经济增长方式难以为继，传统产业面临较大困难，很多实体企业融不到资，经济增速下行；另一方面是流动性过剩，资产荒，一些资产价格（以金融资产为代表）泡沫严重，部分做实业的企业家甚至变卖企业将资金投入到金融资产之中，企业家精神消亡。中国经济正面临着前所未有的困境。我们认为，赋能式投资能够为解决这种困境提供思路，虽然这本小书并不能完全概括3G 资本赋能式投资模式的打法，但亦可管中窥豹。
和君集团是一家以咨询业务为本、商学和资本业务为两翼的综合性智业集团，和君资本是一家从咨询机构发育出来的中国资本机构，一直致力于在咨询服务能力和商学人才培养的基础上发育主动创造价值的能力，并将此作为区别于其他投资机构的核心竞争力和投资安全边际的重要保障。巴西3G资本进入我们的视线恰逢其时，让我们找到了实践的知音和学习的榜样。分析3G资本赋能式投资的经验，结合我们近年的投资实践，我们试着总结适用于国内上市公司赋能式投资的几个要点，抛砖引玉，供业界同仁批评指正。
投资特定产业的特定“问题”上市公司，以组织赋能和人才赋能为核心，以产业赋能和资本赋能为工具，赋予上市公司转型创新和可持续发展能力，提升产业和企业效率，增加股东长期价值，追求企业的永续经营。一家公司股东价值的持续增长，必须伴随着组织和人才、产业和资本的持续增长。
二、组织和人才赋能
1. 重塑使命、愿景和价值观。如果一项事业发心错了，即使从商业的角度取得再大的成功，也是错的。我们首先需要向被投企业注入正道正业的使命和愿景，让企业价值观拥有努力、反省、爱与利他的基因。将新的企业文化基因注入员工的心中，转化为他们的行动。通过对人心的净化，改善企业经营理念和工作的意义。
2. 重建组织体系和人才队伍，按照新的使命愿景价值观，建立与之贯通的组织体系、价值评价和分配体系。这个体系要与股东的长期利益保持一致，用制度奖励努力奋斗和为组织做出贡献的员工，约束员工可能的懒惰、懈怠和自私自利的行为。如果不能在原团队上改造成功，则需贯彻“先人后事”的变革理念，建立新的核心经营团队进驻企业，引入优秀的“新人”，削减臃肿机构及人员。
三、产业赋能
1．清理资产负债表，牢牢守住老产业的大后方，创造更多现金流。老产业面临下滑，但在一定阶段依然会是公司的主业和收入利润的主要贡献来源，一定要通过选拔能人、加强班子建设、改进供研产销价值链进行降本增效，努力“榨出更多的油水”。利润就像毛巾里面的水，只要不断去拧，永远都会有更多的水出来。节流为开源创造条件。
2．进行产业组合的周期匹配和盈利接续。不断找到朝阳产业，在老产业走向衰退之前，开始布局下一个新产业；挑选、跟踪、并购朝阳产业中特定细分市场、利基市场的标杆企业；利用新的赋能式文化与工具提高企业盈利能力，延缓企业发展曲线下降。
3. 确定产业型投资并购的战略路径。产业投资并购是区别于风险投资和私募基金的投资行为。前者追求在既定的战略布局下优化产业结构、打造产业板块，致力于长期持有运营，并实现融合发展，后者则以实现财务收益为目的。一家上市公司在转型升级过程中，应该主要围绕新产业方向展开投资并购，兼顾财务投资。在这个过程中，保持战略耐性和定力至关重要：战略布局和产业组合里没有的领域绝不轻易进入，即便有利可图。
四、资本赋能
发育长周期资本平台的能力。长周期的资本平台是驱动企业转型升级和永续经营的重要资源和能力。上市公司必须发育一个包括直接与间接融资能力、并购重组能力、战略投资能力、创新孵化投资能力的资本平台，让各个产业团队专精于企业自身经营发展，资本资源则由上市公司根据其发展需要做适合性配置。
从宏观逻辑上说，中国资本市场的健康发展依赖于上市公司质量的改进与提高。改造上市公司，从各方面对上市公司加以赋能，使它们增强战略决策能力、产业能力、组织能力、人才能力，最终增强可持续发展和永续经营能力，是资本市场健康发展和风险化解的必由之路。
从微观需求上看，中国不少上市公司战略迷茫、组织失效、人才短缺、产业老化、创新不足，前途堪忧。这类上市公司如果走入投机性的“搞重组、玩报表”的邪路，终究是祸害，祸害产业、祸害资本市场，而且还祸害人心。真正能挽救它们的，本质上是赋能，在文化与战略、产业与资本、变革与创新、组织与人才等各个方面，发育和赋予能力，端正理念、整合资源、改进效率、增强能力。这才是上市公司走出衰退和困境的正道。
从投资机会上分析，有三种投资模式清晰可辨：第一，发现成长性好的公司，公司增长带动投资增值，这属于投资（Investment）。第二，估值水平变化，低时买进，高时卖出（操作行情波段或市场趋势、“捡漏”买入被低估的资产，都属此列），这属于投机（Speculation，无贬义）。第三，买入问题公司，加以赋能、驱动变革、清除问题、开拓创新、改进效率、提高效益，推动投资增值。这属于我们所称的赋能式投资。西方有所谓主动管理型投资或积极投资（Active Investment），因为市场环境和企业特性的不同，美国资本市场上的主动管理型投资或积极投资，在操作理念和内容上，还是与我们指称的赋能式投资多有差异。
在经济形势好的时候，成长性好的公司较多，第一种投资机会多。在行情好或市场波动大的时候，第二种投资或曰投机机会多。在经济停滞、下行和转型时期，问题企业增多，转型和创新需求凸现，第三种投资机会增多。三种投资模式各有利弊，对应要求的价值观、人生观、素质、能力、性格和心性亦不同。第三种赋能式投资模式属于我们所称的。放眼望去，当下中国的资本市场，机会比比皆是、满目是金,只是挖出这种金子需要付出艰苦的努力和诚实的劳动而已。赋能式投资所需要的，就是建立相应的价值观和人生观，建立相应的能力体系和人才团队，修炼相应的心性与性格。
最后，借用《大学》中的一段话来作为这篇序言的结尾，这段话是我们践行赋能式投资心境和态度的写照：
古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本，其本乱而末治者，否矣；其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。此谓知本，此谓知之至也。
我们刚走上赋能式投资这条大道，将在这条路上付出不亚于任何人的努力，坚定前行，矢志不渝。我们希望有越来越多的投资机构和企业走上这条道路，共同为中国经济的转型升级做出些许贡献！
王明夫（和君集团董事长，和君商学院院长）
宋思勤（和君资本合伙人，新生资本董事长）
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导读巴菲特几十年来对私募股权基金的态度并不友好，在致股东信中曾多次提出批评，他认为PE公司就像是短视的金融工程师，总是利用杠杆提高报价，却又把被收购企业当作商品一样卖来卖去。但近年来，他对来自巴西的3G资本却大加赞美。比如在2015年信中，巴菲特就明确表达：“我们希望与3G集团进行更多合作。有的时候我们的合作仅限于财务层面，就像此前Burger King收购Tim Hortons那样。不过，我们更希望能够建立一种永久性的股权合作关系。”巴菲特向来很少干预麾下企业管理者的活动，更不会寻求大规模裁员，但与此相反，主动管理、裁员增效恰好正是3G资本的惯用做法。在面对部分股东质疑时，巴菲特不仅一反常态的公开为其强力辩护，而且毫不掩饰推崇之意。比如在2016年信中，巴菲特就毫不吝啬溢美之词：“雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常的成功，通过并购能够提供减少不必要成本机会，然后迅速地完成工作。他们的行为极大的提升了生产力，这是在过去240年里美国经济增长的最重要的因素。”那么问题来了，3G资本究竟是一家怎样的资产管理公司？为什么巴菲特对其如此推崇，甚至做出了看似一反常态的投资决策？3G资本投资风格和经营理念与传统私募基金有什么不同？创始人雷曼和他的合伙人是怎样把3G资本一步步打造成全球“食品饮料之王”的？3G资本成功背后的产融互动模式又是怎么样的呢？本研究系列共分四篇：主要讲创始人雷曼的企业经营哲学和管理理念。本篇是统领全系列研究的核心篇幅。讲3G资本从一家普通经纪公司，成为食品饮料产业霸主的经典案例和王者之路。讲3G资本投资取得巨大成功的“梦想-文化-人才”体系、投后管理理念和产融互动模式。本篇是我们对3G资本投资模式的整体认识。以3G资本为例，探究伟大企业的共同基因。▌利益声明：本文内容和意见仅代表作者个人观点，作者未持有文中提及公司股票，提供的信息和分析仅供投资者参考，据此入市，风险自担！下面为研究报告正文：3G资本系列谈（一）：3G资本凭什么成功？了解3G资本，最早是从他们2015年联手巴菲特，收购亨氏番茄酱和卡夫食品开始，这是食品业史上的最大并购案。目前百威、亨氏、汉堡王被誉为美国食品业三大象征，全部被纳入3G资本麾下。对于这家伟大企业，著名管理学家、《基业长青》作者吉姆·柯林斯曾做如下评价：“Having studied the development of some of the most extraordinary business stories of all tme , and the entrepreneurs and leaders who built them , I can say definitely that this story-rising from such bumble beginnings to global prominence - is one of which Brazilians should be immensely proud. It stands in the same league as great visionaries like Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita, and Steve Jobs. And it is a story that leaders from around the world should know, as a source of learning and inspiration.”3G资本的创始人雷曼是巴西瑞士移民之子，哈佛一度快休学，最后只花三年拿到学位。曾是打进温布顿的网球好手，但自觉无法成为其中翘楚，转战商场。联合创始人泰列斯年轻时抱着发财梦闯荡金融界，刚进加伦迪亚时却是从打杂小弟做起的，他毫无产业经验但放胆接手濒临倒闭的本土啤酒厂布哈马，最后一步步跨国反噬收购百威，夺得了全球最大啤酒品牌经营权。另一个合伙人斯库彼拉是个有创业梦却闯不出名堂的小伙子，加入加伦迪亚，后又自愿减薪九成离开加伦迪亚，进入刚收购的破败企业洛加斯美洲，铁血开除九成主管，六个月让公司价值翻了三倍。这三个人目前名列巴西前五大富豪，2015年福布斯雷曼排26名，泰列斯89名，斯库彼拉110名。这三个人以及3G资本的经历让我们感到他们的投资理念不一般，在投后推动公司转型升级方面有独到的功夫，值得我们深入探究。目前市面上关于3G资本的书中文版只有一本，叫Dream Big（见图一）。读这本书时我们一直在思考一个问题：一个我们认为懒人偏多，以生活享受为主的巴西，为何产生了巴西三雄和3G资本这种公司？几位创始人在长达五十年的合作中，如何一步步地通过收购巴西当地一个小啤酒厂而成为世界啤酒业翘楚，并且近年成为亨氏，卡夫，汉堡王等食品企业的控制人，剑指世界食品产业霸主？（见图二、图三）他们的发展史对在转型升级大环境下的中国投资机构和上市公司有何启示和借鉴？&图一：Dream Big 封面图二：3G资本全球啤酒行业并购简史图三：3G资本食品饮料行业重要投资最近我们在接触一些公司过程中，深深感觉到，一家公司的战略选择、企业文化、人员发展，首先是由创始人的价值观和能力圈决定的，甚至再严重一点说，决定一家公司是一流公司还是二流公司，是持续发展还是转向衰败，首要的是这些看不见摸不着的世界观、价值观和方法论。一家公司后续的发展结果，在这些无用之用的作用下，后续结果似乎都已经命中注定了。3G资本的创始人雷曼，秉承着一些与众不同的企业经营理念，持续地对这些理念进行改进，并将其内化成企业的一套运行机制。这些关于组织和人才发展的理念，以及基于这个理念之上打造的管理能力是3G资本的核心竞争力。1、我们最关心的是如何永续经营一家公司，而不仅仅是赚钱。在3G资本以及之前他们创立的加伦蒂亚投资银行发展历史上，他们的合伙人分分合合，过程中不断淘汰，有些合伙人有钱之后变得奢侈高调，只对赚钱感兴趣；而最后形成的巴西三雄，都是对永续经营这个主题拥有共同的兴趣，并且将之作为此生追求的永恒旨趣。他们为了探讨这个话题，定期与柯林斯（《基业长青》作者）会面，并向世界上这方面做的最成功的企业取经（如高盛，沃尔玛，GE，伯克希尔哈撒韦）。雷曼曾经说到：“当其他人在忙着管理资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。”在永续经营这个问题上，他认为避免员工手上持有过多现金是一项重要原则。雷曼不会把巨额获利一次性地发给员工，同时一定会找机会将获利用来投资。他认为：大笔钞票流入个人口袋，打造永续企业的梦想将会消失无踪。实际上，后来他们创立的第一份事业加伦蒂亚投资银行衰败的主要原因，就是年轻一辈（后来雷曼等创始人退出了管理，转而主要经营其它事业）对于永续经营没有兴趣，不再以工作为重心，只关心如何增加个人财富，而不顾成功的重要文化：简约、专注、对公司全心奉献，并致力维护合伙人制度。&2、最重要的投资是投资人才，并且探索出一套人才发展的方法论。巴西三雄打造了巴西最大的投行，巴西最大的私募股权投资公司，和全球最大的啤酒企业，正在往全球最大的食品企业进军。在这一路征程中，他们为自己和巴西商界培养了无数人才，巴西央行行长，巴西很多企业的总裁都出自他们体系。在从创业最开始，巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面特别用心，特别注意选材，打造人才。他们选材的核心标准是Poor，Smart，Desire，在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间，学历，背景这些因素，并且建立了一套能力评价体系，最能干的20%人才可以获得70%的奖金，而且可以最终成为该公司的股东。为了持续保持人才的前进动力，不断设立一个又一个的梦想和目标，以保持最优秀的人才可以留下来。巴西三雄的另外两位，就是雷曼早期创业过程中招来的小伙子，两个小伙子从打杂开始做起，一路爬升成为雷曼的合伙人，并且成为公司股东，后续与雷曼共同开创了3G资本的伟大事业。他们在收购其它企业的过程中，这些往日的优秀人才和培养优秀人才的管理模式就成为了公司效率提升的核心竞争力，他们惯用的模式是：收购一个管理层失去发展动力，经营效率低下的企业，董事会（由公司过往资深合伙人组成）负责总体决策，某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业，此团队再选拔输入高绩效管理制度，招聘新人，逐渐重塑企业文化，开除和取代没有动力的老人，重新焕发企业效率。3、建立维持长久合伙人关系的理念和制度雷曼在其创业历史中，只有一次是自己开创事业，群策群力是雷曼经常挂在嘴边的字。长久维系合伙关系，是三人成功的一大秘诀。雷曼是各项策略的操盘手，泰列斯掌管证券交易室，斯库彼拉负责经营新事业。两人并不归他管，不干涉彼此的工作领域，但会经常交流想法和意见。同一套合作模式，持续用于他们后来创立的各项事业。三人密切的合作关系，建立在一系列的共同价值观上：公司要成为市场赢家，必须招募优秀人才，实施绩效奖励制度，让表现杰出的员工有机会入股，喜欢简单的形式，不浪费时间搞斗争，与登上富豪排行榜相比更关心如何打造一家永续经营的企业。三人的性格特征不完全一样，有人性格强硬，有人性格柔软。三人各有不同特色，但这正是三人合作的优势。他们必须忍受许多自己不喜欢的事情，但那从不会影响到工作。如果他们选择单打独斗，很可能无法有今日的成就。巴菲特与他们三人相熟，并一起发起了收购百威啤酒的行动。他总结到：主要是他们不与彼此争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。他们三人的合作关系不仅在各项事业中，而且延伸到了下一代的家庭和生活中。2003年他们三人拟定一份股东协议书，维护下一代继承者的合作关系，致力建立一套规则，引领未来世代继续维持良好的合作关系。&4、不断升级投资方法论，用长期的资金赚长期的钱。雷曼最开始的创业事业是投资银行，盈利的主要方式是短期交易。但是后来他们认识到，这种发展方式有问题，会阻碍企业的永续成长。他们将加伦蒂亚投资银行卖给了瑞士信贷，并转而开创新事业-私募股权投资。在私募股权投资领域，他们又一次将公司发展成为了巴西最大的PE公司，高峰时持股50多家公司，投资超过50亿美金。但是他们后来又发现，他们投资的公司并不是个个发展都很好，有些投资甚至损失很大。他们认为这种模式有几个问题：1、资金有退出时间，可能会影响投资收益；2、投资占的股权比例太小，无法完全影响被投资公司的决策，无法导入他们的管理模式；3、投资标的涉及行业太多，标的太多，精力分散，不专注。他们反思道：“我们最宝贵的资产是时间，但我们的时间效益不明显，我们应该把时间精力集中在发展潜力最大的几个投资上面。” 后来他们专注几个行业和几家企业，用自有资金取得这些企业的控制权，将他们打造的管理模式和人才队伍注入这家企业，效率提升之后再以这家企业为起点去不断兼并收购其它同行业企业，直至全球第一。这就是他们从控股巴西一家小啤酒企业，发展到今天全球最大啤酒企业的过程。在整个雷曼及其团队的事业变迁过程中，我们看到了雷曼从一个投资银行家，转型为投资家，再次转型为企业家的变化，在这个过程中，他的投资理念逐渐从赚短期的钱转变为赚长期的钱。5、设立远大的梦想，永远保持前进的动力雷曼认为：优秀的人才需要远大的目标，否则他们就会将其创意的能量投注于其它公司。在巴西三雄多次的事业经历中，不是说所有优秀的人才都跟着他们一直走下去的。有些人离开后也开创了很不错的事业。后来他们意识到，要让已经证明的人才留下来，很重要的一点是设立远大、艰巨和大胆的目标。他们认为：“为了维持前进的动能并留住卓越人才而追寻远大的目标，是值得企业去承受的风险。”&6、简单、专注、低调的人生态度Lemann的为人处事态度简单、专注、低调。回顾雷曼一生，他就干了两件事情，第一是用了30年时间打造了巴西第一的投资银行；第二是用了20年时间将巴西当地一家小啤酒厂发展成了全球最大的啤酒企业。在穿着、办公室布置、为人处事风格方面，都贯彻简单、低调就是王道的信条。雷曼认为：“真正的富裕人生就是能自由调动时间，将时间用来完成最重要的优先事项。让自己的生活简单，才能专注自己的事业。”他的商业原则简单：聘用优秀人才，为其规划远大目标，并维持绩效奖励与合伙人制度。与他们相熟的柯林斯评价到：“真正的商业天才，是把这个复杂的世界，简化为一个非常简单的理念，然后将这个理念贯彻到底。” 雷曼评价自己说到：“许多人一夕爆红名利双收，我们则是花费了20年，建立起来了一家绩效优异的企业，以及简单朴实的生活方式，也正是我们这些人所追求的。”7、向最优秀的人士学习，营造共同学习的环境，活到老、学到老&雷曼在创立加伦蒂亚投行的时候，就向高盛学习合伙人制度；在收购洛加斯美洲（商业连锁）之后，遍访全球最大的商业连锁企业，向沃尔玛学习；在探索永续经营企业的领域，定期与全球这个领域的著名学者柯林斯沟通探讨；在吉列董事会上认识巴菲特，后来在收购百威啤酒过程中巴菲特成为了他们资金的重要合作方。他不但积极向这些人学习，也促进各界杰出人士交流，为所有人营造学习契机。雷曼寻求的导师大都比他本人年轻，现在已经七十多岁仍然在到处找老师。&以上7条，是我们总结的雷曼人生理念和态度。我们认为这些理念和态度，是道生一，一生二，二生三，三生万物的那个道，是后来雷曼及3G资本取得巨大成功的底层密码和逻辑。3G资本系列谈（二）：全球食品饮料产业王者之路1、雷曼和他的合伙人图一：Jorge Paulo Lemann图片里的睿智“老头”就是被巴菲特誉为老师的3G资本创始人Jorge Paulo Lemann（下称“雷曼”），今年已经76岁，但仍然精神矍铄，他有一句名言：“人生六十才开始”。雷曼毕业于哈佛大学经济学院，年轻时是优秀的网球运动员，先后五次拿过巴西冠军，参加过两次戴维斯杯，曾跻身温布尔登网球公开赛。成绩突出，为何还退出职业网球赛场？雷曼的解释是这样的：“我觉得我无法做到全球排名前十，所以最终放弃了。” 这位巴西枭雄的梦想如同他所在的神奇国度般伟大且狂放。在短暂做过《巴西日报》的财经专栏作家后，他开始了投资生涯。作为职业网球选手中最富有的人和投资家中网球打得最好的人，雷曼率领他的合伙人在全球投资赛场中轰下一次次胜利的“ACE球”。投资生涯期间，雷曼在世界各地担任过许多重要职位。他31岁时就成为高盛在巴西的经纪人，后曾是纽约证券交易所拉丁美洲顾问委员会的主席，上世纪90年代担任过剃刀制造商吉列公司的董事。在吉列任职期间，他和巴菲特结识，双方自此彼此惺惺相惜，后者成为他的“忠实粉丝”。1971年，雷曼购买了里约热内卢一间经纪公司Garantia brokerage，后JP摩根一度有意收购，被雷曼拒绝。雷曼在经纪公司的基础上创立投行，并按照高盛合伙人模式逐步将它改造成为“巴西高盛”Banco Garantia（加伦迪亚）。正是在加伦迪亚， 1972年他遇到了马塞尔·赫尔曼·泰列斯，1973年他遇见了卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉，三人便是战功卓著的“巴西三雄”。雷曼一生中有过许许多多的合伙人，有的因为奢侈高调而离开，有的因为丧失永续经营梦想而离开，有的因为没有正面贡献而离开，只有巴西三雄一直合作至今。如果他们选择单打独斗，3G资本很可能没有今日的成就。图二：巴西三雄巴西三雄长期密切的合作关系，是建立在一系列的共同价值观上的。比如，崇尚简朴和低调，自觉于媒体和外界喧嚣；公司要成为市场赢家，必须招募优秀人才，实施绩效奖励制度，让表现杰出的员工有机会入股；喜欢简单直接的形式，不浪费时间搞斗争；与登上富豪排行榜相比，更关心如何打造一家永续经营的企业；等等。三雄会经常交流想法和意见，雷曼作为核心，是各项策略的操盘手，但泰列斯掌管证券交易室，斯库彼拉负责经营新事业，具体事务上两人并不归他管，也不干涉彼此的工作领域，谁负责谁就主导并承担相应风险。泰列斯曾总结三人关系道：“我们一直有着共同的梦想，永远尊重一项事业的领导者，给他发挥的空间，如果船沉了，他也要担任主要责任。”巴菲特也曾评价：“他们不与彼此争强好胜，许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通。”投资事业的成功使巴西三雄同时名列巴西前五大富豪，2015年福布斯上，雷曼排26名，泰列斯89名，斯库彼拉110名。他们在欧美商业、投资圈中大名鼎鼎，但在其他地区并非家喻户晓，不过我们对他们持有控股权的品牌肯定早已耳熟能详，比如百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫，不久的将来这个清单里或许还将加上一个响亮的品牌：可口可乐。2、从“巴西高盛”到3G资本图三：3G资本的历史沿革1971年雷曼购买经纪公司后，他们支付80万美元在里约热内卢证券交易所买到了一个席位，因几周后市场崩盘，大跌近60%，雷曼及合伙人几乎赔掉了全部资金。但伴随着巴西经济的繁荣，不久后投行业务就开始稳健反弹。在巴西三雄的精心打造下，加伦迪;逐步变身为巴西最具盛名和创造力的投行，被福布斯称为“巴西高盛”。1982年，他们完成了一项长期投资，收购了LojasAmericanas（洛加斯美洲），斯库彼拉全职运营，重用能人，淘汰冗员，铁腕施策，向全球优秀同行学习，并以效率为导向，实施新的奖酬制度和更高的奖励，打造成了如今巴西最大的折扣零售连锁之一。1989年，他们选择了最熟悉的消费品领域作为主战场。趁巴西本土最大的啤酒制造厂商Cervejaria Brahma（布哈马）深陷控制权争夺泥潭、决议卖掉公司之际，在没有尽调的情况下以6000万美元的对价火速实施收购，泰列斯从加伦迪亚投行带一个小型管理团队空降并全职经营，实施主管培训计划大力培育年轻才俊，实行“207010“法则激发员工潜能（表现最好的20%员工大力奖励，中等的70%员工持续积极参与，最差的10%员工开除），并前往全球各地取经，使布哈马现金流不断趋好。为此后3G资本在啤酒业的一连串控股并购，奠定了基石。1993年，巴西三雄创立了巴西第一家私募股权公司GP投资，斯库彼拉全职经营（后来，在2003年和2004年，巴西三雄在GP公司中的股权被全部出售）。1994年，加伦迪亚净收入高达10亿美金，其中90%分红给了322位员工。荷包满满之后，员工队伍修道士精神衰减，奢侈风气逐渐弥漫，为加仑迪亚衰落埋下了诱因。20世纪末巴西陷入了“中等收入陷阱”，经济危机席卷拉丁美洲，投资环境日趋恶劣。加上三位合伙人没有留在加伦迪亚主持大局，年轻一辈只关心如何增加个人财富，对于永续经营没有兴趣，因此1998年加伦迪亚以近10亿美元被出售给瑞士信贷波士顿。巴西三雄获得了价值6.75亿美元的现金和股票，从将重心转向收购。经济动荡使雷曼看到了更多别人忽视的机会，并磨砺了他的运营理念。2004年，巴西三雄以雷曼为核心共同创立了3G资本。图四：关于3G资本的基本认识3、推动百威英博称霸全球啤酒行业上文提到，Banco Garantia选择啤酒行业作为投资并购的主要领域，1989年收购了本地最大啤酒厂布哈马。当时的背景是，啤酒行业处于全球重组整合的前夕，美国百威、南非SAB米勒，荷兰喜力等国际巨头不断进入巴西市场，本土啤酒厂份额逐年下降，而巴西在内部布哈马和Antarcita（南极洲）等竞争对手也是打得不可开交，无法统一战线。收购后，泰列斯全职主持公司运营，经过数年经营，业绩明显提升，占据巴西50%份额，充沛的现金流为开始啤酒行业的攻伐之旅奠定了根基。1999年，布哈马收购了巴西本土最大竞争对手南极洲，成立了Ambev（安贝夫），成为巴西绝对龙头，并跃居全球第五大啤酒制造商，占据巴西73%啤酒和19%软饮料市场份额。通过建立强大的管理团队，着力削减成本，推动这家公司的业务迅速拓展。从此巴西三雄和他们的投资团队一步步从巴西走向南美，从投资巴西开始投资世界。安贝夫如同龙卷风一样扫荡了整个南美洲，2001年，收购巴拉圭最大啤酒厂Cerveceria Nacional，2002年着手收购阿根廷最大啤酒厂Quilmes，最终掌握了巴西65%的啤酒市场和阿根廷80%的啤酒市场，并在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚处于垄断地位。绝对统治南美啤酒业后，巴西三雄将收购的目光投向了大西洋彼岸，目标是比利时的英特布鲁（Interbrew）公司。英特布鲁是在 1987 年由 de Spoelberch、de Mevius 和 Van Damme 等酿酒业的显赫家族共同创立的，酿酒历史可以追溯到14世纪。虽贵为全球第三大啤酒厂，但贵族后裔的经营者们缺乏雄心，生活奢华，这正是雄心壮志的巴西人不断寻求的理想并购对象。2004年8月，巴西三雄以110亿美元的价格完成了收购，安贝夫与英特布鲁合并成立了英博集团（InBev）。名义上，安贝夫属于被收购对象，但巴西三雄成为股东后，一方面不断通过二级市场增持（股价在2005年大幅上涨了40%），一方面不断输入管理理念和文化。2005年12月，巴西人取得了控股权，开始推行其治理措施。并购完成后，英博年收入140亿美元，在南美拥有35%的市场份额，在东欧和西欧分别拥有15%和10%的份额，占据14%的全球市场份额，远销140多个国家，已经雄踞全球第一。当时排名第二的AB公司（安海斯·布希）全球份额9%，但占据了北美47%的份额，排名第三的南非SAB米勒全球份额7%，占据非洲37%份额，紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球6%和3%，同时各国普遍存在着基地龙头企业。&图五：全球啤酒行业版图巴西人紧接着将视线放在了北美大陆上。安海斯·布希（AB公司，其王牌产品是百威啤酒）是一个家族企业，掌权的布希四世更关心面子和排场，而不是利润与销量。收购前百威虽然现金流水平依然不错，但在美国占有率持续下滑。 2008年，英博集团撬动银团贷款，利用杠杆以520亿美元现金交易拿下了AB公司。这是一场震惊全球的具有高度争议的敌意并购案，但对于英博而言价值巨大。合并后，全球最大的啤酒公司百威英博集团（Anheuser-Busch InBev）正式组建形成，旗下品牌近300个，年销售额达到364亿美元，成为世界五大快速消费品公司之一和全球当之无愧的啤酒行业领导者，份额达到20%。&图六：百威英博业绩变动情况从布哈马到安贝夫，到英博集团，再到百威英博，雷曼用近20年的时间，将手中那家巴西小啤酒厂推上了全球最大啤酒制造商的宝座，他本人也多了一个“啤酒业之王”的称号。但雷曼仍未满足！此后，百威英博成为进一步并购整合全球各地龙头企业的主平台。2012年，百威英博又以217亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗，2014年，以58亿美元收购了韩国最大啤酒公司Oriental Brewery。2015年10月，更是在多次试探后，以1045亿美元、溢价近50%的天价收购了全球第二的南非SAB米勒，全球份额高达30.4%。&图七：收购SAB前后的全球份额变动至此，除了西欧外，在其他各大洲，百威英博份额均列第一，已经成为啤酒行业名副其实的全球超级霸主。&图八：全球啤酒行业并购重组历程4、打造全球最大食品饮料产业集群重塑啤酒行业全球格局成就了3G资本，但也仅仅只是3G资本投资版图中的一个篇章。雷曼和他的投资团队越战越勇，在食品饮料行业持续发力，逐步打造了全球最大的产品饮料产业集群。2010年，巴西三雄与当时的巴西首富埃克·巴蒂斯塔以32.6亿美元的高价联手收购美国速食连锁集团Burger King(汉堡王)，该交易成为当时规模最大的食品公司收购交易。随后，3G资本对这家汉堡连锁店实施了私有化，将该公司29%的股份出售给美国亿万富豪级对冲基金经理威廉·阿克曼（William Ackman）。时隔两年后，又将该公司再次推上市，市值高达125亿美元，为收购价的近4倍。收购汉堡王是3G资本暨啤酒行业后，在食品饮料行业发力的一个开始。3G资本后续联手巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司成功收购多个美国巨无霸标志性企业，奠定了在全球食品饮料行业的领导地位，令人叹为观止。众所周知，巴菲特喜欢“易于理解”的快消品牌，好公司、好价格、好管理是他的并购策略。亨氏不仅是拥有144年历史的全球最大的番茄酱生产商，还拥有冷冻的Ore-不仅Ida法式炸薯条、亨氏烤豆和英国的Farley's 婴儿食品，以及餐馆连锁店星期五，2012年营收达116.4亿美元，内部有组织纪律，能持续降低成本。巴菲特曾表示，“这是我喜欢的公司，它有一组令人浮想联翩的著名品牌”，故早在1980年，他就将亨氏作为一个潜在的收购目标进行研究了。而雷曼也专注于传统行业，他所控股的公司保持着良好的财务状况，他希望主导并购交易及合并后管理，而这也是巴菲特所需要的。因此，亨氏完全符合巴菲特和雷曼的共同投资偏好，在2012年6月，73岁的雷曼就跟82岁的巴菲特谈起对亨氏的兴趣。在这笔交易中，精明的巴菲特与其说是投资了亨氏，不如说是投资了巴西人的投后管理能力。2013年，在雷曼向时任亨氏公司CEO约翰逊（William R· Johnson）午餐后短短8周，收购案就登上了全球各大财经报纸的头条，280亿美元的天价创造出当时全球食品业最大的并购案，以及金融危机以来全球最大的杠杆收购，巴菲特获得50%的股权和收益率9%的优先股，3G资本获得另外的50%股权，同时负责日常运营。《金融时报》驻圣保罗撰稿人Vincent Bevins说：“汉堡王、百威和亨氏，巴西公司现在凑足了一餐'美国食物'。然而，亨氏也只是雷曼联手巴菲特并购大棋中的一个棋子而已。2014年，3G资本推动汉堡王以114亿美元的高价收购有“国民品质”之称的加拿大咖啡和甜甜圈连锁企业TimHorton's。在这项收购案中，巴菲特又在其中扮演了3G资本的股权合作伙伴，为这项交易投入30亿美元的巨款，购买收益率为9%的优先股，而3G资本则获得51%的股权。3G资本的策略在加拿大快餐公司Tim Hortons身上就起到了很好的作用，业绩表现已经有所改善。汉堡王与TimHortons合并为油价公司，并更名为“国际餐饮品牌公司”（Restaurant BrandsInternational Inc.），跻身全球前三大快餐连锁集团。2015年巴菲特和3G资本这对老搭档在亨氏对卡夫的并购案中进行了双倍押注，3G资本投入50亿美金，伯克希尔公司提供现金30亿美元，并从并购后产生的新公司卡夫亨氏中获得过半股份，卡夫亨氏一跃成为北美第三大、全球第五大食品饮料企业。&图九：3G资本全球食品饮料行业重要投资完成这一系列不断刷新历史的控股收购后，目前3G资本已经拥有52%百威英博的股权，汉堡王和Tim Horton的合资公司QSR51%的股权，卡夫亨氏49%的股权等，控制公司的年收入已经远超过1000亿美元，市值超过3500亿美元，实际上打造起了全球最大的食品饮料集群；而作为3G资本的灵魂，“巴西三雄”的资产净值已经合计超过400亿美元。但是，巴西人的脚步仍然没有停止，雷曼正在酝酿一场史上最大的交易案！2015年10月，雷曼对收购当时市值高达1800亿美元的可口可乐表现出了强烈意愿。此前雷曼已经多次表示过对可口可乐的兴趣，外界对此也多有猜测。雷曼的信心或许也来自巴菲特的背书。身为可口可乐第一大股东的巴菲特，手中握有可口可乐9.18%的股权，可口可乐是他最喜爱的股票之一，从1988年建仓买入至今从未卖出。而在3次成功合作的基础上，雷曼继续选择巴菲特作为“合伙人”共同实施这笔收购，已经不足为奇。2016年，3G资本能否将可口可乐揽入怀中？我们一起拭目以待。研究完3G资本的全球并购扩张之路，我们不禁想问：如果再给3G资本5年时间，麦当劳、百胜等是否会成为囊中之物？如果再给3G资本10年时间，雀巢集团的命运又将如何？3G资本系列谈（三）：从投资控股到主动管理的“3G模式”上篇我们回顾了3G资本的形成及其打造全球最大的食品饮料产业集群的辉煌战绩，在这个投资战例库中，有一役堪称经典中的经典，那就是2008年收购AB公司（安海斯·布希），组建百威英博。这一役，控股权争夺激烈，被普遍认为是“敌意收购”，甚至一度上升到政治高度，但3G资本最终成功推动百威英博成为当之无愧的全球啤酒行业领导者。收购后，百威英博不仅为3G资本继续全球啤酒业攻伐整合创造了绝佳平台，而且完整地体现了3G资本从控股投资到主动管理的经营理念及其产融互动模式。因此，本篇我们将主要以收购百威为分析基础，结合其他投资案例，试图为您揭示独特的3G模式及其成功之道。1、为什么是AB公司，3G资本收购前后做了些啥？首先，我们得明确一个问题：为什么选择收购AB公司？从当时的全球啤酒业格局看（如下图），英博全球份额12%，全球第一，排名第二的AB公司全球份额9%，但占据了北美47%的份额，成为了英博集团全球范围内的最大竞争对手，排名第三的南非SAB米勒全球份额7%，占据非洲37%份额，紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球6%和3%，同时各国普遍存在着基地龙头企业。美国是最重要的啤酒消费市场之一，AB公司的美国份额高达48.5%，而英博美国市场占比不到2%，拿下AB，便可进入并主导美国市场，掌控整个美洲，牢固夯实全球龙头地位。&图一：全球啤酒格局从AB公司的情况看，2006年，执掌AB公司的布系家族完成了权杖交接，布希四世奥古斯特·布希接任，这位“花花公子”更关心面子和排场，而非利润和销量。此后几年，公司经营也逐渐变得奢华，旗下运营这和主业毫不相关的10家布希主题乐园和海洋公园。公司中层以上管理人员开销巨大，管理费用迅速上升，市场份额却有所下滑。布希四世本人则拥有8架飞机和20名全职飞行员。由于公司本身经营和2008年金融危机的双重影响，AB公司股价持续低迷。这客观上为3G资本创造了收购良机。从英博集团的情况看，2004年安贝夫被英博收购后，巴西三雄不断增持股权，2005年12月，巴西人指定的Brito当选为CEO，宣告取得控股权，开始推行3G资本的治理措施。收购前，英博集团已经进入良性的产融经营循环，具备进一步对外扩张的基础。当时英博已经拥有超过200个品牌，但是百威是世界高档啤酒品牌代表，顺利并购将极大优化英博集团的品牌矩阵，对于完善英博集团从高端、中高端到大众端的多层次品牌体系至关重要，这大大增加了AB公司的吸引力。正是基于上述原因，AB公司成为3G资本志在必得的“猎物”。上篇我们已经介绍，3G资本收购AB公司，拥有百威英博52%的股权，报价从美股65美元提高到了70美元，光股本收购对价就高达520亿美元，如果不依靠杠杆，交易将无法完成。那么，巨额的收购资金从哪里来？据现有的公开资料，其中至少有450亿美元来自借贷，资金来自包括桑坦德银行、东京三菱银行、巴克莱资本、法国巴黎银行、德意志银行、摩根大通、苏格兰皇家银行在内的金融机构。接着，我们关注的是，主动管理作为3G资本的投后“杀手锏”，入主百威英博后，雷曼和他的团队是怎么开展投后管理的？图二：3G资本的投后管理措施一览但比上述具体管理举措更重要的是，3G资本在长时间的控股经营中，逐步导入了其“梦想-文化-人才”体系，我们认为，这才是公司发展的最大驱动力。以下内容引用自百威英博中国官网：我们的梦想：我们的梦想是做最佳啤酒公司，携手你我，酿造更美好的世界。作为全球五大消费品公司之一，我们以一种特别的方式方式将人们聚集在一起。对我们而言，相聚意味着建立共识，加强人与人之间的联系，完成凭一己之力所无法完成的事。同时，我们被这个梦想凝聚在一起去充实我们所生活和工作的社区，为更美好世界而努力。我们的策略：百威英博通过结合稳固的销售收入及利润的自然增长和优选出来的增值并购，已在世界上最重要的啤酒利润库中建立了领先的地位。我们遵循一个明确的核心品牌战略，即将大部分的资源投入到那些具有长期增长潜力的品牌中，并以一种严格的方式来进行成本管理及效率管理。梦想-人才-文化：将我们的策略整合在一起是我们梦想-人才-文化的平台。这个平台则已植根于我们的十大原则中，是我们企业文化的推动力，也是我们公司主张的重点。虽然公司业务已遍布全球，面临着不同的国家文化，但我们依然以一个公司的经营法则在运营，用同一个梦想和同一种文化将所有人联结在一起。我们的一个重要原则是：在对的时间把对的人用在对的地方。 我们的文化不仅定义了我们是谁，而且提供给我们力量和焦点去推动和实现我们的梦想“做最佳啤酒公司，携手你我，酿造更美好世界”。在“梦想-人才-文化“体系的支撑下，百威英博逐渐形成了十大原则：图三：百威英博十大原则那么，3G资本强大的投后管理给百威英博带来了什么呢？直接的结果就是，百威英博绩效明显提升。2009年，百威英博收入增长56%，利润增长75%，毛利率增长50%，营业利润增长75%，而负债则从2008年合并后的567亿美元下降到2014年的421亿美元，随后几年公司的自由现金流不断提升。基本面的好转也使得百威英博在资本市场上表现更加优异,目前市值已经接近2000亿美元。2009年7月至日，百威英博（纽交所存托凭证）股价涨幅高达219%，同期，道琼斯工业指数涨幅为111%。&图四：百威英博股价走势财务业绩的提升和现金流的改善，又为百威英博进一步实施全球并购整合提供了条件，2012年，百威英博以217亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗，2014年，以58亿美元收购了韩国最大啤酒公司Oriental Brewery。2015年10月，以1045亿美元的天价收购了全球第二的南非SAB米勒。收购SAB米勒后，全球份额高达30.4%，几乎可以说，全球平均每3瓶啤酒，就有1瓶来自百威英博。2、3G模式的驱动力是什么？成功关键因素有哪些？百威英博的案例充分揭示了3G资本成功的核心密码，那就是以“梦想-文化-人才”为驱动，以主动管理为成功关键因素的独有模式。这也是3G资本区别于其他私募股权投资机构，而且受到巴菲特长期大力推崇的根本原因。具体而言，在驱动体系方面，3G资本主张以远大梦想、优秀人才和公司文化（梦想 人才 文化）作为持续前进最重要的基石。关于梦想，巴西三雄致力于做伟大的事情，而不仅仅是“管理钱”。他们认为梦想远大和梦想微小，所需付出的努力，其实是一样多的。所以必须设立远大、艰巨、大胆的目标，否则优秀的人才就会将其创意的能量投注于其它公司（Get great people and give them big things to do，then repeat）。关于文化，他们建立了完善的绩效奖酬及合伙人制度，重视绩效表现而非身份地位，重视实战成就而非年龄大小，重视员工对公司的贡献而非个人职位，重视个人才能而非资历深浅，让员工有机会分享远大梦想的丰硕成果，吸引有才能的年轻人为公司效力。关于人才，他们认为成功的秘诀就是招募一群“对的人才”。早在收购布哈马啤酒厂以后，他们就建立了系统的主管培训计划，让毫无生产相关经验的年轻人取代不合格的老人，这项主管培训计划变成了巴西最热门的人才培训活动，为3G资本培养了一大批“子弟兵”。选人上，他们的标准是所谓的PSD体系（出身贫穷、聪明机智、渴望致富）；用人上，他们则采用了“207010”法则（表现最好的20%员工大力奖励，中等的70%员工持续积极参与，最差的10%员工开除）。3G资本把“梦想-人才-文化“的模式，应用于不同产业和不同区域，创造了可持续的成功。在主动管理方面，以下五方面核心要素最值得推崇：（1）精选标的：要么是行业龙头，具有壁垒或品牌价值，比如亨氏、卡夫、汉堡王等；要么有持续现金流，但他们认为管理层不够优秀，比如英特布鲁、AB公司等。（2）投资控股：通常做法是利用自有 杠杆资金，进行溢价收购，掌握控股权，为导入主动管理清除股权障碍，如拥有52%百威英博的股权、汉堡王和Tim Horton的合资公司QSR51%的股权，溢价近50%收购SAB米勒等；正是这种大格局和大手笔，令“雷曼式收购”的投资数量大大少于凯雷、KKR等私募公司，其投资也更加长久。典型的私募股权投资公司往往要在5年内挤出投资回报，但雷曼愿意等待10年甚至更久，持有期间，主动性管理成为创造投资收益和价值倍增的核心手段。（3）压减成本：比如导入零基预算管理体系，从零开始制定预算；再如以结果为导向，基于考评设定薪酬体系。（4）管理再造：导入核心高管，输入基于成就共享的精英式文化，比如收购亨氏后，3G资本合伙人，贝尔纳多·赫斯取代了在亨氏担任了15年CEO的比尔·约翰逊。同时，善于给予管理层激励，推动并购整合和管理再造。（5）激活人才：迅速提拔有能力的年轻人，鼓励狼性竞争，同时裁员增效，大幅度淘汰冗员。比如，收购亨氏后，在12名最高层负责人中，有11人丢了工作，取而代之的是亨氏内部的年轻才俊以及来自3G资本旗下其他公司的高层。收购不到一个月后，就宣布1200名正式员工的匹兹堡总部裁员350人，北美其他地区的业务也裁员250人。总结起来，3G模式的核心就如下图所示：以“梦想-文化-人才”为核心驱动，以导入一系列主动管理举措为成功保障的独有模式。&图五：3G模式的核心3、从投资控股到投后管理，3G资本是怎么做产融互动的？3G模式的产融互动循环，可以概括为三点：（1）通过自有资金撬动大额资金实施控股性收购，通过大幅度压减成本和导入投后主动性管理提升产业价值，创造利润现金，还清并购债务。（2）利润循环用于进一步扩张或者投入品牌建设，培养超强的管理团队和价值非凡的品牌，进而改善或大幅提升企业基本面状况；（3）通过持续改善基本面，促进上市公司的市值成长，反过来支撑投资并购实施。如下图所示：&图六：3G资本产融互动循环4、几点启示研究3G资本令人热血沸腾，我们惊叹于雷曼的雄心壮志，惊叹于巴西三雄的事业魄力，惊叹于3G资本顺势而为、整合全球产业的辉煌战绩。这个过程中，笔者得出了以下五点核心启示：（1）梦想 人才 文化，是驱动公司取得持续性成功的基础设施。其中，前提是设立远大的梦想，永远保持前进的动力；最重要的是要不断投资人才，并且探索出一套人才发展的方法论；同时要建立简约、专注、对公司全心奉献，并致力维护长期稳固合伙人制度的企业文化。（2）强大的投后管理能力是确保大规模、高比例、长周期投资并购实现大幅度增值的关键要素。投后管理过程中，必须不断升级完善系统方法论，用长期的资金赚长期的钱。（3）通过产融互动改善产业业绩，提升利润和市值，支撑进一步投资并购，是资产管理公司发展壮大的可靠路径。（4）选准擅长的行业和领域，专注其中，持续进行横向整合并购，是打造行业领导者的最佳捷径。（5）在探索永续经营企业的领域，必须持续向最优秀的人士学习，营造共同学习的环境，活到老、学到老。目前，3G资本在国内还没有被广泛认识，3G模式的巨大价值也没有得到深度认知，但我们认为，这只是时间问题。巴西人的的商业巨舰会继续开进全球各大洲，3G模式也会得到越来越多机构的认可乃至实践。多年后，无论3G资本能否基业长青，巴西三雄致力于成就伟大事业的信念和梦想，都终将成为一股力量，长久激励着理念相同的投资机构在产融互动的道路上奋勇前进。分享两句话，结束本篇内容：巴菲特如此评价雷曼：“He is a fantastic person and his story should be an inspiration to everybody, as it is for me.”而雷曼如此自我评价：”In the end, I that is really how I see myself.”3G资本系列谈（四）：如何成就伟大的企业3G资本，是全球食品饮料龙头的控股股东，旗下控股了百威英博啤酒、汉堡王、亨氏卡夫，在这地道美国味的背后则是三位巴西老板，被誉为巴西三雄的雷曼、泰列斯、斯库彼拉。三雄的故事，令人深受触动，从上个世纪七十年代白手起家，开创加伦蒂亚，历经二十年将此打造为全巴西最著名投行，到创立培育巴西最具影响力的私募股权基金，同时进入实业经营，锻造了全拉美最牛的零售企业。而在所有故事中，最值得称道的无疑是收购江河日下的博浪啤酒，并通过一系列管理变革，进而完成一轮又一轮令人惊诧的并购，最终成长为全球啤酒业巨擘的心路历程。巴西三雄的成功横跨了不同行业，不同地域，面对从白手起家到全球龙头的故事，我不禁再次思考，伟大的企业，是如何成就的？在回答这一问题前，我再次脑补回顾了过往所见过的各类相关企业或组织案例，进而思考一家企业是如何变得麻烦不断，并逐渐走向衰落？赛道选错，在一张错误的床上做着远大的梦想人才缺乏，或者没有吸引、选用真正对的人任职任事没有给予人才真正的责权利官僚主义作风，看重的是资历、学历、身份、地位等，而不是工作结果、绩效、贡献整个组织缺乏艰苦奋斗的精神，各种浪费，各项成本高昂且得不到遏制过于依赖单个的最高领导人，而没有形成合理的决策群体和决议机制刚愎自用，不学习&回到巴西三雄的故事，其成功经验何在？&1、最重要的是人才&以雷曼为首的巴西三雄在40年的事业奋斗历程中，在“人才”一事上可谓投入了最大的精力和关注。&在他们自行创立的公司中，首要的总是吸引并选用那些真正对的人（其标准为PSD，即穷困、聪明灵活、渴望成功）；在收购的公司中，很重要的便是在初期完成对各级管理人员的深入了解盘点，留任那些对的人，并果断地开除那些不合适的人；而无论在什么情况下，他们都会对眼中的人才保有信任（即便其犯了错），并想尽一切办法尽可能地使人才留任，且实现好的职业发展。&除此之外，雷曼还热心帮助社会上有志向有才干的青年，事实上，后来其事业蓝图中的不少干将均是早期其援助过的青年，例如布里托，早年考上了斯坦福大学，但无力负担学费，雷曼援助了他，其毕业后选择进入加仑蒂亚，并成为第一批入驻博浪的经理人，现为百威英博的CEO。&2、以远大梦想维持成长动能&在企业经营上，三雄的做法是，第一步，招募或选拔出优秀的人才，第二步，为其设定远大的目标，之后再继续招募优秀人才，再设定更远大的目标，以此不断重复。他们认为，真正的人才总渴求更高的山峰，因此，若要留住人才，若要壮大事业，就必须描绘远大的梦想，并切实为人才提供梦想的舞台。3、文化机制导向：建立绩效奖惩及合伙人制度有了合适的人，设定了远大的目标，之后呢？巴西三雄打造了始终如一的企业文化：让员工有机会分享远大梦想的丰硕果实。公司在职级划分上极为简单，每一个人都领取低底薪，初级员工有机会根据业绩表现领取数倍乃至十几倍月薪额度的奖金，中级员工则有机会从公司盈利中享受到佣金奖励，而每一位员工都有机会通过自身的表现晋升为合伙人，购买股份，成为老板，分享公司未来成长收益。事实上，三位合伙人中的斯库彼拉早年是以普通员工入职的，而泰列斯更是从一名打杂的小弟凭借能力与贡献最终晋升为了合伙人。此外，巴西三雄极力维护合伙人制度，以三人为例，尽管性格迥异，却始终保持密切有效的合作。巴菲特与三人熟识，也总结到：他们从不彼此争强好胜。许多企业家常常掉入这个陷阱。你不能对你的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功劳巨大，就心生妒忌，乃至不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通。4、简化不必要的一切形式和成本，提升效率三人奉行简单行事原则，最喜欢穿的是牛仔裤、运动鞋，开的车则是普通甚至略显陈旧的。公司内没有合伙人专属办公室，不同职级员工一起在开放式办公场所作业，研讨与决策均指向于业务，而不必纠结于其他。而当收购一家新公司后，往往会砍掉一切多余的成本和福利，并全力提升效率。5、将整套模式坚决贯彻在事业的任何行业、任何地域在三人的整个事业生涯，无论是巴西国内的事业，还是遍布全球的产业，无论是在起家的金融投行业，还是此后进入的零售业、啤酒业、食品业，三人均坚决将上述“梦想-人才-文化” 降本增效的整套模式贯彻进去。事实表明，这一模式具有跨地域、跨行业的适用性。也因此，三人在考虑入股或并购一家公司时，会将能否取得这家公司的控制权作为最关键决策依据之一。此外，三人后来反思，投资标的涉及行业过多的话，由于精力分散、不专注，将影响到效益。故而，在最近的二十年，其最重要的事业均是围绕着啤酒、食品饮料等展开（在其眼中，啤酒行业是绝佳的赛道）。6、以强大的董事会执掌公司之舵一般的公司是CEO执掌全公司经营事务，而董事会仅是在关键决策时出现，但在3G资本，执掌全公司的是强大的董事会。雷曼最常说的一个词是“群策群力”。7、永远寻求导师，永远连接人脉雷曼等人发自内心地寻求导师，在其导师中，国别不限，年龄不限，只要有人在某一行业或领域值得学习，其都会悉心求教。例如，其在收购一家巴西零售企业后，便立即给全世界排名前十的零售企业集团致信求教，望能学习交流，大多数没有理他们，有少数几家接待了他们，而其中有一家的大老板甚至邀请他们到美国总部面对面交流，这位老板就是沃尔玛的掌舵人沃尔顿。此外，股神巴菲特、《基业长青》的作者著名管理学家柯林斯、高盛的数位高管等也是他们的朋友 导师。三人不仅诚心拜师，还乐于将这些人脉连接在一起，共同成就更大的事业。三人的成功经验予人深思，其中最核心的莫过于“梦想-人才-文化”模式 想尽一切办法的降本增效，其涵义即为：找到对的人，为其确定值得奋斗的目标，以才干和贡献论功行赏，以及在经营过程中开源节流。如此模式，其实并非三人所创，回顾历史，我们会发现，很多成功的组织均具上述特点。大秦帝国的崛起，正是因几任秦王找到、吸引并任用了卫秧、张仪、司马错、白起、蒙恬、王翦等一系列人才，同时为每一时期的人才树立了远大的梦想（变法强秦、收复河西、东出六国、统一天下等）。此外，秦国在绩效-奖酬机制方面，更是做到了极致，“奖励耕战”、以人头论英雄正是那个时代的秦之主旋律。而秦军在军纪严明、艰苦朴素和高战斗力方面更是闻名各国，以致令山东六国闻风丧胆。这样的例子还有很多，包括上个世纪最牛的创业团队我党，包括中华当代企业中的标杆华为，莫不如此。虽说成就伟大企业，讲究天时地利人和，但上述因素无疑是关键中的关键。3G资本的故事值得转型升级期的每一位中国企业家研读、深思、借鉴，值得我们去认真实践。后语中国经济目前正在经历新一轮结构转型，各行各业，或近或远都将迎来一场史无前例的转型新生革命。首当其冲的，就是各行各业的佼佼者：上市公司。这些上市公司、以及他们的投资者、监管机构以及各路媒体，都在“努力”探索转型升级的“正确姿势”，在去产能和硬着陆，去杠杆和泡沫破裂之间夹缝前行。上市公司只有两种选择：要么主动选择新生，要么“被新生”。一切都预示着，一场艰巨而又伟大的转型正在孕育，新生物种即将诞生。巴西三雄的巨大成功值得每位致力于成就伟大基业的企业家深度思考，3G资本的投资理念和投后管理模式也值得每位追求更大成功的投资家认真研究。因此，新生说编委会对3G资本进行了历时数月的深度研究解读，试图揭示其成功密码。我们认为，如果有投资机构能够像3G资本一样，寻找到那些主营业务逐渐衰退、发展动力减弱、人才流失、效率低下的上市公司，然后投资这些上市公司，与企业家一起“二度创业”，导入相应的管理经验和人才队伍，提升企业效率，推动企业进入新一轮的成长，则“功莫大焉”。这样的转型升级，或许才是“真正的转型新生”。
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