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财务共享中心背景下，企业财务人员转型3大方向
财务共享中心背景下，企业财务人员转型3大方向
& & 财务共享服务将集团公司下属各单位财务部门的人员和标准化、同质化的财务会计业务集中于一个新的成本中心或利润中心，依托财务信息系统，结合IT技术再造业务流程，为集团内不同单位（有的还包括财务外包单位）提供专业化的财务服务。企业财务人员在财务共享中心的背景下，如何寻求发展，实现成功转型？
& & 一般来说，自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型：
& & 战略财务&&财务管理
& & 共享财务&&财务会计
& & 业务财务&&管理会计
& & Part 1
& & 战略财务--财务管理
& & 1.优秀的财务人员向战略财务转型。传统财务会计人才中优秀的财务人员是指学历层次最高，受过高等教育，本科以上财务专业毕业；管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作。
& & 战略财务人员主要集中于公司集团层面，以财务管理为核心内容，作为集团层面的战略支持者，主要分为三个层次：一是与企业规划、战略决策相关，包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等，属于财务人员中的顶尖人才，工作方向侧重于财务决策。二是与企业运营过程控制相关，包括预算、绩效、资产管理以及资本运作等体系构建与维护，属于战略财务的中坚力量，包括集团层面财经部门的正副科长和集团下属单位的财经部门负责人等。三是集团公司层面与企业经营活动分析、评价相关，包括业绩评价、投入产出效益分析等数据汇总统计，管理信息提炼，属于战略财务中的基础工作，为财务管理提供数据支持，工作方向侧重于研究决策行为的结果，为决策行为提供有效信息。
& & 2.财务管理为核心的战略财务职能。战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。
& & 体系构建与维护主要涉及财务数据和管理信息的提报、汇总统计等体系设计，财务制度、政策体系，成本、预算、绩效管理体系，风险与内部控制体系的构建与维护；资本管理包括资金管理、资本筹集、投资管理和资本结构优化等；资源配置是在、预测的基础上，结合国家经济形势、市场环境变化和企业经营计划等影响因素，规划资产负债配置方案，结合技术、人才等资源规划等提出建议；决策支持主要包括提供战略决策所需要的财务信息，参与产业价值链研究、行业研究，科学评估战略风险，支撑企业构建符合自身特色的盈利模式，向董事会和管理层提供决策需要的信息等；价值管理主要包括参与公司治理，公司理财，研究投融资决策、资本结构、资本成本与企业价值之间的关系，评估企业价值，研究提升企业价值的方法和管理工具等。
& & 3.战略财务人员的知识和技能要求。战略财务人员扮演战略支持者的角色，是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。
& & 战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。
& & Part 2
& & 共享财务--财务会计
& & 1.普通财务人员的转型。普通财务人员指学历层次不高，一般为财务中专、大专，或后续财务本科学历，财务专业技能水平有限，但年龄不大，掌握新技能、学习新知识的能力较强，又具备一定财务会计实务操作经验的财务人员。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作，在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面积累了丰富的实战经验，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型，以财务会计工作为核心，作为财务基本信息提报者，按照财务核算、结算等标准流程，主要完成财务会计及相关工作。
& & 财务人员向财务会计人员的转型，一方面，发挥了传统财务人员的会计核算优势，实现财务集中核算，大幅提高了财务效率，另一方面，财务共享中心还能够作为财务人才培养基地，为战略财务和业务财务输送人才。
& & 2.财务会计为核心的共享财务职能。共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制，报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。
& & 共享财务的主要职责包括财务报账、审核、记账，应收应付财务处理、财务对账，资金的收付、记录、银行账户管理，会计报表编报，财务数据查询服务，财务信息提报，企业财务制度和政策执行情况的监督，相关信息的反馈和优化财务共享服务中心的运营管理流程，提高财务共享服务效率等。
& & 3.共享财务人员的知识和技能要求。向财务共享服务中心转型为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。他们各自需要具备必要的知识和技能。财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者，类似传统工厂的工人。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行会计核算、资金结算等财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员，其专业技能和基本素质的要求不太高，只需要具备一定的财务知识、英语基础和计算机操作技能，通过培训就能够消除转型障碍。
& & 关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。传统财务人员直接向关键技术人员转型困难较大，建议从财务操作人员做起，通过经验积累，知识技能拓展，实现二次转型成为财务共享中心的技术人员。
& & 运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。对于财务共享服务中心建设初期的企业，该岗位的人才比较匮乏，常常倾向于外部招聘。随着财务共享服务中心的发展和成熟，具备财务共享内部运营管理经验的员工，其职业选择具备更多优势，GE、Oracle、ABB等大型跨国集团在建立财务共享服务中心后，其运营管理人员成为炙手可热的人才。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心，逐步积累经验，实现转型。
& & Part 3
& & 业务财务--管理会计
& & 1.复合型财务人员向业务财务转型。传统财务人员中复合型财务人员分为两类，一类是年富力强但目前还不能上升到战略财务&&财务管理层次的财务人员，这些财务人员学历教育层次较高、专业知识较为丰富；另一类是财务专业本科以上毕业生、进入公司时间不长，具备较高财务理论的人员。开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的岗位。
& & 2.管理会计为核心的业务财务职能。业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。也就是说，业务财务职能主要是通过管理会计实现的，管理会计运用各种管理工具和方法，协助业务对标、管理风险、激励和服务业务，达成经营目标。
& & 3.业务财务人员的知识和技能要求。转型为业务财务的人员必须掌握传统财务知识外，还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识，能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法，需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。
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财务转型财务共享与大数据财务业务融合
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　　从“精细化管理”到“财务精益化”　　精细化的管理系统如何实现?什么是精细化管理的核心?　　纽约大学教授达摩达兰曾经说过，“企业的任何一项经济活动都有其财务意义”。这句话获得了广泛认可。毋庸置疑，任何企业都是为盈利而生，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，企业的一切活动都是理财活动。而企业内部管理的核心就在于财务管理。　　基于对200余家国内企业的长期跟踪和研究，元年诺亚舟研究院认为：能够在竞争充分的行业中长期保持竞争优势的企业，往往更早意识到精细化管理的核心在于财务精益化，并且更早和更好地借助管理会计的方法和工具，打造企业精益财务系统。　　2006年，H集团CFO谭女士走马上任，即开始推行一场全方位的财务变革，建立起“人单合一双赢模式”——以战略为目标，运用管理会计的创新思想和工具，实现了公司每位员工一张损益表，打造了精确到“小时”的“事前算赢”全面预算体系，实现了“零库存”和“零应收”，在流动资金零贷款的基础上，现金周转天数达到不可思议的负10天。　　在变革推行后的4年间，H集团利润增长4.5倍，股份利润增长11倍。自2009年以来，H品牌已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌。　　从上世纪80年代濒临倒闭到如今享誉全球，总结这家知名企业的经验，这套以财务为核心的管理模式，正与其优质的产品一起，并列为两大标签，为全球企业家所津津乐道。　　反观中国很多其他企业，往往只关注于收入和利润的数据变化，而忽视这些财务数据背后所隐含的意义和机会。他们不了解每笔收入背后的真正利润;不了解那些吞噬利润的成本的形成情况;不了解在公司业务量提高的同时，库存和应收账款是否也在持续增长;不了解当经营环境发生变化时，企业的财务数据将会发生怎样的改变……　　关注资源使用的质量和效率，是财务精益化的核心，也是管理会计的最大价值所在。而以管理会计推动企业转型，继而实现中国经济转型，已成为走出当前转型困局的一剂良方。 大数据财务转型厦门班 　　课题纲目　　第一模块：大数据时代下的财务转型　　1、大数据时代要求推进财务业务融合-*-　　2、大数据时代要求提供个性化财务服务-*-　　3、大数据要求提高会计服务的及时性-*-　　4、大数据时代要求建设财务共享服务平台-*-　　5、大数据时代要求财务分析大数据化-*-　　6、大数据时代要求提高财务智能化水平-*-　　7、大数据时代要求改善财务人员配置-*-　　8、大数据时代要求财务人员具有数字化思维。　　第二模块：财务转型始于财务共享服务中心体系建设与运营　　1、财务共享服务中心建设的评估与方案设计-*-　　2、财务共享高级蓝图设计及规划-*-　　3、财务共享服务中心的核心业务流程梳理-*-　　4、财务共享服务与资金管理的关系设计-*-　　5、财务共享服务中心信息化平台设计-*-　　6、财务共享服务中心建设的项目管理-*-　　7、财务共享中心未来增值服务的拓展模块与内容-*-　　8、财务共享数据与资金管理的融合与操作-*-　　9、财务共享服务业务外包模式。　　第三模块：大数据风险管控系统设计与实施　　1、国内外风险管理与内部控制的规范与指引-*-　　2、风险管理、内部控制、内部审计如何融合-*-　　3、风险管控融入业务、融入信息化思路-*-　　4、企业内外部风险识别与管控应对-*-　　5、集团管控模式下的母子公司管控策略-*-　　6、如何形成下属公司的风险管控循环-*-　　7、基于大数据的预警监控模式-*-　　8、大数据相关技术在审计方面应用-*-　　9、基于大数据的企业数据化运营与智能决策。　　第四模块：资金集中管理及司库模式设计与运行　　1、资金集中管理模式选择-*-　　2、资金管理集中化、财务公司与司库管理的关系-*-　　3、财务共享服务中心如何发挥司库的部分职能-*-　　4、司库在企业集团财务管理中的角色定位-*-　　5、司库运行流程与体系建设-*-6、如何在现有信息化基础上建设企业司库。-*- 日程计划：4月16日— 20日；& &&&厦门国家会计学院； 　　培训班结束后由厦门国家会计学院颁发结业证书。&&　　正式文件和报名表由杨老师提供。K i u：V _ X：bMr 杨：185_课程周期一般为一个月，联系老师，了解当月准确计划。 百度一下：北国会学习文件
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刘宁[摘 要]“互联网+”时代有越来越多的国内大型集团企业开展财务共享服务，建立“财务共享中心”成为了企业财务核算与管理的新趋势。基于此，本文主要分析了财务共享服务中心的主要功能，并阐述了建立“财务共享中心”后所带来的企业财务职能的转变，以供参考。[关键词]互联网+；财务共享中心；财务职能转变中图分类号：R757 文献标识码：A 文章编号：X（1-01引言对公司而言，建立财务共享中心是一场与公司战略和未来发展息息相关的重大改革。财务共享不仅体现在系统实现上，更体现在机构人员的物理迁移及业务流程的迁移。公司建立财务共享服务中心后，可以全而打破原有的财务机构设置、冲击着传统的财务职能，并全面引发了财务人员关于自身、工作及未来的思考。1 建立“财务共享中心”的意义在目前“互联网+”的大背景下，企业的财务管理也发生了大的变革，在许多大型集团企业甚至是跨国公司中诞生了一种新的财务管理模式，叫做财务共享服务中心，英文名称为：Financial Shared Service Center，也以首字母简称为FSSC，并在逐步推广。应用互联网技术将集团企业内的各个子公司分公司的财务集中，并将其中重复率较高的业务统一起来，从而提高效率。现今“世界500强”企业有50%以上都已经建立了其“财务共享中心”，使得自己的跨国公司财务运作成本降低了近20%。我国的大型集团企业目前也都在纷纷建立其自身的“财务共享中心”，一方面是为了节省成本，另一方面是为了提升服务质量与运作效率，但其最重要的目的是为了实现对下属各个分公司、子公司财务上的统一控制，从而建立统一的财务制度，规范财务行为，获取第一手财务资料，实现集团范围的财务监控。2 财务共享服务中心的主要功能“共享”是中央确定的“十三五”期间五大发展理念之一，也代表了企业管理的发展方向。共享服务模式来源于20世纪90年代世界500强企业集团的管理实践，是适应大型企业组织形态分散但管理日趋集约化的主要方法。通过合适的财务共享服务模式的运作，可以有效实现节约成本、提高效率和服务水准的财务管理目标，同时，也有助于促进企业核心业务发展和加速标准化进程，增强企业的市场竞争能力。以某大型企业集团“财务共享中心”建设为例说明，公司在总部财务部下设共享服务中心，中心划分为费用核算、总账报表、资金结算、收入核算、票据档案和运营管理六个小组。基于业务梳理和流程分析，原分散于各分支机构和各业务单位、重复性高，易于标准化的财务业务被流程再造与标准化，并集中到中心统一处理，在全公司范围内实现会计核算的统一操作，资金支付的统一指令，管理数据的统一出口，实现“三个统一”。财务共享的初步落地，不仅使劳动生产率提高，也能全而提高财务核算的及时性、准确性以及财务报告的质量。同时，通过全公司统一的作业标准和流程、统一的制度规范和系统、统一的资金管控和调度，能更有效降低风险，对全球分支机构的财务服务和保障也更加到位。随着共享建设的深入，还将实现全公司财务资源共享，全而提升财务管控能力和财务管理水平。3 建立“财务共享中心”后所带来的企业财务职能的转变第一，“财务共享中心”使得财务人员有更多精力去关注企业的战略规划。首先，运用先进的计算机技术的集中共享模式减少了财务人员处理原始单据以及传输的时间，使原来较复杂的财务核算简单化流程化，节省出了更多的时间便于财务人员关注企业的经营状况，也使得财务人员可以更好的进行各项财务决策活动。其次，应用互联网技术，将集团企业中原来分散的各个分公司的经济交易和财务资料运用影像资料来即时传输，在“财务共享中心”统一处理，不需要为集团中各个分公司匹配大量的财务人员来处理相应的业务，这样就降低了人力成本，使得企业能够有更多的资源对已有财务人员进行系统培训，培养财务管理高级人才。第二，“财务共享中心”的业务集中倒逼财务人员向决策支持职能进行转变。首先，“财务共享中心”将集团内的财务核算集中起来，集团公司对于各项财务流程都建立了严格的标准，这样就使得大量的财务核算业务能够按照标准集中处理，应用统一的技术与财务制度，实现标准化、规范化的同时大大提高整个流程的效率。数据口径的统一化也使得集团内部各分子公司之间的财务数据有了可比性，可以进行各公司之间的横向对比，也可以进行与历史数据之间的纵向对比，为集团公司提供更加全面的财务数据，便于集团公司进行业务方面的调整和财务方面的决策。其次，应用互联网技术使得“财务共享中心”内大量的财务核算业务快速集中处理，各项业务之间的流畅传递使得财务部门与业务部门的沟通更加顺畅，集团公司内部各项业务的处理更加高效便捷，能够为经营者快速提供决策所需的各项财务信息。建立了“财务共享中心”后，集团内部的财务部门组织结构也发生了直接的改变，更加扁平化，传统财务管理模式中存在大量的中层管理者来进行信息的传递，但在共享模式下应用互联网技术财务信息的传递变得更加简单且快捷，不再需要这部分中层管理者进行传递，大大的降低了人力成本。财务管理的具体内容和标准也发生了改变，信息化作为了主线，各项财务信息与经营数据更加高效及时，并且具有较强的应变能力，集团在进行各项经营决策时能够得到专业的财务数据支撑和服务。4 财务职能转型的方向现代大中型企业财务职能通常可从决策支持、控制和管理、专业和技术、交易处理四个维度去划分。财务职能也从传统的外向型业务为导向、发挥外部信息采集结算、对外协调和筹资功能转变为以战略管理为导向，提供战略管理的财务信息，对资源进行战略规划，发挥资源整合的功能，财务职能重点从交易处理转向决策支持是不容置疑的发展趋势，财务人员的角色定位将发展为“工作组”、“专家”、“业务合作伙伴”等角色。决策支持成为未来财务职能的核心。在控制和管理、专业技术支持职能方面，财务组织可以在成本效益平衡且可持续发展的内控制度建立、优化风险管理、资金和税务管理、经营计划整合等方面提升职能作用的重要程度，合规控制和专业技术服务职能将进一步强化。通过集中和标准化流程提高效率、降低成本、提高规模效应，释放财务人员从事增值服务以支持未来业务发展——财务共享服务中心模式提供了良好有效的解决模式。結束语综上所述，企业可以通过财务人员的职能转变，实现“财务共享中心”人力资源的优化配置，同时，为财务的管理岗位储备优秀人才，从而提升整个集团企业的财务核算水平和财务管理能力，为经营者提供更便捷、及时、准确、多样化的财务信息，为企业创造更高的价值。参考文献[1] 李俊.探究电网企业财务共享模式下的财务职能转型[J].西部财会，-62.[2] 杨徐馨.浅议“财务共享中心”与财务职能的转型[J].时代金融，9+201.
中国科技博览
2017年23期
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21世纪是一个挑战与机遇共存的时代，能否在快速变革的环境下整合资源、锐意创新、把握时机，是当代企业能否在竞争中取胜的关键。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势。 财务共享是目前世界500强企业通行的作法，也是近年来中央企业诸如国开行、中交、国电、中治等企业推行的财务管理创新，其核心理念是通过财务人员的专业化分工，进一步提高财务管理水平和对业务的服务促进作用。
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一、 什么是企业财务共享？　
所谓完全意义上的企业财务共享，应该是指企业财务管理中除融资、资金计划、管理会计、成本管理、财务规划等业务外，其他所有财务核算、资金收支、报表编制等业务全部共享的财务业务共享，也就是传统财务业务的共享，这样，就将企业原有的财务部门从繁忙的日常业务中解脱出来，企业原有的财务部门就变成了正真意义上的业务部门，与业务部门的联系也更加紧密。财务共享服务作为财务领域的重大变革，是一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，实施财务共享，跨国集团企业真正实现了优化组织结构、规范流程、提升效率、降低成本、创造价值的目的。二、财务共享服务模式有哪些优势？ 财务共享中心模式下将财务分为三个部分即共享财务、业务财务和战略财务。
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1. 共享财务将标准的会计业务集中处理，规模化、标准化，制度化、流程化、踢除了很多重复性的工作，提高了财务部门的运作效率，降低财务部门的运行成本；2. 财务共享服务提高了财务信息产生的速度，财务报告完全可以做到实施和同步； 3. 大大提高了企业财务核算的统一性、规范性、准确性，消除技术性差错，有效的落实了企业的财务核算制度； 4. 企业实施财务共享对提高企业的信息化水平有着重要的促进作用，智能化软件代替了感知、判断、比较、验证、记忆以及常规性决策，一方面会计操作简单化或自动化，另一方面会计系统设计复杂化了；5. 战略财务参与战略的制定与推进，进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策提供全公司的经营信息分析，支持集团公司扩张发展战略。三、财务共享服务中心与管理会计的关系？管理会计的七大趋势预测中说到“管理信息技术和共享服务量成为管理会计的一项业务。” 财务共享服务中心与管理会计的融合主要是利用财务共享服务中心内控系统的反馈功能，管理者在决策视财务共享服务中心可以提供历史数据来进行支撑。 随着信息技术的发展，财务共享服务中心可以得到进一步的升级，不仅是财务会计核算和报告的中心，同时实现企业管理控制系统的反馈功能。也是决策支持系统。 财务共享服务中心将成为企业的财务数据中心，推动企业有效利用管理会计，提升企业价值的创造能力。四、建设财务共享中心有什么作用？
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1、提高财务数据质量，实现财务信息的集中共享。在集团化企业中，各子公司/事业部财务核算和财务处理的流程和标准不一致，财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到总部，使得总部管理者很难及时监控基层业务单位或子公司的财务状况和经营成果。在财务共享模式下，中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，可实时生成各子公司/事业部的财务信息，为总部管理者监控提供及时有效的数据支持。 2、促进财务业务融合，提升财务服务水平。业务财务深度参与企业经营的各个环节，成为经营决策团队的重要成员，实现财务与业务的高度融合。财务共享后，能让更多的财务人员投入到决策支持和业务服务的管理中来，进一步促进公司业务发展。3、提高财务管理效率和管控水平。财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势，是财务专业分工的进一步深化。在财务共享中心模式下，重复度高、工作量大的会计核算等工作被集中起来按标准流程统一处理，提高了财务信息准确和及时性，同时有利于开展财务决策支持、财务筹划、业务财务等管理会计工作。五、我公司财务共享服务中心建设经验分享我公司是典型的集团公司、在境外也有很多分公司，随着公司业务的发展、在国企改革的大背景下，改革转型也成为了我公司的必然趋势，为适应一体化管理和事业部改制要求，提升财务管控能力，促进财务对业务的服务与支持，我们在分析公司组织架构和财务管理现状的基础上，组织调研了国内相关企业财务管理先进经验，我们调研参观了中兴通讯西安财务云中心、重庆青山摩托车生产制造基地、中铁建、中治、国投亚普等单位，并与多家咨询机构进行交流咨询，对财务共享的作用、实施条件和步骤等有了直观深入的认识，并提出了公司财务转型的基本理念、框架和思路即建立实施财务共享中心。为实施财务共享， 我们实施财务共享的主要步骤主要有以下几点： 1、成立项目领导小组。财务共享中心建设实施是一项重大变革，涉及到架构、岗位设置、工作方式等重大调整，且需梳理与业务处理衔接流程和接口，需要从管理层到基层员工的理念转变。成立财务共享领导小组，进行全员动员，有利于项目后续的开展和实施。 2、聘请中介机构设计方案。考虑到财务共享的创新性，我们计划聘请国内有关中介机构，协助公司梳理财务共享流程，进行财务共享的方案设计。我们计划通过招标方式确定中介咨询机构，要求其全面、细化梳理各财务管理流程，并对组织、岗位、职责和薪酬考核等进行设计，提供最终的专项报告。 3、成立财务共享中心，实现财务职能三分。在流程梳理和方案设计完成后，成立财务共享中心，配备事业部业务财务，并就税收、资金、投资评价等方面设置专家财务岗位。财务共享中心人员来源于总公司和中成股份财务部，并结合岗位情况外聘员工充实人员。
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4、财务共享实施范围和后续扩展。财务共享中心成立后，初步计划将费用报销、会计核算、资金结算、日常税务和财务报表作为财务共享中心的主要职能。财务共享试点实施范围为集团本部及几家分子公司；试点成熟后，将逐步纳入其他财务管理工作以及向其他境内外企业、京外企业和项目延伸，最终实现集团范围内的财务共享。
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我公司财务共享中心实施成功的要素有哪些？1. 战略目标的明确和共识2. 专业的项目团队3. 对资金投入合力回报的预期4. 流程优化和标准化带来的带来的变革管理 5. IT的支持和投入6. 高层领导的支持，非常重要，刚刚讲了周期时间这么长，投入也不小，首先，领导会很关心到底花掉了多少钱，给我带来了什么样的效果，所以说，如果没有高层领导的支持是很难完成的.7. 各个部门的支持，如果要做的好不是靠财务部门就可以，也需要IT部门和人力资源部门等的相关支持，同时也需要和采购和销售能够很好的协同，有了大家的支持，做起事情来效率也会事半功倍。六、总结与思考 财务共享服务的实施，实现了我公司财务管理模式冲传统到创新的转变；但是对财务共享服务的持续改进，是实现财务管理模式从优秀到卓越的飞跃；财务共享服务中心的构建，是一个持续演进的过程，明年我们准备推进财务共享服务中心海外二期项目，让财务共享服务中心成为数据共享中心，希望共享服务能更好的支持我公司未来的发展。财务共享服务是一种透过财务视角对企业管理模式的创新和再造，是对传统财务活动的一次全方位、革命性的重整；财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造色奠基者。 建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，有效的管理变革和思维方式的改变是必不可少的，同时需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持，有明确的战略目标并达成共识；共享服务在技术上要有统一的系统支持，企业的信息系统是实现共享服务的基础和保障。财务共享服务中心的建立不是一蹴而就的，我们要面对的是初期磨合的考验，要改变旧有的流程，需要一些时间和精力来实现平稳的过渡它需要长远的目标规划，在严谨的调研评价基础上科学地规划项目的整体实施方案。
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经过一年多的努力和付出，通过流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，我公司财务部有了翻天覆地的变化，真正实现了财务共享，实现了“财务三分”，通过对基础业务的规模化处理、制度化、流程化处理，提高了财务人员的工作效率，从繁杂的重复性工作中释放出了高素质人才到业务财务和战略财务财务中，也使我们的财务职能发展变得更为开阔，更有活力，更具有创新能力。欢迎扫码关注我的公众号：更多精彩内容分享，愿我们在这里，有思想的碰撞，共同践行迭代，智慧成长，去遇见最美的自己。
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一个温暖阳光爱笑的女孩
一个用脚步去丈量世界的旅行爱好者
一个终生学习的践行者
一个相信未来充满无限可能可以叙写传奇的姑娘
这一路，我手写我心，做个有思想的智慧女子，做一个终身学习的践行者，过温暖诗意有趣的生活；愿我们在这里，有思想的碰撞，共同践行迭代，智慧成长，去遇见最美的自己???????)
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