OKR这么火，你都不会，难道要做一个假HR吗？
OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来，帮助这些企业获得了巨大的成功
一、OKR在什么情况下用
OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别对一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标，因此需要我们要做出改变：
1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
首先来看IT企业为什么会首要提出使用OKR的方法做企业管理，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。
还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得要重新再来，这也是因为快速环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。
而传统企业呢，往往是客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。
2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
中国的企业都面临着90、00后“单生孩子”新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制，被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。
二、OKR不发绩效奖金如何激励
目前98%以上的公司，所运用的主流绩效工具，都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相挂钩的，这就造成的了主管在进行绩效评分时，往往会因为考虑到实际的绩效分数会直接影响到员工的绩效奖金，因此只要员工不犯重大事故，如：客户严重投诉到公司高层、责任事故、群体事件、监管部门查处，等事项，他们的绩效分数都不会影响到奖金的分配，造成高分数、极少差别、每次考核变动不大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气，等中庸现象。但高绩效分数，并没有带来高的绩效，一团和气的背后，是趋于平庸的作为。而且绩效分数跨部门之间又是不可比的，因为有的部门主管手紧有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。
OKR一个很重要的特质是不与绩效挂钩。这个是非常重要的突破，MBO与KPI的结合，是一个绩效工具，OKR不与KPI结合，不是绩效工具，这样割断了与绩效奖金分配之间的关联后。一个突出的表现就是主管在给员工评分时，没有了顾及绩效分数的高低不会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松。而且可以全公司进行比较，强调透明。
OKR另一个重要的特性是目标要有野心。不希望目标在考核期内就达成了，这个同样是OKR比MBO有突破之处。在如今的互联网时代，很多创新都是来自于IT技术的迭代突破，我们都在做的是前人所从未做过的未知领域，所以目标只是方向，必须让子弹飞会儿，而且是打的移动靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7环就是合格了，打了4环也不一定是射击者的错，可能确实是目标定的太高了。
管理要简单化，HR要同时维护二套体系时，如果没有强大的系统支持，没有坚强的后盾支持的话，很容易会垮掉的。最近我在给企业做OKR内训时，大家对OKR的理念都很认同，也觉得非常有前瞻性。同时也问到了二个关键的问题：
A、 既然OKR不能作为绩效奖金，也就是说不能以发奖金的形式奖励员工，那对优秀的OKR如何奖励？
B、 我们有KPI绩效了，再搞一套OKR，哪有精力呀？没有系统支持，要同时维护二套体系，弄死宝宝了。
关于A的解答，我是这样回答的，关于B的回答：《OKR如何与绩效考核共存》
评选本季度最佳OKR奖
美国NBA常规赛MVP顾名思义就是常规赛最有价值的球员，因此只要能带领球队打出很好的战绩，或是取得各方面的突破的都有可能荣膺这一含金量极高的荣誉称号。
MVP是Most Valuable Player 的缩写，也就是“最有价值球员”的意思。是NBA一年一度的对该赛季发挥突出的球员的颁发奖项，意义重大。 此奖项授予常规赛综合表现最佳的球员。
此奖项以NBA第一任主席莫里斯-波多洛夫命名,NBA最有价值球员MVP奖杯叫做“莫里斯·波多洛夫杯”。，从1955-56赛季开始评选，在1979-80赛季以前由球员投票产生，1980-81赛季开始由体育记者和电视评论员投票产生。
MVP评选标准最重要的3点:
l 率领球队取得好成绩.
l 身为球队的核心作用要立杆见影.
l 能够使队友变得更好
以上作为NBA赛的MVP规则，作为OKR的全场MVP如何评选得出？
通过自评分数的汇总，得到每个部门或小组的OKR分数排名；
peer review（员工评估）以是否有野心为第一标准，重新进行部门或小组排序；
从而得出最有野心的各部门或小组前五名的名单；
对于这些人进行全场PK，最后得出全场最有野心的OKR前10%名；
季度MVP颁发特别奖励（旅游、读书、进修、实物大奖，等）
三、举例（谷歌公司的OKR设置）
1. 目标设计
OKR的目标必须是有也野心的，所以有人觉得“与KPI差不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证明该员工的O比其他人的KPI高很多。
从下图中能看出，通常只能将网站速度提高20%，但是在OKR的O当中，提高30%才是最合适的O，用户交互速度提升15%，那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的，而必须是很努力地跳，拿到60~70分才是最优秀的O设计。
举个例子：
比如谷歌员工Mike在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标，Mike出了3个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。
2.设计流程和周期
下面这个流程是设计目标的标准流程，其实就是实现 “怎么样做才可以到达我要的那个O” 。
谷歌公司的设计目标的流程是什么样的呢？谷歌以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：
谷歌的OKR周期是按季度来做的，如果是中小企业，又是发展特别迅速的新型初创行业，建议按一个月做。
谷歌的OKR周期是按季度来做的，如果是中小企业，又是发展特别迅速的新型初创行业，建议按一个月做。
3.表格设计
下面两张图是谷歌公司的个人OKR样例。
从上面的例子可以看出，KR都不是KPI那样的准确指标，但都有量化，是一种“指导性途径”——只要按这个方向去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现O的0.5~0.6分。
谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司，但其内部考评制度的曝光让人觉得，谷歌员工的压力也不小。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。
从上面的例子可以看出，KR都不是KPI那样的准确指标，但都有量化，是一种“指导性途径”——只要按这个方向去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现O的0.5~0.6分。
谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司，但其内部考评制度的曝光让人觉得，谷歌员工的压力也不小。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。
4. 总结点评
在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，上级的KR可以是下级的O，这样通过层层分解和彼此互相结合，就形成了一个完整的大网，这个网可以涵盖每个人的OKR，并且彼此关联，这样可以将目标紧密的传递在一起。
在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0~-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。
季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。
我们再看一个案例，这次我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。
怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢？我们的诀窍是：深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。
因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间。那么Key Results可以设定为：
u 提升每天XX分钟的观看时间
u 推出两个新的操作系统的YouTube客户端
u 降低X%的视频加载时间
如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余；又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了。一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。
为了帮助你更深度的认识OKR，并能够在企业落地实施，人力君特邀OKR专家陈镭老师来到职场云课堂做24节系列课的分享，每节课20分钟，帮你轻松学会OKR，做一个值钱的HR。
参与本课程学习的同学均赠送陈镭老师著作的《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》书籍一本。
如果你对OKR深度学习有兴趣，欢迎关注人力资源共享微信公众号（HRGX2015)找到发布的头条文章进行报名。
人力资源共享（HRGH2015）
编辑：祖兆玉（Daisy_091018)
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内训调研精选问答（原创已实施）
http://www.sohu.com/a/_
今日搜狐热点OKR并不是绩效考核工具，原来我都用错了！
OKR，是“Objective & KeyResults”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。
一OKR被很多人误解
容易量化的指标，比如销售额、产量等很容易考核，那么对于研发岗位，难道要规定每天必须写800行代码，如果有人把一行代码写成5行，该怎么办？
最近有一个火的不要不要的，但仍然被很多人误解的目标管理工具：OKR
OKR的出名也是因为出身名门，才路人皆知的，要不是因为谷歌、英特尔这样的公司在用，恐怕也没有多少人知道。
谷歌初创实验室举过这么一个例子。
这就是谷歌的OKR，可能你会觉得这不就是目标分解吗？是的，就这么简单，并不神奇，那么谷歌的工程师到底是用什么方式来考核的？
坐好了，不要被惊到。你一定要听清楚这个答案：“OKR，不解决绩效问题”。
可能你会蒙掉，OKR不解决绩效问题，那解决什么啊？难道谷歌不做绩效吗？显然是有奖罚的。不依靠OKR，那么谷歌考核的依据是什么呢？只谈OKR，不谈绩效考核，都是耍流氓！
答案是：谷歌的考核方式是360环评。HR以及管理者这应该对这个考核工具不陌生。
你可能再次蒙掉，这个360环评，大家都很熟悉呀，这个考核工具的最大缺陷就是太主观，这国内用的不多。不要惊讶，不仅是谷歌，还包括微软、英特尔都是用的360环评考核。
对于“怎么解决工程师的绩效考核问题”，这是个世界难题，目前还没有好的办法。如何避免太多的主观性，唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。（可能这是一句废话，但事实确实是这样的）。
如何操作呢？通过多方位打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；然后通过更高一级职位对得分再评估，从而让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。有点绕啊，简单点说，就是多方位、多层级的管控，尽量做到客观。
不过，在这个考核过程中，一定是参考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360环评考核和OKR目标管理两只手，缺一不可，缺谁吃饭都不会香了。
二OKR和KPI的关系
可能很多人会有疑问？OKR既然不是用来考核，那还不与直接用KPI来得直接。从客观的角度来看，OKR和KPI没有谁好谁坏，都只是一个管理工具，有的企业用得成功，有的企业却失败了。成功了的，不能武断的说，这个工具100%管用；失败了的，也不能一棒子打死，说这个工具一点用也没有。
就如同一件衣服，穿在模特身上自然无可挑剔，就是好看，可能穿在你的身上，可能是怎么看怎么别扭，这就是我们经常在某宝看到的买家秀和卖家秀（~_~），好看与否，这和衣服没有关系。
先来看看OKR的优势：
1、OKR更聚焦，OKR不是考核工具，把精力集中在重要的事情上。
OKR是要有一定的野心和挑战的，OKR要求员工和组织的目标保持一致的前提下，希望员工站得更高，看得更远。时刻提醒员工当前的任务是什么，不偏离企业的大方向，相信和依赖员工会自主性和创造性的完成任务，从而在自由和方向上和组织的达成一种平衡
不管是大公司、小公司，每天的事情都很多很杂，很容易把重要的事情忙忘记。因此，把员工的注意力转移到正确的目标上，是很重要的。OKR是一个很好的工具，可以帮助组织所有的人理解：什么对组织而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对它的贡献。
2、OKR是公开透明的，激发员工的自觉性，让员工获得相互认同。
OKR的所有内容和达成结果都是公开的，每个员工都可以查看别人的，有利于激励落后者。
同时也有利于跨部门的横向一致性，每个部门的工作都需要依赖其他部门的配合，大家是一个相互连接的世界，团队之间的协作是很重要的，公开透明能减少很多沟通成本和误解，你可以随时了解其他团队的工作方向和进度。也能促进部门间的合作，最终实现组织的大目标。
3、OKR打分，不是越高越好
在绩效考核里，当然是分数越高越好。但是OKR却不是，一般来说，KR是用1的标准来设定的，是无法得到1的结果，如果达到了1，就说么这个目标设定太低，没有激励性。
关于如何打分，我们要关注三个刻度，1、0.7、0.3，理由是：（1）1分代表结果远远超出预期，几乎不可能达成的。（2）0.7分代表这是我们希望达成的程度，可能有一定的难度，但还是可以达成。（3）0.3分代表我们知道肯定能达成的程度，不需要帮助也能达成。
KPI的缺陷：
那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。
举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV （页面浏览量）写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS（净推荐值） 或 DAU（日活跃用户数量） 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
还有销售额，如果只用KPI，就可能出现偏面强调销售额，为了销售额透支市场，或者不顾市场的变化，只卖好卖的产品，短期的销售额上去了，可这样可能就失去未来。洛基亚就是一个典型的例子，忽视了智能手机的发展方向。
KPI有些过于急功近利，OKR则是强调大的方向和正确的目标，如果非要说OKR 和 KPI 的有什么区别，区别就在于KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
三实施OKR的四个关键
1、目标要有野心、鼓舞人心，关键结果要可衡量。
既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限。
2、多少目标、多少KR合适？
千万不是越多越好，这是很多绩效管理常犯的错误，一个岗位有20几个考核指标，员工是不可能事事做到位的，他们也没办法把精力放在重要的事情上。
OKR也一样，你不能设定10个目标（O），20个KR，可能还没有开始做，员工就疯掉了。
一般目标（O）2—5个，每个目标（O）下面2—4个KR为宜。最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦。
每个KR的结果要可衡量，能量化的量化，不能量化的，要细化管理。每个KR要符合SMART原则，这个和KPI差别不大。
3、目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但要与大方向一致。
4、所有OKR公开，透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。
其实我们不要纠结到底用哪个工具好，只有适合的，没有最好的。谷歌的一位高管说过，如果管理销售团队、流水线，能用KPI，千万别用OKR。
OKR特别适合创业型公司，以及大型的互联网创新团队，转型的传统企业也可以借鉴。所以OKR不是万能的，也有它的边界，能不能用，关键看组织的实际情况，是否适合用KOR。
OKR并不复杂，但在组织实施推行却并不那么简单，当我们设计自己的OKR时，很容易回到KPI的视觉，这就是惯性思维，习惯、思维的转换并非易事，所以一个组织的绩效变革的难点还在于“观念转变”，而非软件表面的东西。
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今日搜狐热点北森云计算：OKR很火，你的企业适合用吗？
来源:自媒体山川
探索型工作(从0到1)：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。I型员工更适合用OKR　　员工分为两类：X型员工VSI型员工　　X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式；　　I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。　　以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR　　我们的管理思维分为两类：X理论 VSY理论　　X理论：人的消极假设　　一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。　　Y理论：人的积极假设　　人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感，而且多数人具有创造才能和主动精神。　　OKR的基础理论假设是Y理论。　　推行OKR的关键成功要素　　综上所述，一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础：　　o公开透明，追求创新、协作、更快速发展的企业文化；　　o公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心；　　o关注员工成长发展，有较强的教练技术的一线经理；　　o有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工。　　首先，OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR，这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间要频繁有效的沟通反馈，经理更多的担任教练的角色，对员工进行辅导,coaching多于criticism；OKR 是弱管控的，于是对员工的自我管理意识要求也很高。所以，在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化，企业的管理成熟度，一线经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好？然后根据企业的实际情况，判断自己的企业是否适合OKR，或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是最合适的。　　关于绩效管理体系变革的一点建议：　　当然，很多企业在自测之后，可能发现我们所从事的业务特点、内部的决心都很大，但一些其他的条件不符合怎么办？在研究很多OKR实践的企业之后，我们认为这种情况下，高管的决心和企业文化在所有因素里是更为关键的因素，管理者的成熟度、员工的自我管理能力都可以通过培训、发展以及甄选标准的改善来提高，但高管的推动力和已经形成的文化确实不可或缺又难以改变的条件。有了高层的推动，企业可以选择在一些部门率先试验OKR、小步前进，并在过程中辅以配套的管理者及员工培训发展计划就可能收获倒不错的效果。　　提醒：北森人才管理研究院在昨天《绩效管理病流行，透析KPI到OKR各家模式，敏捷才是良药》中详细分析了各种模式的特点和适用范围，也综述了当下绩效管理发展趋势就是趋向敏捷，而敏捷的本质是将目标管理思想重新落实到绩效管理体系中，OKR并不是符合敏捷内涵的唯一模式。根据自己企业的特点，选择合适的绩效管理变革路径才是关键。　　当然，如果你的企业决定了选择OKR，需要设计专业的落地路径，这也需要内外部资源的共同努力，北森研究并积累的《OKR落地最佳实践》或许可以帮到您。期待与业界同仁更多的交流和探讨。文／明道创始人任向晖
德鲁克的《管理的实践》写于1954年。他老人家提出目标管理（management by objective）已经半个多世纪了。为什么基于目标管理思想的OKR到了这两年才突然火起来，引起了中国企业界的关注。有照为证，百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，而在最近刚刚突破1000指数，是同时期KPI百度指数的1/3到1/4。
百度指数中OKR和KPI的对比
有人认为中国企业的管理思想总是落后西方一些，慢慢就会赶上来了。那我再给你看看Google Trends中的美国市场同期比较，你就会感到震惊了。(其中蓝色的是KPI，红色的是OKR）
Google Trends中OKR和KPI的对比
虽然两国的OKR关注度在最近都有明显的突然增长，但整体而言，美国市场中KPI和OKR的兴趣度落差比中国还要大。尽管我们无法预测未来的趋势，但是至少证明了OKR在中国的滞后并非是因为企业管理水平差距导致的。或者准确地说，OKR在中国的关注度几乎和美国是同步的。在Google时代之前，也只有极少数美国企业对OKR感兴趣。
我饶有兴趣地对比了OKR在中国和美国市场的传播内容，发现一个非常显著的区别。在中国，我们谈到OKR，几乎必然要和KPI对比，要在两者中取舍；而在美国市场，这样的比较和取舍很少。我同样用OKR和KPI的双关键词连接，在知乎找到至少40个问答，大多数都是问到和KPI如何区别，而在Quora，我只找到7个，而且这些问答都没有进行二元比较。
当我在国内和企业界交流的时候，被问到最多的相关问题就是，如果我们实施OKR，那么KPI怎么办？
可见，当我们向中国市场介绍OKR的时候，如果能够清晰地澄明概念就能够对读者带来极大的帮助。
KPI本身并非落后的管理技术
否则你将很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提高。维基百科对KPI的解释是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of an organization of a particular activityin which it engages.
从这个解释看，它甚至压根没有提到对人的衡量。KPI作为一个无辜的工具，可以用来衡量组织绩效，活动绩效，甚至也可以衡量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，它是正确的吗？营销人员可以选择页面PV作为KPI，它是正确的吗？
反过来说，真正的管理技术的确在研究“最正确的KPI”，比如网站设计人员根据队列化的留存率来作为“留住用户能力”的KPI，维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力的KPI，制造业还有一个极其复杂的OEE（整体设备有效率）指标来反应高质量生产效率。
你可以感受到这两组例子在管理水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲目，后者则更加科学、严谨和全局。所以，是否实施KPI本身并不反映管理水平，我们选择和跟踪哪些indicator才有高下之分。 这种能力在你实施OKR的时候同样重要。
从这个层面看，美国市场的KPI和OKR的关注指数的同时上升也没啥好奇怪的。
管理水平落后的真正恶果
我说过，KPI的实施本身并不反映管理水平的高下，但是低劣的管理水平有一个共同点，那就是管理者试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰：结果导向的管理。他们认为只要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就高枕无忧了。美国人在批评绩效主义的时候用了一句玩笑话：“You get what you measure”，他们就信以为真了。如果真的You get what you measure，你干吗不直接measure税后利润呢？
You get what you measure揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水平的，其实更不应该和个人薪资挂钩。否则它导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的。比如我们前面举的有关用户留存率，行业的确提供了被广泛认可的KPI，但即使这样，几乎没有什么个人的努力能够单方面地决定留存率的持续提升。在稍微复杂一点的协作中，为了科学的KPI数值提升都是大量不同的努力构成的。
管理水平落后的恶果是双重的，它无法识别出科学的KPI，还把错误的KPI和薪酬连接，导致团队倾轧，本位主义，沟通隔阂。它带来的进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的KPI，但却没有彼此的内在联系。
OKR主要解决目标聚焦问题
无论是中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。
在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让像Google，Facebook这样的公司从来没有操心过依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以，管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。无论这个目标有多么宏伟，在每个短周期内，他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果（KRs），比如Google也可能制定出“标识出5000万条图片数据”、“发放100万个Cardboard VR眼镜”、“让安卓7.0达成30%的更新率”这样的具体目标，因为团队达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
但是，科技行业的特殊性只是把围绕目标的管理逻辑揭示得更加清晰而已，这不代表目标管理仅仅适合Google这样的公司。任何行业中的企业都面临存在增长瓶颈，缺乏增长驱动力，容易错失机遇点等一样的问题，这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动。我在《如何高效地管理团队》一书中提到的例子甚至包括一个在三四线城市开手机维修店的年轻人，也完全可以按照OKR的理念确定在今年选址三个新开的购物中心，租下三个柜台这样的具体目标。这虽然和Google的OKR相距甚远，但背后的理念是完全一致的。
从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。
我们的个人KPI应该怎样演化
我们回到前文提到的一个关键问题，中国企业对KPI格外割舍不下的一个原因是我们非常依赖它来评价员工，由此来确定一个让所有人信服的物质分配依据。但我们已经知道，KPI和薪酬的直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂，还会严重抑制创造性工作。
从另外一个角度，我们的确也不能放弃员工评价的工作。在招聘、任免和淘汰过程中，如果没有可信的评价，也根本无法实施。
我们抛去一些简单重复的工作岗位不谈，在大多数的企业岗位中，对人员的评价和衡量应该着眼于一个人的长期绩效可能。它可以从一个人过往的履历中分析，从而决定招募，但更重要的是在员工在职企业持续评估这些指标：
1）学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能做什么。
2）分享度：多大程度上给予和帮助他人
3）协作性：以什么样的速度响应他人
你回顾一下，在你的同事中，那些持续高产出的员工是不是都具备这些共同的特征？这些指标的量化当然很困难，但并非毫无希望。退一步来说，当你下决心要开始实施OKR的时候，你的团队中必须已经有不少具备快速学习，懂得分享沟通和具备极佳协作性的成员。因为一旦我们开展OKR工作，我们所有人的焦点将放到企业的快速发展上，断然是没有精力停下来算计那些KPI奖金的。
神经网络早在上个世纪就已经出现，但是为什么如今改称“深度学习”后大红大紫呢？大抵有如下几个原因：
1 计算能力提高（GPU、分布式）
2 新的相对更加优化的算法（dropout、ReLU、max-...
而今机器学习的改进大致在两个方面，一方面是软件，就是算法方面，从最小二乘法出发，到贝叶斯思想。另一方面就是硬件，一是采用并行计算，比如GPGPU,FPGA;二是分布式计算，比如Apache的Had...
为什么以童年的记忆来命名这篇博文呢==，因为小学的微机课上我们学习的就是VB的小海龟，微机老师（校长）教我们用它作画，教我们一条条的语句，当时只把那些语句当作英语单词，当作对小海龟说的命令，殊不知，那...
用吴恩达的话来说，就用这张图来告诉你，当数据量小的时候，神经网络的作用还没有彻底显示出来，但是，当带标签的数据量特别大的时候我们就会发现神经网络的准确率是稳定的比其他高。由图发现，很多模型在数据量大的...
本文属于学习笔记，依据（微信公众号：jack床长）的文章整理博客链接：http://blog.csdn.net/jiangjunshow是不是一脸懵逼，哈哈~，咱们接着往下看先上一张机具说服力的图这是...
图：Python 之父 Guido 正在设计 Python 语言，结果家里突然潜入一条大蟒蛇，一番激烈斗争，大蟒蛇把 Guido 叔生吞进肚，并洋洋自得：So Who is Guido Van Ros...
曾经在半个世纪之前，作为深度学习的思想和模型就开始研究和探索了，但是为什么现在深度学习才流行起来呢？其实原因有三个：计算机技术高速发展、互联网产生大数据和神经网络训练方法改进。在半个世纪之前，可以想象...
Python 诞生之初就被誉为最容易上手的编程语言。进入火热的 AI 人工智能时代后，它也逐渐取代 Java，成为编程界的头牌语言。另外Python 已经进入山东省小学教材，从小学生学起！在编程语言中...
参考链接：http://geek.csdn.net/news/detail/102970
近几年，大数据这个词突然变得很火，不仅纳入阿里巴巴、谷歌等互联网公司的战略规划中，同时也在我国国务院和其他国家的政府报告中多次提及，大数据无疑成为当今互联网世界中的新宠儿。今天我就给大家分析一下大数据...
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