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价值观、米粉和生态链：小米的市场权力游戏
日07时59分来源：
价值观、米粉和生态链：小米的市场权力游戏
黑马会HMH（ID：heima_hui）
◆即使一切在今天结束，小米也已经是一家成功的创业公司。它在一个已经竞争非常激烈的市场内，以一个创业者的方式，打出了自己的天地，其市场能力在中国创业公司中无出其右。
◆对于一家创业公司来说，市场权力是一个比“护城河”更重要的概念，创业公司的首要战略不是构建“护城河”，而是形成有效的权力。
◆基于未来判断的产品价值观、与用户交朋友的粉丝圈、“投资+孵化”模式的生态链，可以看作是小米的市场“战略武器”。它们从认知、关系和资源三个维度，为小米构建了在陌生市场中生存、发展的权力边界。
7月9日，雷军敲钟，同时也把众多投资者推入一个决策困境：
手机销售占小米总营收的70.28%，这不是一个很值得看好的行业，众所周知，手机巨头早已陨落如雨，何况小米还宣称其硬件税后利润率永远不超过5%。
另一个难解的结是“生态链”，按照港股财务规则，小米背负大额账面亏损，却同时投资了超过200家生态链企业，许多人还记得，A股曾有一个亏损造“生态”的互联网上市公司，其创始人至今还躲在国外……
按照传统的价值评估体系，投资小米也许不是一个好的选择。
然而单纯的财务分析却抹杀不了高速成长的历史事实。作为一家超级独角兽，小米也许是全球过去几十年间销售额从0最快到达100亿美元的创业公司（从公司成立算起不到两年）。它的估值虽然有所起伏，但是从2011年的10亿美元，到上市时的约490亿美元（以每股17港元估算），也只用了七年时间。
在这七年当中，即使拥有互联网的光环，小米在手机市场也是真正的“小字辈”和后来者，每一天面临的挑战都绝不轻松。从诺基亚、三星、苹果，到“中华酷联”，再到当年的无数山寨机厂商，资金、技术、资源、规模、成本、制造能力、业务灵活性……所有的方面，强于小米的都大有人在，但却是小米存活至今并取得了巨大的市场成功。
而且，就在小米股票的认购者名单中，出现了从吴晓波到索罗斯，从李嘉诚到马云、马化腾等众多熟悉的名字，正如有香港股评专栏所说“这班投资者向来无宝不落”，他们的投资仅仅是为了友谊吗？
无论如何，哪怕一切在今天结束，小米也已经是一家成功的创业公司。这说明雷军和小米一定是做对了某些独特的事情，这些事情也许在传统的商业价值评估体系中无法体现，但却对小米的发展非常关键。
为了破解小米的成长秘密，创业黑马学院曾经组织力量对小米进行过多年观察，并借多次课程合作的机会，进行了深入交流。我们发现，小米实际上代表了近年兴起的一种新的公司组织形态，这种公司以价值观为纽带，将组织的边界与市场的边界交融在一起，形成了极大的战斗力。
从某种程度上来说，小米的市场能力在中国创业公司中无出其右。它是在一个已经竞争非常激烈的市场内，以一个创业者的方式，打出了一片自己的天地。
曾有观察者将小米的成功归结为“互联网思维”的胜利，但实际情况要复杂得多。事实上，恐怕直至今日，雷军和小米的“思维”仍在不断修正、完善当中。而从实操的角度看，这种能力的形成恰恰与那些导致小米被质疑的关键点密不可分：基于未来判断的产品价值观、与用户交朋友的粉丝圈、“投资+孵化”模式的生态链，可以看作是小米的“战略武器”。
它们从认知、关系和资源三个维度，为小米构建了作为初创企业在陌生市场中生存、发展的权力边界。这种动态的权力边界，不同于传统意义上的“护城河”与“突破口”，具有攻击与防守的双重属性，让小米在强敌环伺的移动互联网市场一路高歌。
这一幕“权力的游戏”，堪为中国创业者的经典教程。
是什么在决定创业公司的市场能力？
如何定义小米的价值模型？不仅关系到你对一家企业的评价，更关系到你如何看待这个世界正在发生的变局。
小米是一家创业公司，用传统经济学评估制造企业的价值模型去评估一家创业公司，有可能谬之千里。
按照传统，人们喜欢根据一个企业在竞争中的地位来定义其市场价值和发展前景。这是因为，经典的价值评估模型，多基于理想中的清晰明确的组织架构和环境发展预测。这些评估体系有一个形成于半个世纪前的经济学前提——“理性人”假设，即默认企业是一个完全理性的自私者，天然追求谋取私利。
因此，越是优秀的公司，越有能力追求利润最大化，它们通过商业模式设计和市场规划形成局部垄断，构建竞争壁垒。竞争壁垒是保证企业利润不被侵吞和蚕食的关键，而当它们想要扩大市场规模时，就需要精心选择一个“突破口”，打破别人的壁垒。
巴菲特·企业护城河
对此，巴菲特曾有生动地形容：“我喜欢的企业都像坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里有凶猛的鳄鱼，同时城堡上站满了冷酷的战士。”
今天的很多股评和媒体人在评价小米的前景时，同样在使用“护城河”和盈利能力的评价标准。
然而，创业企业却不是“护城河”的产物。创业者，特别是初次创业或跨界创业的创业者进入一个市场，往往面临的并不是两军对垒的图景，而是像一滴水滴落纸面，从一个点开始逐步扩大自身的市场边界。有没有壁垒或“护城河”，并不是导致创业公司能否立足市场的决定性因素。
真格基金创始人徐小平老师曾经讲过这样一则故事：
有一次，他问一位创业者“你的创业项目技术门槛并不很高，如果别人做了，你怎么办？”这位创业者回答，团队对于未来早有充分的准备，他们曾昼夜冥思苦想，列出可能导致公司失败的好几十个“黑天鹅”事件，包括创始人死亡、巨头进场等等，针对每一个黑天鹅事件，团队都准备了应对预案。
徐小平老师说：“听到这个答案，当时我的手一抖！”他认为这样做是完全错误的。
徐小平认为，一个创业者就是在“无中生有”，通过自如地控制和利用现有资源去创造机会，因此不应该在没有做事之前就想方设法去防御。创业者资源有限，要保证灵活性，就不能被既定目标和路线图所束缚。
而且，“黑天鹅”是不可能靠篱笆来防住的，创业公司应该成为别人的“黑天鹅”，在市场中建立自身价值，遇到问题就解决问题，解决不了就评估损失，做出抉择，而不是花费资源和精力去构筑篱笆。
实际上，人的主观能动性和市场的不确定性，恰恰是一家创业公司能够在市场取胜的法宝，它们是创业公司的武器和朋友，而“护城河”的思路却努力将其排除在外。
由于无法包容人的主观能动性和市场的不确定性，基于竞争地位的“护城河”模型无法真正解释一家创业公司的市场价值和市场策略，海外已经有研究者在探索另外的方法。
斯坦福大学教授凯瑟琳·M·艾森哈特（Kathleen M Eisenhardt)在研究中发现，成功的创业者总是能通过某种操作，构建一个独特的市场，使自己与市场中的其他人区分开来。在发展的过程中，权力因素是其决策背后的统一逻辑。
由于创业者面临的未来市场高度模糊，因而他们总是倾向谋求更大的市场权力，通过权力边界设置对市场中的其他行动者造成于己有利的影响，将组织发展和市场建构交融在一起，取得市场领导地位和防御性定位。在这一研究成果基础上，2010年左右，她提出了创业公司的“权力边界”的概念。
“权力边界”与“护城河”不同：
首先，一个公司的权力边界是动态的、攻防一体的，而“护城河”是静态的、防御型的。创业公司不一定要有明确的护城河，但一定要有属于自己的权力边界。
其次，在权力边界中，创业者是主动的，他们与周围环境不是此消彼长的对抗关系，而是互动关系。创业者的首要任务不是在权力边界之内尽量压榨利润，而是要尽量快速地扩大自身权力影响范围。
第三，更重要的是，权力边界模型有效包容了人的主观能动性和市场的不确定性。它既包括硬权力（通过胁迫、直接奖励和密集的资源调用来强迫他人的行为），也包括软权力（依赖于细致的影响机制）。
对于一家创业公司来说，权力的边界就是自身组织力量所能覆盖的市场的边界，权力边界的大小和对边界的有效控制，构成了创业公司的市场能力，能力强大的公司方能在市场上存活。
创业黑马学院院长牛文文曾评价：“在中国创业史上，小米是非常少有的，在战略层面由顶层设计开始，‘算而后胜’的创业公司”。
小米的“顶层设计”体现在合伙人架构、商业模式设计、融资节奏等多个方面，相关文章已有很多。在这篇案例里，我们专注于讨论小米的市场战略，因为在市场上的成功才是一家创业公司生存、成长的关键，否则其他一切都是纸上谈兵，这些内容对于其他创业者也具有更广泛的借鉴意义。
我们发现，小米的案例适用于“权力边界”模型。甚至可以说，小米是一个“权力游戏”的顶级玩家，初期虽然相对弱小，却在某些方面建立了市场优势地位。
这种市场优势也并非来自独有技术或资源，而是来自某种市场权力战略，这一战略让小米在认知、关系和资源三个层次，实现了对移动互联网市场的有效宣占、划分和控制，建立起了极富侵略性的权力边界，主导了过去八年的市场成长。
价值观宣占市场：权力认知边界的扩张
美剧“权力的游戏”中有一句台词：“把你的特点变成你的力量，它就永远不会成为你的弱点。用它武装自己，它就永远不能伤害你。”
小米是一家杀入手机市场的互联网创业公司，它的市场战略完全为其创业初心服务，而不管这一初心与当前市场上的其他公司有多么大的冲突和不同。更重要的是，小米居然一路走了下来，并让整个行业至少是部分地进入了自己的节奏。这是一条完全不同于传统制造企业的市场扩张之路，甚至也不同于此前的互联网企业，是一条独特的“小米道路”。
1.定义一个新物种
“最美的愿望，一定最疯狂”。
从经典的战略大师著作到街头的“成功学”读物，都喜欢向我们讲述“权谋故事”——企业经营者运用“三十六计”，发现市场的空隙，找到对手的破绽，从而获得成功。这一定式塑造了很多国人对于市场权力的认知。
然而对创业者来说更有价值的是另一种对权力的理解：他们把市场视为自身创造的结果，企业则是为世界创造新事物的强大工具。也就是说，市场的获得不是来自于竞争的胜利，而是来自于企业自身的价值创造。
价值创造的“初心”，传达了一个创业公司在市场上形成认知的权力基础：你是谁？你为谁而存在？为什么人们应该选择你？这也是帮助许多创业团队在面对职业经理人带队的大企业竞争时，得以立足、并坚持下去的“独有天赋”。
雷军大学时期照片
小米的创业理念，最早可以追溯到雷军在大学时看到的一本书《硅谷之火》，后来在金山参与创业和做天使投资的经历，让他具备了更多的感悟。他发现，一个公司、一个人，本质上都是时代的产物。
富有理想的创业者借助时代机遇，举起计算机革命的大旗，改造世界的同时，也能创造个人财富。“在风口之上，猪都会飞起来”，因此，他要拥抱不确定的未来，搭上技术革命的“便车”。
此时最大的“风口”，无疑是移动互联网。以苹果智能手机问世和2009年1月中国3G牌照发放为分水岭，此前的移动互联网是“边缘互联网”，那些买不起电脑、没有宽带的人才会用手机上网，但如今它将正式、全面地代替传统互联网，并将更加深入地涉足生活中的每一个方面。
但小米对于未来移动互联网产品价值的认知，与当时手机市场内的其他公司具有根本性区别：
雷军相信，互联网时代，市场核心中的核心就是用户口碑，成功的公司必须围绕用户口碑展开。而公司赢得用户口碑的方法，就是做“感动人心，价格厚道”的好产品。
他还认为，互联网的信息透明属性天生就是高毛利率的敌人，如果一个行业存在高毛利，这就天然给互联网创业者提供了侵入的机会。
日成立的小米，就是这样一个互联网创业公司。
可以说，小米是一支以设想中的未来互联网生态模式为蓝本打造的“空降军”。它不仅仅是让用户参与产品的研发，也不仅仅是通过电商的渠道做主要的销售，而是相信硬件的未来可以低毛利生存，用户的认可会给企业带来终极商业利益。
我们愿意相信这是雷军创业的真实动机，尽管这思路似乎与“弗里德曼信条”（企业的社会责任就是提高利润）相违背。
实际上，小米的价值观，与谷歌两位创始人的“不做恶”，马云的“让天下没有难做的生意”一样，更多地聚焦于企业的社会意义，并非完全基于自利动机，因而与传统经济学的“理性人”假设存在天然冲突。
但错误的不一定是创业者们。
近年来国际管理学界也在对传统的价值评估体系进行反思。2017年，诺贝尔经济学奖被颁给了芝加哥大学教授理查德·塞勒(Richard Thaler)，他的研究方向是行为经济学。他在《合作》（Dawes & Thaler，1988）一文中指出，经济学模型中理性、自利的人基于利己主义做出相互选择的假设过于绝对化；在某些条件下，往往是“明智的合作者”才会在社会中得到最优的收益。
显然，小米是想成为一名享有最优收益的“明智合作者”的。这符合善良的文艺青年和技术宅们的梦想。小米未来赚取更多利润的方法可能是互联网服务，也可能是其他方式，这是不确定的，但是他们相信，无论未来有多少不确定性，现在的任务还是“感动人心”，而不是用硬件牟暴利。
经历了米聊的失利和MIUI的试水，2011年8月，第一款“小米手机”发布。
尽管产品是一部手机，但仔细研究一下就会发现，小米从一开始就不能被看作一家手机厂商。小米的组织和市场体系完全基于互联网模式设计：减掉一切和最终用户直接沟通的障碍，减掉一切可以和外部抵消的内部交易。在2014年中，小米的7000多名员工中，与手机设计、制造、生产管理相关的员工不到2000人；相反，有接近5000人都是小米网的工作人员，其中又有半数专注于直接客户服务。
小米实际上是一个为用户而存在的互联网公司，是一个基于价值创造理念的“新物种”，手机是小米闯荡移动互联网的入口和工具。雷军对标的模板是美国的沃尔玛、Costco和中国的同仁堂、海底捞，却没有任何一家手机厂商。这种本质上的不同是小米后来一切市场优势和市场困境的源头。
雷军是在赌，赌消费者的人心最终会走上他所理解的互联网道路；但这也不是赌博，因为判断来源于他对互联网和消费大势的多年认知，他对这一大势的方向深信不疑。
2.小米模式
“当我和世界不一样，那就让我不一样。”
2010年时的手机市场，山头林立，诺基亚、索爱、摩托罗拉三大跨国品牌尚未见明显颓势；中（兴）、华（为）、酷（派）、联（想）、步步高系（vivo和OPPO）等国产厂商，加上三星、HTC等企业，赁借制造业产业链的积累，正在快速崛起；除此之外，在深圳华强北市场和联发科支持下，山寨机还在享受着最后的阳光。与小米不同，这些企业都是在原有行业内自然生长出来的，更符合经济学意义上的“理性人”。
可以想见，另类的小米就如同一个小女孩，闯入了挤满成年男性的桑拿室，马上就成为目光的焦点，心怀善意的人劝其知难而退，而恶意的人则在等着看笑话。
此时，许多创业者会选择“低调前行”，或者避实击虚。
小米却没有那样做，他们反而高调地宣称，自己是与众不同的，代表了“互联网”。而且小米还明确界定了自己与众不同之处——高品质、高颜值，同时还有高性价比，这就是“感动人心、价格厚道”的小米产品理念。
要知道，当时的小米，销量不及巨头们的一个零头。在规模优势和制造经验都相去甚远的当时，把“三高”标签放到自己身上蕴含巨大风险。
但现在回过头来看，与当时多数人理解的不同，小米的这种边界定义并不是一种针对他人的竞争策略。这是小米在为自己立下“flag”，既是对外部市场的标识，又是对组织内部的鞭策：“小米不追求极高的毛利，小米是追求极高的效率”。这样，小米就宣占了一个叫做“互联网手机”的市场，并亲自定义了这一市场的认知边界。
这就是小米模式。
雷军相信，小米模式将导致正向反馈：有了口碑以后就可以实现零市场成本的快速市场拓展，而且对产品研发、运作效率、服务品质都提出更高的要求，这些方面的提升又反过来带来更好的口碑，从而使整个商业“雪球”得以越滚越大。
据小米人士透露，“小米模式”是一个在内部提及率很高的词，雷军几乎每天都说。“小米公司也许未必成功，但小米模式一定成功”。
“小米模式”有时甚至上升到某种信仰的高度。小米的网站上，曾经卖过一款纪念笔，成本6、7元左右，定价19.9元。这是一款很边缘的产品，甚至不在主要市场规划之内。
然而刚摆出没多久，雷军就找到主要负责人，称其“良心坏了”定价太高。随后，价格被改为9.9元。但实际上，无论是19.9元还是9.9元，笔的销量没有多大变化。这表明“小米模式”的推行并不是基于眼前利益的考量，而是一条价值观“红线”。
不久前的一封信中，雷军又一次公开强调，从2018年起，小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%。如有超出部分，都将回馈给用户。
推行价值观远比售卖产品的难度大得多，但也正是价值观的坚持，让小米没有被竞争对手所同化（同期或随后兴起的所谓“互联网手机”品牌却都没能坚持这一点），这带来的将是长久收益。
随着越来越多用户心目中把小米当作“小米模式”的代言人，并认同了这一理念，小米的市场空间也在扩大，这是小米在用户认知领域设立的独占市场。
3.营造“气候”
虽然已经有了“小米模式”，但雷军更大的挑战是想办法让更多人相信这一模式可以成立。一家公司的成功可以是偶然，但一种模式的成功则可能形成一种气候，意味着市场软权力。
在2011年的某次活动上，笔者曾亲眼见证了二三十名IMT领域记者一起，对小米模式发起了挑战：“小米手机为什么做成了‘期货’？”“是否小米资金链已断？”“你的投资人都了解通信行业吗？”，一个个尖锐问题抛出，总能引来一片窃窃私语。群情忷忷，笔者与雷军距离不到5米，手臂举到发麻却抢不到话筒。
那一年的雷军也还颇有耐心，每个问题都认真作答，最后总是把话题引回小米做手机有多么专注，用户口碑有多么出色这些论点上。
在2018年的5、6月间，类似的一幕又一次重演。只不过提问题的人变成了证监会。这一次，也许是沟通成本太高，雷军和小米不再耐心作答，直接撤回了在A股市场发行CDR的申请。
而当年的小米需要更高的关注度，所以雷军即使受到了没有监管权的记者们不友好的攻击，仍一直紧握话筒。
雷军在发布会现场
2013年12月，雷军在广东电子商务大会上做了《关于互联网思维如何改造传统行业》的演讲，强调“互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快”。
这“七字诀”广为流传，雷军成了国内“互联网思维”的旗手。雷军说：“看不懂的人以为我们是手机公司，看懂一点的人以为我们是一家移动互联网公司，其实都不是，我们是一家品牌公司、文化公司。”（2012，雷军接受《商业周刊》中文版采访）。
人们的关注总是向头部汇集，成为“旗手”以后，小米的品牌形象比当时的真实市场份额要高得多。
在2012年第一季度各款手机关注度的排名中，小米首次上榜即排在第8位，这份榜单上，苹果一骑绝尘，前20名中有8个是诺基亚机型（数据来源：百度移动互联网发展趋势报告_2012年Q1）。
2012Q1热门机型PV 占比TOP20
而当时的市场真实销售局面是，三星、诺基亚第一季度的出货量都在8000万台以上，苹果3000万台，中兴、华为都在1000万台以上。小米整个2012年上半年的总出货量为320万台，与许多山寨机相当，同巨头们并不在一个量级。
品牌的价值，在于在告诉用户“我所做的一切是为了什么”，它可以帮助企业在市场上营造于己有利的气候，气候一旦形成，风就会越刮越大。
在传统市场操作中，创业公司最难的就是第一步认知，必须在还没有多少产品的情况下，让用户知道你是谁，因此往往花费不菲，但小米却轻松地跨过了这一步。以独特价值观为基础的市场认知权力边界，以及对这一边界毫不妥协的坚持，让小米在自身还很弱小的阶段，获得了更大的市场影响力。
但是真正让这些认知深入人心，并使得小米比另一些同样具有强大价值观和市场影响力的品牌（比如锤子手机）走得更快的，还得是下一道边界。
米粉：基于关系的市场边界构建
当小米手机在市场上初获成功之时，正逢国内“双创”风潮兴起，曾有许多创业者如获至宝，奉“七字诀”为圭臬，纷纷要用“思维”颠覆各个行业。然而，如今其中的绝大多数已经黯然出局。
众多效仿者在学习“小米模式”时，往往忽视了一点：小米虽然以其独特的“思维”为世人所知，但是在认知的边界之外，小米的市场权力还有更多的支撑，其中有一些布局，甚至还在小米手机产品问世之前。
比如基于“米粉”的用户关系网络。
1.梦想赞助商
在做手机之前，小米已经做了一年的用户培育。
2010年底，一款名为“kik”的即时通讯软件在加拿大出现，并在短短15天里获得100万用户。国内最先做出反应的人就是雷军。他在kik发布仅一个月后，就上线了一款即时通讯工具——米聊。米聊比腾讯的同类产品“是了三个月”，关于米聊最后是如何败给微信的，是另一个案例，但至少它帮助小米团队真正找到了服务移动互联网用户的感觉。除此之外，在决心进入移动互联网之后，小米曾尝试过各种APP——小米司机、小米天气预报等等，都是在磨合团队，找感觉。
小米手机真正的起点是MIUI，一款受手机发烧友欢迎的Android ROM。
MIUI为小米汇聚了最忠实客户群——“米粉”。
因为米粉，所以小米
最初的米粉是为了宣传推广的目的找到的。MIUI开发出来后，小米并没有准备市场推广的费用。小米合伙人之一黎万强不得不尝试免费推广的办法，他找到各大手机论坛上的刷机版主，建立了一个群，把有影响力的人拉进来，一开始拉了三千多人。接下来，这个群不断裂变，办了若干次线下见面会后，最后留下一百人组成一个核心人群。这一百人后来被称为小米的“梦想赞助商”。
MIUI有多个面向不同人群的版本，更新周期也不同。而这些“梦想赞助商”就是每天都“刷机”的人，这是小米的试验田，也是小米的关系网。很多新功能就是在这里进行尝试，即使出了问题，也不会有负面的影响。而被验证确实有效的新功能，则被推向更广大的人群。
“用户参与的互联网开发模式”，埃里克·莱斯在《精益创业》一书中推崇的快速迭代的开发模式，就这样在小米得以实现。
日，MIUI首个内测版推出，当年12月20日，小米完成B轮3100万美元融资。到小米手机正式上式时，MIUI已经有了几百万用户。随着时间的推移，小米的各个不同级别的用户群也都在不断的扩大，群成员本身也成为某种身份认同标志。
小米很快就发现，这些用户可以成为市场上的盟友。
当一个“米粉”看到了一个有价值的东西，又认为它对自己的朋友也有价值时，他会非常乐意把这条信息分享给别人，这就形成了病毒式传播，可以在极短时间内，使得数量巨大的人群卷入到讨论之中。
与此同时，这种作用也放大了个体行为影响力，聚合了个体行为能量。原本一些分散在各处、被社会忽略的少数人聚集起来，形成了小的群体，并有着不断增大的趋势，形成长尾效应。
这些在如今很多创业者都已领悟的理念，那时还没有多少人尝试，小米占得了先机。
许多人把小米在网络上的声势归结为“水军”，其实，小米的新媒体团队并不大。据案例中心了解，在2014年下半年，小米负责社交媒体运营的团队大约只有50人左右，其中40%主要关注微博、20%关注微信，10%在QQ空间，其余的则散布于贴吧和美拍等等，他们的粉丝总数则有5000万左右。
小米选择每一个平台时，都要求“大号”，有足够的热度，而且必须用户可运营，因而曾拒绝一些电商平台的合作。这些团队会在不同的空间用不同的方式说话，也会带来不同的营销效果，比如QQ空间要比微博的用户年轻，收入也低，他们买“红米”的比例也相对较高。
早期的互联网并没有粉丝和社群的概念，海量的用户更多地是以一种被称为“流量”的形式存在；但在传统商业模式中，粉丝和社群一直存在，品牌的确立来自于粉丝的拥护，商户能够立足源于社群的需求。在中国，小米是最早一批将粉丝和社群迁移到网上，并直接将其作为战略市场的公司之一，也是在其中影响最大的。
到2018年一季度，拥有超过5个以上小米产品的用户数量超过140万，这些“米粉”既是客户，又是开发者和推广者，是在事实上帮助小米占领市场的人。他们构成了小米市场权力的关系边界。
认知边界是让关系边界得以成立的基础，而关系边界则是让认知边界产生实际效果的保证。
正是因为事先有了这些“发烧友”的支持，在小米手机问世之时，可以喊出“为发烧而生”的口号；也正是因为有了他们，在小米刚刚问世时，就有条件实行所谓的“饥饿营销”和预售。
而小米的每一代新产品出炉，也都承担着一个重要任务，那就是作为在网上“吸用户”的入口。比如小米四手机刚推出时，就专门做了一个“微信专场”，在微信平台上卖出五万台。一般的手机厂商并不会去做这样的事，因为实际上这些手机本来就不够卖，而微信平台当时尚属弱小，一般厂商的微信账号多由宣传人员或代理公司运营，没有调动产品的权限。这样做的结果就是，小米在微信平台增加了40多万粉丝。
小米，为发烧而生
汇聚了众多“发烧友”，加上明星硬件的有意引流，也让小米以比较小的实际市场占有率获得了高出数倍的互联网用户活跃度。
这是小米作为一家“互联网企业”与普通手机厂商的区别所在，小米的用户不只是产品的购买者，也是小米整个市场战略在互联网上的参与者，他们带来的互联网延伸服务不同于手机硬件，是低边际成本，高粘性，高利润率，可快速复制的。
月，小米互联网业务营收占比只有9.4%，但毛利占比达到了39.6%。从2016年起，小米互联网业务营收占比一直在9%上下徘徊，但毛利最高达到49.4%（2016年）。这是小米作为一家“互联网公司”的想象空间。
2.网络攻防战
创业公司初步取得成就，引起了业内公司的警觉，领先者开始打压，后来者开始抄袭，就像白菜豆腐、面包黄油一样常见。
小米销量快速突破百万、千万台的规模之时，这两种情况都开始出现了。
笔者亲眼所见：有一家巨型制造企业，仍从信息互联网时代的理解出发，把小米的成功理解为“会做互联网营销”，而网络信息恰好是没有护城河的。于是花钱买了很多自媒体的软文，对比小米提出的每一款产品、每一项设计，都很快组织文章进行攻击，并强调自己的产品比小米在这方面做得更好。
与此同时，那些掌握互联网流量的公司也不甘寂寞，从阿里云手机到360、百度、盛大手机等等，互联网公司纷纷按捺不住，抢滩智能手机行业。在2012年到2013年，他们是如此争先恐后，被当时媒体称之为对移动互联网的一次“集体大试水”。
然而，这些行为大多雷声大雨点小，并没有对小米的市场权力产生过真正的危胁。
实际上，小米的“互联网营销”与那些公司的“互联网营销”有着本质的区别。尽管米粉都来自网络，但他们既不同于传统互联网中的“流量”，也不同于营销概念中的“顾客”。如果打比喻，他们更像是以“小米”为名的市场组织的“编外员工”：
首先，小米把握住了建立用户关系的真正关键——参与感。
对于制造企业来说，他们的模式就是大规模制造无差别的标配产品，从中心分拨给普通消费者，互联网只是多了一个宣传渠道。当时的那些国内互联网企业也类似，他们只是急于推广现有的业务内容，手机只是他们的一个流量入口。
对于这两类公司来说，网络用户是信息受众和买家，不是朋友，不需要互动。他们虽然通过网络营销得到了市场声势，但由于缺乏互动和用户关系，无法形成真正的市场权力边界。没有清晰边界的市场声势，就像沙滩上的潮水，无法固化。
小米口碑营销内部手册《参与感》
而小米则不一样，非常强调粉丝的参与感和参与行为。
一开始，小米的体量和知名度尚小，打的是“游击战”，MIUI跟各种论坛合作。随着用户的增长，他们就去找更大的通道。比如微博特别火的时候，小米社群运营人员重点关注了40个核心员工的微博，加总粉丝45万，加上雷军自己亲自管理的微博有1500万粉丝，他们经常在这一平台上与粉丝互动，并且只聊与业务相关的内容，形成了非常好的连接。
社交网络上的用户关系，不像传统传播体系的平面结构，是一个立体的结构，单纯平面输出花再多的钱也只是在网络上增加了一个热点，只有基于连接的关系才能真正形成边界。
其次，小米是先做用户忠诚度，然后才扩大知名度，与传统营销模式正好相反。
当别人以为小米在做市场营销的时候，其实小米做的是口碑。
只有口碑可以让用户变粉丝，口碑是一个品牌和用户心理做博弈的过程，是一种完全不同的关系模式。
在传统营销模式下，打造品牌，须先做知名度，随着销售的积累，再做用户忠诚度；而在一个粉丝体系下则正好相反，产品的品牌直接依赖于用户的口碑，打造品牌，须先做忠诚度，再做知名度。小米的价值观不是立足于自身销售目标，而是与用户做朋友。
小米实现用户思维的方法也很简单，就是专注、极致和快。在内部，小米的客服部门有另一个名字——信息管理中心，每一个高管都会经常过问用户的反馈。小米给所有服务部门的员工的指标只有一个——服务一个客户就做好一个，这一做法“没有KPI，但比完成KPI要难得多”。
与此同时，互联网的海量信息以及社交网络的互动因素，会带来新的对话方式与新的评价标准，这也与原有的公关模式不一样。
在这一轮网络攻防当中，几乎没有看到小米针对“友商”发布过什么消息，反而对用户的声音极为敏感。笔者的一位朋友，是小米的早期用户，某日在朋友圈转发了一篇关于小米电视的调侃文章，很快就收到了小米市场人员发来的沟通微信，让他慨叹：“那么大的一家公司，连这么一件小事都在乎，真是难以想象。”
同一个“互联网”上，致力于扩张“权力边界”的公司与致力于战胜对手的公司，表现就是如此的不同。
然而，与认知边界不同，创业公司市场权力的关系边界虽然也是无形的，但却由实体构成，它受制于市场中的物理资源。
2013年，小米成立第三年，全年销售了1870万台手机，收入是316亿。此时，小米开始面临着一个新的问题，在公司已经有了一百万、一千万，甚至数千万用户之后，更多的用户如何触达？可以成为“发烧友”的“手机粉”或者“移动互联网粉”不会是社会的大多数，更多的用户永远是路人。
小米想到了一个解决方案——双轨制，红米手机成为小米触达用户的另一条轨道。
“现在绝大多数消费者对手机本身并不懂，所以红米是有价值的，可以让消费者能更容易地了解和接受你的产品。”相对于强化“黑科技”的小米，红米手机价格更低，定位在守好千元机的大门，小米合伙人黎万强还给红米起了个新名字，“国民手机”。
2013年7月，红米手机问世，仅三年之后，就售出了1.1亿台，平均每秒1.21台。
数量的确上去了，但问题也随之而来。许多人认为“红米拉低了小米品牌，又占到了相当比例的出货量”。特别是一度“为了产品的品质和量产，产品设计没有做到很好”，红米让小米被扣上了“屌丝”的帽子，这直接伤害了“小米模式”的核心价值所在。在小米价值观中，高品质、高颜值的要求，甚至在高性价比之前。因为，让用户为拥有小米手机而自豪，是小米市场权力的重要来源。
不仅如此，2014年年底，小米完成一轮11亿美金的融资之后，公司估值高达450亿美金。而此时的小米还是一家小公司的“草创”作派，管理相当原始，漏洞很大，比如有几百亿供货单的全部资料只有一页EXEL，如果电脑损坏就完全无从查找。
在这种情况下，许多统计数字也有可能是随意的，比如雷军曾说过同比增长速度不能超过150%，否则会风险很大，结果2014年上半年小米的营收增长就刚好停在了149%……许多迹象表明，小米的风险正在积聚。
实际上，这是“互联网中的小米”与“现实中的小米”的冲突。互联网中的小米模式要求不断地扩大市场边界，尽快让更多人成为用户，但现实中的小米却无法像互联网上一样，实现边际成本趋零，市场的扩大必须与组织的扩大相适应。接下来的两年，半是主动半是被动，小米开始降速。2015年小米全年营收780亿元人民币，与2014年基本持平。2016年甚至有所下滑。
市场不会等待任何一个人。在小米降速的两年，OPPO、vivo两个品牌的市场份额逐月上升，华为也在攻城略地。以出货量计算，小米在国内的排名从2014年的第一，滑落到第四、五名之后。
这也可以看作“思维中的小米”与“现实中的小米”调和的两年。过去，雷军一直强调“去掉一切中间环节”，因为无论是哪种中间商、代理商，都会在渠道上刮下利润，这与小米反对高毛利的理念相违背。但是OPPO、vivo等手机厂商在全国的门店和专柜的数量均是在20万家以上，这种毛细血管似的渠道密集程度，对小米而言简直是遥不可及。
而且，此时中国增加的主要移动互联网用户，恰恰集中在三四线城市，这些用户以前使用功能手机或低端智能机，这时正在转到更好的手机平台上来。尽管小米在电商领域依旧领先，但电商只占国内手机销售20%到30%的份额，“小米的核心问题是触碰不到剩下的70%到80%的消费者。”雷军发现。
当年的“铁人三项”包括软件
“补课”让小米年营收突破1000亿人民币的日子推后了两年。
雷军的观点也悄然发生了变化，他意识到，连接海量用户，形成口碑的途径并不是只有互联网。小米的市场权力，不但要在线上形成，更要走向线下。于是，小米的“铁人三项”全产业链商业模式，悄然由“软件+硬件+服务”，变成了“硬件+新零售+互联网服务”。以MIUI为代表的软件的独立地位，已经被新零售所取代。
小米开始与运营商开展国代合作，各地的小米之家也在不断开业，不可避免地，小米的商业模式也开始变得更“重”。在2014年的时候，小米员工总共有7000人，其中小米网就占了4000人。此后两年之间，小米的人员增长了三倍。尽管如此，雷军仍然坚持小米之家一定是自营，虽然成本高、模式重，但是可控性高。无论何时，小米都要与用户站在了一起，既然新增的用户在网下，那么小米就来到网下。
2017年，小米年营收增加了67.5%，达到1146亿元，其中电商和新零售平台收入占63.7%。
雷军在最近的公开信中说：尽管硬件是我们重要的用户入口，但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。这就是关于“铁人三项”的新的解读。
归根到底，赋与一家创业公司市场权力的，还是这个市场中的用户。小米如果通过互联网接触不到更多的用户，它的一切市场权力都无从谈起。随着一家创业公司的不断成长，它的权力边界会越来越多地被原有市场的逻辑所影响，这是所有创业者的宿命。
生态链：小米市场权力的资源边界
其实在互联网人中，雷军既不是第一个做手机的，也不是最后一个，甚至不是最有名或最有决心的一个。
2015年9月，360 CEO周鸿祎在朋友圈发布了一条消息，“……谁拦我做手机我就干死谁……”他这番话针对的是合作伙伴酷派，2014年12月，奇虎360曾与酷派达成战略联盟，成立合资公司，酷派方面提供智能手机设计、研发、技术以及生产制造、供应链管理、品质控制、营销、售后服务等资源，360方面提供安全软件、移动应用程序设计及网上营销推广资源。但是随后酷派又宣布了乐视的合作与入股，引发了周鸿祎这一番警告。
据媒体报道，早在小米兴起以前，周鸿祎就曾拿着“低价销售手机获得用户，互联网广告分发获得收益”的模式，与华为谈合作，但合作未成。还有网易丁磊，他找到了自己的股东段永平，作为步步高的创始人，段永平也对vivo和OPPO有相当大的发言权，然后也没有谈拢。
类似的例子还有好几个，若论“互联网思维”和用户数量，丁磊和周鸿祎们恐怕不弱于雷军，但他们都宁愿选择与手机品牌厂商合作的形式，因为他们深知，传统的上游供货商、下游代理商生态模式，天然有利于行业内在位时间较久的企业，这个“市场壁垒”是很难打破的，不如合作。
然而，今天我们可以看到，没有与任何传统手机品牌商合作的小米，是“互联网手机”中成长最快的。战略上的差别是导致结果差别的主要原因，小米采用的是基于价值创造的权力战略而不是竞争战略，这就是生态链战略。
1.把资本换成资源
理解小米的生态链战略，首先要理解小米在市场上的地位。
即使透过价值观输出和粉丝群在市场上形成了一定权力基础，但是小米在关键的依赖关系和交易伙伴关系上，仍然处于天然的劣势。
其中最现实的问题，是上游资源的争夺。手机硬件行业，存在着极其复杂的供应链体系，每家手机企业的供应商往往多达数百家。不管是初创企业，还是中型企业、大型企业都面临供应链的挑战，有些备件的备货甚至需要提前一年预约。即使以苹果的权力地位，每一代苹果在最开始的前两个月，供货都有可能出现困难，所有的“饥饿营销”都是无奈之举。
小米移动电源
在2013年，小米曾经推出69元的10400mAh的移动电源，但是后来长久缺货，问题就出在产业链上。根据当时媒体报道，是一些中小品牌客户投诉，令三星搁置了低价供货小米电芯的计划。此后，小米Note2也曾因为拿不到最紧俏的AMOLED屏幕而延期上市。据了解，小米2015年增速下降以后，由于上游供应链厂商为了防范风险调整了给小米的供货计划，小米曾遭遇了四个月缺货，表明在供应链上的小米还缺少强大的权力背书。
另一个问题在下游的用户服务环节。作为一家互联网公司，小米的目的并不只是销售手机，而是留住用户，通过新零售渠道与用户保持关系，形成长期服务。但是如果除手机之外没有更多的硬件产品，这个商业模式是不成立的。因为购买手机是非常低频的行为，互联网公司和它的用户之间，必须有更高频的交易互动。在中国移动互联网上，软件一般是免费下载的的，必须靠硬件来解决这一困境。
一个显而易见的问题，做更多品类的产品就需要更多的人，但小米又追求专注，意味着要让公司的规模尽量小，不能做太多的事情，如果做了上百个硬件产品，管理压力、沟通压力是不可想象的。
与其他厂商一样，小米也可以选择合作，但合作会造成小米产品价值观的让步，随着中间代理商和流转环节的增加。许多跨界的互联网创业者都曾经在合作中丧失了权力、迷失了自己。
通过认知和关系边界的确立，小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但它还需要汇聚更多的力量，打破资源的牵制，成为真正掌握市场的主人。
每个创业者都有自己独特的秉赋，雷军的秉赋除了对互联网的热情以外，还有资本运作。他知道资本想要什么，也有资本的信任状。而年以后，双创大潮的兴起，让中国出现了成千上万新的智能硬件创业者，他们让雷军看到了一个新的解决方案。
于是，小米开始用资本手段解决问题。2013年到2014年，小米一年投资了25家创业公司。
小米有两个团队面对生态圈的合作，一个是在小米内部的生态圈基金，由联合创始人刘德牵头负责；第二个就是雷军的顺为基金。除此之外，2016年6月，小米宣布联合新希望集团等企业申办的民营银行“四川希望银行”正式获得银监会批复筹建；9月1日，小米联合中国银联正式发布小米支付（Mi Pay）。2017年5月，与长江基金达成120亿基金合作。
与大公司周围自然形成的生态系不同，小米的生态链是一种市场战略。传统的行业生态链是制造企业以采购和分发手段，整合上游和下游。而小米的生态链则是通过资本手段聚拢一批创业公司，对上游实现“团购”，下游则丰富小米新零售渠道的产品。
2014年11月份，小米在空气净化器产品还没有上市之前，做了一轮空气净化器的融资，估值2500万美元。如果在传统供应链模式下，小米只能得到与自己实际投入（数百万人民币）相当的市场权力；但在生态链模式下，这一产品获得的权力资源则与一个估值2500万美元的企业相当。通过这种方法，小米把基于预期的资本投入换成了现实的资源。
这是一种独创的，将产品、资本和用户绑定在一起的新玩法，正是靠着这一创新，让小米用几千人做了数万人才能做的事，而且牢固地守住了自己的价值观，没有向旧传统妥协。
动物世界中，弱小动物面对大量充满敌意的对手，总是要竖起羽毛，身体膨胀，达到吓退对手的目的。创业企业也是如此，如果缩在一角，畏首畏尾，一定会成为对手的盘中餐。
生态链是小米市场权力建构的又一个关键环节，透过生态链，小米用资本的手段与一些初创企业结成联盟，同时也让他们不再成为竞争对手。
如果说苹果的成功得益于其凭借自身IOS系统圈起的一个完整的生态链，那么小米的生态链则是主动战略，它以资本和价值观为纽带，绑定大批硬件供应商和创业者，一方面取得规模效应，另一方面也提升了用户黏性，由此构建起小米基于资源的权力边界。
2.“小米生态”不是“乐视生态”
值得注意的是，小米的生态链是一个市场战略，与大企业周边自然形成的“生态系”有着本质的不同。小米的生态链是有意培育的产物，并不是去中心的网络化联接，而是一种有核心的结盟策略。
“生态系”概念来自于生物学，20 世纪 70 年代由美国社会学家引入组织理论领域，并形成“组织生态学”学派。互联网慢慢兴起以后，有学者提出商业生态系统与生物生态系统的近似性，里面也存在着食物链，大环境以及相互竞争的各种关系，他们为这样一种高度依赖外部合作与资源管理的组织形态取名为“基于网络的组织形态”(Network Based Organizational Form），以有别于或高度封闭或高度依赖市场交易、边界明确的传统组织形态，也即我们现在所说的“生态模式”或“生态战略”。
生态与平台，是两个常常被混淆的概念，虽然二者有着诸多联系。简单来说，平台战略是构建一个市场，而生态战略是构建一个城市。平台型战略的核心是链接双边关系以撮合交易，而生态型战略的核心是通过构建并管理广泛及多层次的合作关系（长期战略合作协议、投资、合资、并购等非产品交易型关系）以缔造一个紧密联结的多业态体系。
如果小米仅是向各个创业企业购买产品，或者仅是让各企业在小米渠道内销售产品，则小米是平台的搭建者，但是小米做的是“投资+孵化”：生态链里的企业都是独立的公司。小米对生态链公司一般占 20%-25%的股份，共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。因此小米的生态链具有更大的多样性及更为复杂的共生关系。
在商业生态系统中，能量与营养物质主要以用户流的形式出现。在阿里巴巴由平台发展为生态系的过程中，海量的用户始终是其构建的核心和坚实的基础。同样，腾讯宣布实施开放战略，围绕微信打造生态圈的底气，也显然是来自于微信数亿级的高黏性用户。
除此之外，在组织生态系中，价值链承担了食物链的角色。在自然界中，食物链是核心的组织逻辑，决定了能量与营养物质的流动与转化的路径。而在小米生态链中，用户群潜藏价值的开发与释放，取决于生态系中的价值链构建。
因此，小米做生态链实际上也是自身权力边界的延伸。作为生态链的核心，小米要提供足以支撑整个生态系健康发展的用户基础，并控制价值链 / 网的关键环节，这绝非每个企业都能做到。
雷军VS贾跃亭
在国内A股，有一家公司曾经也扛起生态大旗，那就是乐视网。
乐视网董事长贾跃亭认为：“我们与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。”（致员工的公开信）。
由此，乐视提出了“生态化反”的商业模式，建立了一套从体育节目到网络约车的包罗万象的生态系，并相信各生态企业间的相互导流会产生巨大的商业价值。比如从一开始，贾跃亭对乐视手机的定位就是以视频吸引用户，成为乐视生态终端入口，因此乐视手机一直在以低于成本价销售。(2015年4月中国企业家杂志，《堂吉诃德·贾 ：颠覆者的孤独之旅》）。
乐视对“生态化反”的典型想象是：在体育场景里，有一个时刻人们购买欲望最强——当你看到梅西把球踢进球门，那时你就会想，我也买一双这样的鞋吧！
后来我们知道了，这是在作梦。
失控的乐视生态，后来只能在关联交易、所得税递延和子公司股权分配等方面做文章，藏匿亏损。
但乐视的失败尝试并不意味着小米生态的发展前景灰暗。小米的生态逻辑要简单得多也有效得多：小米并不指望生态链企业之间的关联交易带来收入（乐视的案例证明，这种收入不可靠），而是利用生态链提升整体的市场效率。
而且，小米的生态链中，始终有一个核心——小米手机和小米品牌价值观，它为其他初创企业提供了快速成长的资源与通道。与乐视手机的“赔本”销售不同，小米手机虽然宣称低毛利率，但一直是要赚钱的。
在小米手机快速成长的初期 ，曾有供应商抱怨，小米的“互联网思维”虽好，但却带有掠夺性，它压低了供应链企业的利润空间。但是利用生态链战略，截止2018年第一季度，小米又把 210多 家生态链企业带入了自己的轨道，在市场谈判中的权力地位进一步提升，也让与小米合作的供应商有了更多的订单。
可以说，小米有效利用自己的权力，消除了供应商的不满，同时也在进一步传递小米价值观——会有海量的用户随着价格降低而到来，这是小米对市场权力的认知在产业链关系上的重现。
2015年12月，雷军在内部提出生态链独立做品牌，三个月后，“米家”发布。某种程度上，可以把小米的“米家”生态链体系，看作App Store的智能硬件版。苹果2008年推出的App Store是单个企业创立生态系的成功范例，它确定了移动互联网时代应用和服务的获取形式。如果未来的智能硬件也首选进入“米家”的轨道，小米的成长空间将无可限量。
3.在小米的统治下
对于一个生态系来说，共赢是成长的前提。一个可源源不断为所有参与者分享收益的生态链，才是从根本上可持续发展的。
那么，小米生态链中，大家是否能实现共赢？答案是肯定的。
首先，生态链改变了小米和其他创业公司的关系，降低了小米的未来风险。
早期，小米为自己树立的“高品质、高颜值、高性价比”的市场权力认知边界，不止作用于它所瞄准的那些大厂商，也影响了很多创业项目的前程。
2014年，国内智能硬件创业高峰，创业者之间、投资人与创业者之间常常问同一个问题，“如果小米做了你的产品，你要如何应对？”
这种对抗性导致“山寨”小米的情况也很多。在2015年一次与政府高层的对话中，雷军还特意提到假货泛滥，因为小米在消费者心中很强的影响力，南方一些创业企业就开始造小米的手机和配件产品，引起了很多问题。小米曾请求政府加大打假力度。
但是随着小米生态链的发展，这些声音已经渐渐减弱，能拿到小米的投资和指导，又何苦去“山寨”它？
这反映出了小米生态链的威力。
一个公司未来的敌人，不只包括那些看得见的竞争对手，更包括那些不知在哪里的创业公司，单纯依靠竞争战略是无法解决问题的。小米通过生态链让自身可控的组织边界始终与市场边界重合，从而有效达到了消除竞争、提高渗透和阻止进入的目的，是一种很高明的市场权力战略。
其次，生态链有效地培养了小米在价值观上的同盟军。
小米负责生态链部分的联合创始人刘德是设计师出身，曾在“中国工业设计师的黄埔军校”——北京科技大学担任工业设计系主任，小米手机的外观设计就是由他带领团队负责。
刘德把小米生态链分为三层：最内层是手机、电视等基础硬件，这一层是封闭的，小米只能自己做；第二层是与之直接相关的产品——耳机、充电宝、手环，以及电饭煲、电水壶、智能台灯等IOT设备，这一层是半开放的；最外一层是家庭耗材类产品，比如和电饭煲相关的大米、和净化器相关的滤芯等等，小米自己不做。前两层的产品本身也是小米新零售渠道的组成部分，可以销售第三层的商品，比如在小米空气净化器的APP页面就可以下单购买滤芯。
小米要求每一款产品都是爆款，刘德团队则会亲自参与生态链产品的设计，用小米当年快速击穿市场的打法，帮助这些产品迅速占领市场。
除了资本和供应链的支持，小米还会传递一些爆品方法论，比如如何让一款产品简化设计、降低成本，满足80%用户的80%需求。当年推出小米手环时，小米就让生产商华米科技全部围绕两件事——降功耗，增黏性，改进设计。在国外智能穿戴设备动辄上千元的时候，华米科技以79 元推出第一代小米手环，迅速走红。
知名自媒体好奇心日报曾分析过华米科技的成功原因。他们发现，在销售费用率上，依靠小米的渠道、口碑营销，华米销售费用占营收比例长期不足2%，而其同业对标厂商Fitbit则近25%。在小米生态链的帮助下，它的采购成本也比Fitbit 低了近50%。
为了支持销售成本，Fitbit的毛利率一直保持在40%左右的水平。但华米在生产小米手环一代时的毛利率仅有12.3%、净利率为-4.2%，因此能够以极低价限打造爆款，培育用户。在 2016 年年中小米二代手环推出以后，定价从79元提升至149元，华米科技净利率也变为正数。因此，短短三年，做大规模与品牌之后的华米，与 Fitbit的力量对比就发生了大逆转：华米净利率上升到8.15%；而Fitbit在2015年后营收不断下滑，陷入亏损。
当然，也有一些生态链企业并不喜欢在这一体系内生存。因为小米生态链非常强调性价比，无论是雷军还是公司的其他人，都喜欢说一句话，“这款产品最大的缺点就是太便宜！”使这些企业很难在小米生态链之内获得更高毛利。
在这方面，小米也与沃尔玛不同，生态链是一个公开的平台，只参与创业企业从0到1的孵化，后期发展不限制。创业者可以在生态链之外另做自己的品牌，甚至不接受小米的投资也没有关系，与其说小米是渠道商，不如说它是一个拥有共同价值观的产品集合地。
借助生态链，小米有效构建了自身市场权力的资源边界，市场地位因此更加稳固。
前文洋洋洒洒近两万字，其实只是在研究一个问题：小米在市场上能够成功，凭的是什么？
围绕着这个问题，我们有了两个发现：
首先，我们发现，是权力战略，而不是竞争战略在引领着小米的成长。
如前文所说，小米的成长是一个教科书式的市场扩张案例，作为一家初创企业，他们建立了一套以“小米模式”为名的市场权力体系：以性价比和爆款确立移动互联网时代的品牌标识，并借此反推组织效率的提升，建立了权力的认知边界；将顾客转化为“粉丝”，让他们参与到产品的设计和推广中，以此形成企业市场权力的关系边界；用风险投资的手段建设生态链，把市场需求的风险与小型硬件创业公司共担，同时加速他们成长，扩大企业市场权力的资源边界。
也正是这套创新的体系，让小米区别于众多手机厂商，构建并培育了属于自己的专有市场，在狼群环伺的环境中一步步成长、壮大，随风起舞，直上青云。
从始至终，小米的市场决策都是“以我为主”占领市场，我们没有发现小米主动做过寻找对手的空隙或构建壁垒防范对手进攻的竞争性努力。但也正因为如此，他们始终掌握着市场的主动权。
在创业黑马学院，按照心智模式，把创业者分为两类：天派和地派。小米可以说是一家典型的天派公司。它的地派“友商”，华为、中兴二十年前就已经是通信企业，联想、OPPO、vivo等公司也有丰富的消费电子产品制造、销售经验，它们都是由这个行业内自然生长而来。但小米不是，小米是一个真正的异类——它更像是未来互联网产品模式在当今社会生态中的代言人——如果你相信雷军的预言的话。
一般来说，天派创业公司在市场上取得成功，要么是抓住了社会变革机遇，开创出一个新行业，比如阿里；要么拥有一些独创新技术，并找到了把技术变现的方法，比如百度。由于难以突破资源和关系的瓶颈，天派创业公司一般害怕在传统商业环境中与在位企业的缠斗。但是小米则不同，它是把天派创业者的思路带到了地派巨头们的世界里，并在市场缠斗中证明了自己。
小米赢得缠斗的方法，确切说是小米通过价值观、米粉和生态链，构建自身在市场中权力的方法，对于当今的创业者更具现实意义。因为互联网初起阶段那种利用创新工具改变世界的机会，已经越来越少，创业者们现在面临更多的局面，是如何扎根一个行业当中，尽自己所能，创造一个新的、成功的公司。这方面小米是个榜样。
其次，我们认为，小米的成就，也对传统的公司价值评估体系发出了挑战。
1970年，经济学家米尔顿弗里德曼在《纽约时报杂志》上发表了一篇著名的文章：企业的社会责任就是提高利润。这一信条与经济学的“理性人”假设一起，为不断提高企业利润，以及股东和高管的个人收入的合法化提供了支持。
但是管理学大师德鲁克却并不同意这一观点，在他看来，利润是结果而不应成为管理的目的。它是企业为持续经营而给所有者的报酬，但企业的目的一定存在于社会中。
小米就是这样一家“德鲁克式”而不是“弗里德曼式”企业，它是一家有梦想的企业，不是一台利润机器，而是一家想为社会创造价值的创业公司。
在小米的商业模式中，用户口碑是原点，性价比是发动机，社交媒体是加速器，小米所做的一切，都是为了提供“感动人心，价格厚道”的产品，并相信主动把硬件毛利率降低会最终带来想要的商业价值。
按照传统商业伦理，所有企业都会尽量避免毛利趋零的境况，因为那意味着你的公司在市场上没有壁垒。
但小米却反其道而行，它主动将毛利降低的做法，与亚马逊创始人贝索斯的话相合：“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河”，却是对传统商业价值观的一大挑战。
企业是应该为什么存在，这涉及到企业、乃至企业家价值的根本定义。股东的期望与企业的利益是有差别的，投资者的目标只是赚钱。
有趣的是，在小米上市之际，中国的多数媒体，乃至大量的自媒体，总是不自觉地为投资人操心，单纯从赚钱的角度去审视小米的价值。人们一遍又一遍问雷军，护城河在哪里，营收增长点在哪里，利润在哪里？却很少有人从社会和市场的角度去研究小米的价值。然而，媒体中很少有人是小米的真正投资者。
在我们看来，小米的价值就藏在它为用户创造的价值当中。小米之所以能成为小米，就因为它是一个真正的市场革命者，一个仍在进行的伟大的创业实验。
而且，传统评价体系也不能体现未来的可能变化与创业者个人因素对于公司的价值。
小米的成功路上，存在巨大的偶然性因素：若小米不是在前四年恰好赶上了“双创”的大潮和宽松资本环境，用最快的速度冲到“平流层”，它是否有能力挺过年的波折？如果雷军不是恰好做过金山的总裁和天使投资人，小米能在最初获得那么多网友和商业伙伴不假思索的支持，从而享有忠诚和口碑吗？这些问题都很难有答案。
但如果换一个角度看，正因为小米的创始人是雷军，它才能拥有这些偶然的机遇。雷军向上的动力，对小米价值观的坚持，对“精益创业”方法的谙熟，以及他的资源、人脉和个性，是小米一切后来机遇的必要条件。
实际上，恰恰是创始人个人特质与基于不确定性的创业方法论的结合，使创业公司爆发出巨大的能量，花了20万美元购买小米股票的媒体人吴晓波说：“雷军本人是小米最大的溢价”。
对于一项正在发生的变革，人们总是高估其在未来一年内将引起的变化，却低估其长期的影响。
现在回过头来看，正如雷军在上市前夜的公开信中所说：“这八年中，中国的山寨机已被彻底消灭；中国智能手机、智能硬件品质越来越好、价格越来越便宜，并在全球强势崛起……小米也成为了全球第四大智能手机厂商，通过生态链产品改变了100多个行业。”
一家创业公司，在一个早已存在的主流战场上，用8年时间，从0开始发展到全球第四，难道不是非凡的市场成就吗？
需要说明的是，本文研究的只是作为创业公司的小米。当一个公司越来越大，特别是上市之后，很可能一些原来曾帮助其成功的决策将不再适用。在创业黑马学院案例中心看来，在未来市场上，小米至少还面临着四个主要风险：
1）爆品风险。小米的低毛利战略决定了他们的每一款产品必须是爆品，要通过爆品来摊薄成本，否则就会亏损。以小米空气净化器为例，开模费用一千万，如果只卖出一万台，每台成本就要增加一千元，只有在销量能达到上百万台后，才能把这一成本降到可忽略的程度。这就要求小米的每一个产品都必须基于海量用户的需求，并且会有大量的人购买。但是现代用户的喜好很容易跟着头部IP不断迁移，多样化需求也在增加，爆款的出现有很大的偶然性。一旦有重量级产品没能成为爆品，小米有可能陷入巨大财务风险之中。
2）粉丝风险。小米既要成为一家大众的公司，又要成为一家粉丝文化的公司。这里的矛盾是，粉丝的增长是否可持续？每一家公司能够维系的粉丝数量都是有限的。而如果粉丝的数量停止增长，小米后续的互联网服务和智能硬件产品的成长空间就将大受考验，小米将丧失与其他手机厂商的区别。无论从未来发展还是从当前市场的角度考虑，小米都需要有新的手段与用户产生互动，并完成新的流量转化。
3）主航道风险。小米生态链是个大火炉，小米自身品牌就是热源，用余热可以将周围的智能硬件做起来。但是外界定义一个企业，还是更多来自它的主航道。特别是在资本市场，更喜欢“弗里德曼式”企业，很难理解创业公司的生态做法。乐视的案例姑且不谈。2014年起，海尔曾发起“小微模式”，开展创业生态圈建设，并取得很好效果。从2014年初到现在，在主业增长不大的情况下，海尔营收增长一倍，利润增加70%，股价翻了一倍。然而，同期的格力专注于主业，营收没怎么变，利润翻了一番，但股票价格却翻了四倍。所以，无论小米生态链取得多大成就，资本市场上可能更多地还是按照其在主航道中的地位定义小米的估值。
4）技术风险。每一家创业公司经历高速增长的创业期后，早晚会进入平缓增长的“新常态”，到那个时候，没有关键核心技术积累的公司不可能拥有稳固的市场权力。小米的下一步发展，还需要拿到更多的从外部到内部，包含硬科技的源创新。
对于一家创业公司来说，所有的成功都是暂时的。过去取得的成就越大，未来面临的挑战也就越大。
小米发展到今天，已经由当初那个想要“顺势而为”，搭移动互联网便车的公司，变成了推行“感动人心，价格厚道”互联网产品理念的旗手。但截止2017年，小米在全球手机市场的份额仍然只有6.4%。这表明，改变人们的固有认知，是世间最难最难的事，哪怕你是真心实意地从用户出发，也不会让所有的用户都成为你的拥趸。这也是历史上绝大多数变革者的宿命——曾经有无数想要改变世界的人，最终都成了原有世界多样化的一个补充。
时至今日，移动互联网已经变得远比小米诞生时所想象的要复杂得多。在互联网应用初期，提前掌握互联网工具的公司也许可以更容易地挖到“第一桶金”，但未来，所有的公司都将是互联网公司。
随着时间的流逝，上天赐给一个人的所有东西都会被渐渐收回，天赋和身份会失去光环，粉丝会老去，流行风向会变化，能够留下的，只有眼下自己搏命换来的东西。
雷军说：厚道的人运气不会太差。我们祝愿雷军好运！小米好运！
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