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产品执行标准，就是产品的标准。是根据《产品质量法》和《标准化法》规定，产品的生产准则和判定合格与否的依据。
产品需要按照执行标准的要求进行生产和检验，执行标准里一般会规定产品的术语和定义、技术要求、试验方法、检验规则及标志、标签、包装、运输和贮存等内容，这份执行标准可以是国家标准、行业标准、地方标准或企业标准
企业生产的产品没有国家标准、行业标准、地方标准的、应当制定相当的企业标准，作为组织生产的依据，该企业编制应当办理备案。
省质量技术监督局与各市（县）直属局分工如下:
1、在国家或省工商行政主管部门核准登记注册企业和省属企业的产品标准在省质量技术监督局标准化处备案。
2、市县属企业和在市县工商行政主管部门登记注册企业的产品标准在各市县质量技术监督局备案。
目前针对不同省地企业可以直接到当地质量技术监督局备案，另外在国外已有机构为了能让更多的企业顺利完成企业产品标准备案而展开办理企业产品标准备案的服务。
1、《中华人民共和国标准化法》第六条:企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应当制定企业标准，作为组织生产的依据。企业的生产标准须报当地政府标准化行政主管部门和有关行政主管部门备案。
2、《标准化实施条例》第十七条:企业生产产品没有国家标准、行业标准和地方标准的，应当制定相应的企业标准，作为组织生产的依据。企业标准由企业组织制定（农业企业标准制定办法另定）并按省、自治区、直辖市人民政府的规定备案。咨询电话：
企业标准—遵循原则
制定企业产品标准应当遵循以下原则：
1、符合国家有关法律、法规和规章的规定；
2、符合国家有关产业发展方针、政策；
3、符合强制性的国家标准、行业标准和地方标准；
4、满足保障人体健康、人身财产安全的要求，保护动植物生命健康和安全；
5、保护消费者的合法权益，保护环境，合理利用资源和节约能源；
6、保证产品质量和产品安全；
7、完整反映产品的质量特征和功能特性；
8、食品企业产品标准应当明确所使用的原辅助料和添加剂。
企业标准标准有以下几种:
1、企业生产的产品，没有国家标准、行业标准和地方标准的，制定的企业产品标准；
2、为提高产品质量和技术进步，制定的严严于于国家标准、行业标准或地方标准的企业产品标准；
3、对国家标准、行业标准的选择或补充的标准；
4、工艺、工装、半成品和方法标准；
5、生产、经营活动中的管理标准和工作标准。
1、企业产品标准备案表（一式三份）；
2、企业产品标准文本（一式五份）；
3、企业产品标准编制说明（一份）；
4、企业产品标准必要的实验验证报告，原件及复印件（各一份）。
（属食品类企业标准的，应进行技术审查，并附《海南省食品企业标准技术审查纪要》一式两份）。
有下列情形之一的，企业产品标准应当进行复审；
1、国家有关法律、法规、规章以及产业发展方针、政策作出调整或者重新规定的；
2、新发布了相关国家标准、行业标准、地方标准的；
3、规范性引用文件中相应的国家标准、行业标准、地方标准做了修改的；
4、企业生产工艺或者原材料配方发生重大改变的；
5、标准备案有效期届满的；
6、其他应当复审的。
为了产品研发、生产、交易、检测、测试、维权、管理等等的需要，常常需要查询产品执行标准，一般来说，除了已有国家、行业、地方标准能查到标准文本外，还有许多目前还没有国家、行业、地方标准的产品执行的是企业标准，对这些产品的企业标准怎样才能查询到标准文本呢？
1、直接找产品的企业查询产品的企业标准文本；
2、到产品生产企业的主管单位查询；
3、到产品生产企业所在地的业务主管部门（如质监局、卫生局、农业局、环境保护局等等）查勋；
4、通过市场情报渠道获取标准。
企业产品执行标准备案
一、关于软件企业申请企业标准的所需资料明细：
1、营业执照复印件
2、代码证复印件
3、生产产品的产品说明书一份，（中文说明）
4、产品检验报告（产品技术要求，技术项目，各类应用项目等;）
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专业CCC/SRRC/质检报告/企业标准备案/ISO9001体系/SASO/COC/PVOC/SONCAP/CE/ROHS
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今日搜狐热点事业部制_百度百科
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是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国公司。事业部制结构又称分结构。事业部制是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
事业部制起源
事业部制结构最早起源于美国的公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司的P.参考化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。同时，也被称为“联邦分权制”。
事业部制划分与职能
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的，实行独立经营、的部门，既是受公司控制，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制主要特点
专业化管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
政策与经营不同
在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定的各种和，而把最大限度的管理权限下放到各，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
利润独立核算
在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循，结成商品货币关系。
职能制结构组织
企业高层和事业部内部，仍然按照结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
事业部制主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的便可以适当扩大。
事业部制主要缺点
1、由于各事业部利益的，容易滋长。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
事业部制适用范围
事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制类型
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，只保留人事决策，和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
事业部制产品事业部
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
事业部制区域事业部制
（又称区域）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍
的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。?
事业部制优势
领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制劣势
公司与的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
事业部制管理启示
企业管理的基础是适宜的组织结构。投融资平台作为一类特殊的企业，组织结构较为固定和趋同，一般从投资、融资、工程和行政几大职能进行设置，形式较为简单。但是，随着规模的扩大和产业的完善，此类组织结构已经不能满足平台的管理实际，于是，一些较为复杂的组织结构摆上了决策者的议事日程，事业部制便是其中较为普遍的一种，它在一定程度上契合了平台的集团化管理，对平台的跨区域、跨产业发展有着重要的现实意义。
然而，通过综合性的调研及分析，事业部制仍然无法适用于平台。我们必须承认，事业部制反映了平台决策者的集团化意愿，但是事业部制并非简单的集团化企业所能应用，尤其是对资产属性不清、盈利能力薄弱、产业实力不强的平台类集团企业，具体情况如下：
1、资产属性或实质运作不清。一些平台为了融资，整合了一些数额巨大的资产，决策者会误认为这些资产体量大，于是可以专门设立事业部制进行管理，但这些资产本身是不受平台掌控的，平台无须消耗专门的精力去进行管理。实际上，争取这些资产的掌控权仅仅是集团化管理的前提。
2、资产盈利能力薄弱。平台由于自身的特殊原因，很多业务无法完全参与市场化运作，于是普遍缺乏竞争力。在这种情况下，事业部制也无从谈起。就事业部本身的内涵来说，它应该是集团的利润中心，如果无法支撑起这一角色，这种结构是没有意义的。就这一点而言，事业部制的一大前提是具备很强的盈利能力，而这恰恰是很多平台所缺乏的。
3、产业布局广，但均为蜻蜓点水。我们往往看到，一些平台的业务横跨多个行业，包括房地产、公用事业、旅游、金融等，但实际上，每个行业均没有深度发展，都属于行政指令进入或者处于初级发展阶段，并未形成完整的产业运作，这些行业仅仅需要很简单的人员配置或资源便能进行有效的管理，采用事业部制根本无法提高效率。
因此，我们认为，事业部制是一种高级的组织结构形式，它并非所有的集团都能够适用，尤其是平台类集团，如果要良好地建立并发挥事业部制，至少应该先厘清资产的属性、提升资产的盈利性、增强产业的完整性，这才是投融资平台现阶段应该关注的问题。
秦勇．管理学理论、方法与实践：清华大学出版社，2013年
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事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营上有很强的自主性，实行，是一种分权式管理结构。又称结构，即多、分权组织，或结构。
事业部发展演变
事业部制结构最早起源于美国的。20世纪20年代初（1920s初），通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司的P.参考化学公司的管理经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
事业部优点
划分比较明确
1、能较好地调动经营管理人员的积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3、 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4、 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展。
事业部优势
1、 事业部作为，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
2、 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
3、 各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。
4、 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
事业部不足
事业部的相对独立，对一些原本共性的资源的利用，也带来了负面的影响，产生了“内耗”。
事业部事业部结构
事业部概况
事业部结构是通用汽车公司在20世纪20年代首创的。它是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。
事业部特性
具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位； 具有独立的利益，实行独立核算，是一个； 是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。
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服务部门是什么意思啊？
答题抽奖
首次认真答题后
即可获得3次抽奖机会，100%中奖。
同学你好，很高兴为您解答！　　&在我国CMA管理会计中服务部门指的是实体内向本实体其他部门提供服务的单位（部门）。　　通常泛指在公司面向大众的部门，比如人事部之类的。　　希望我的回答能帮助您解决问题，如您满意，请采纳为最佳答案哟。　　再次感谢您的提问，更多财会问题欢迎提交给。‍高顿祝您生活愉快！
1、组织客户投诉的接待、处理、处理结果的跟踪和回访工作；2、负责客户投诉、处理结果等信息的管理；3、根据客户投诉情况，负责向公司及相关部门反馈产品质量、设计、施工等客户意见，提出相关改进建议；4、参与客户危机事件的处理；5、负责公司客户关系管理，指导开展客户活动，组织编制城市公司客户会的年度计划；6、组织和实施城市公司的各类社区文化和客户活动；7、配合集团开展满意度调查工作，并将调查结果上报集团；8、指导、监督项目售后事务的处理；9、组织编制项目的入伙计划，并组织客户入伙管理；10、监督销售签约和产权证的办理；11、负责审核项目的销售更名、换房和退房；12、负责组织物业公司对本地项目的交楼验收，与物业公司办理房屋交接手续；13、负责与本地项目物业公司办理各项费用的结算工作；14、负责本部门年度、季度和月度计划的编制并监督实施。
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