打造一个强势的财务部
　　在论坛，看到大家讨论，一定要打造一个强势的财务部门。对此，我并不是很赞同。我不明白，为什么要打造一个强势的财务部门。
　　是要冲锋陷阵，攻城掠地，抢金夺银？是要耀武扬威，高人一等？还是要使人胆战心惊，唯唯诺诺？
　　我心中的财务部，应该是受人尊重的部门——受老板尊重，受同事尊重，被部门内人员尊重，就足够了。
　　组织从出生那天，基因就已经决定了它的前世今生。而服务于一个组织的财务部门，从一诞生，但已经有了自己的历史使命，你永远都不是老大。
　　一个财务部门如何被人尊重？
　　首先，要尊重自己。一个自己都不尊重自己的部门，注定是一个后娘养的或者摇尾乞怜的命。
　　第二，内部员工互相尊重，目标责任清晰，多劳多得。同事之间，上下级之间，能共同进步，无疑是锦上添花。如果部门内部天天勾心斗角，家丑外扬，一个部门的地位势必急转直下。
　　第三，要尊重他人，包括你的上司、你的平级部门、你的下级部门、你的关联方（税务、工商、银行、外汇等等）。
　　第四，对外一致。做事标准一致（报销、付款等）、公平（考核，对同级部门）、公正（下属部门），不亲不疏。
　　第五，专业、专注。财务专业水平，公司业务水平，份内的事儿，提前那么一点点，效率且规范。
　　第六，贴近领导。总结的时候在身后，面对其他部门的时候在身边，必要时站在领导的前面（工作及挡箭的时候）。
　　第七，多做，少说，必要的时候难得糊涂，别太把自己当回事儿。部门目标明确并与公司目标吻合。
　　第八，让相关人员明确知道部门底限和部门负责人底限，包括老板。
　　第九，部门负责人有点眼光和心胸。
　　做到这些，至少能让这个部门不用小心翼翼地活着（所谓“被强势”）。
　　网友讨论
　　网友：hujun75_75
　　1、主要是现实中太弱势了，所以有这个提法，就如同我们国家要发展现代化一样有点阿Q精神。或者说有强势心理障碍。
　　2、财务部门什么时候都会活着，我想你是多虑了。
　　3、所谓的强势。我的理解是要去争取在收入和话语权上的平等权。只是用词不当。
　　网友：采薇
　　我倒能接受现实在弱势的说法。
　　比如，如果战争年代，强势的一定是手握重兵的人。
　　人家是优势资源。
　　部门是活着，不知道多少人死了。
　　收入和话语权上的不平等，因为资源不够稀缺，再有本身附加值少吧。
　　再有，公开市场的影响？
　　如果我是一个门僮，是一个通晓世界各国语言及礼仪的门僮，要长相有长相，要风度有风度，态度好，勤奋，如果我不离开这个岗位，是不是俺永远都不可能和大堂经理甚至酒店总经理比工资和话语权呢？
　　网友：hujun75_75
　　1、现在很多人的定位不对。做财务无论哪个岗位都可以做为一生的目标，只要你坚持做。
　　2、我原来公司美国的财务基本很少想成为财务经理、总监、CFO.一样生活的很好。基本上一样可以加薪和提升，比如在AP前加个资深，加个专家，加个经理等等。如果做的好收入一样不比刚入职的财务经理少。
　　3、现在国内比较浮，都想做总监CFO.结果是供大于求，并且都走这独木桥，结果经理和总监就自然行情不行了。希望大家可以改变观念从本职做起，做专做精，行行出状元出专家，一样很有钱途的。
　　网友：hujun75_75
　　1、对于财务总监或CFO关键的工作是每个企业对其有不同的要求和使命的。财务人员出身不一定是成为财务总监或CFO的必要条件。企业是按自己的需要来定位自己的财务总监或CFO的。
　　2、高附加值的工业是在你对一个企业所在的行业有了很深入的了解后，和管理层的团队一起完成的，做为财务的本职范围内可控的高附加值工作我看一下只有现金流管理、税务、和企业的信息系统。其他工作都是财务只是参与者，不起决定性的作用。
　　3、就是可控范围内的这些工作一样是要有一个高效的财务团队完成的。财务总监的领导力才是关键，技术只是一种优势。
　　网友：大鹏
　　为何强势，对大多数公司而言，为时尚早。
　　那个话题是针对现在的中国，大多数企业财务过于弱势而言的。
　　网友：漂泊的旅途
　　我所理解的强势财务应当是这样：
　　一、业务处理事务时财务要提前介入，从财务的角度考虑如何处理，而不是业务做完了，财务来想办法入账，这样会给财务造成被动，本来在谈业务时就可以解决的问题不用在财务处理时才发现业务出现了大的漏洞，比如采购物资是用增值税发票还是普通发票等。
　　二、对业务政策的提前介入，从财务角度入手的业务政策更具有财务、业务可操作性，即使有分歧，也可以提前协商，避免了许多风险的发生。从税务风险、经营风险上看，这样做的好处显而易见。
　　三、强势财务也为财务部门为老板守财把关提供了良好的基础。至少业务人员作假要考虑下财务的监控。
　　网友：lilyhuang777
　　我来说两句，从我的职业生涯来看，打造一个强势的财务部门曾是我老板对我提出的一个口号，当时和他一起创业出来的，他作业务，技术管理等等方面，我是他的一个好助手，负责财务，行政，内部等等。后来公司作大了，招了很多业务员，我觉得老板和业务的关系也并不象我们财务部门看得那么重，业务是给公司作来生意，可老板也得防着他们。真有问题，少了谁都行，财务是其中一个方面，这就需要财务来把关，可是老板给了权，你又不能真当回事，毕竟业务是公司的利润来源，所以我想财务部门的强势就是在于这两点之间的平衡。一，财务是服务部门，二是财务又是管理部门。要软中带硬。
　　网友：piaoyao197818
　　“强势”这个词本身就会给人一种咄咄逼人的暗示，我更赞成采薇的说法，打造一个受尊重的部门，被尊重自然就会强势，否则一味强调“强势”反而可能适得其反。
　　另外对于财务如何发挥作用个人更倾向于“顺势”，即顺经济环境之大势，顺公司发展之大势。公司发展初期，高层最关注的是市场的拓展，这个时候财务的功能主要以提供信息支持决策为主积极介入业务开拓，管理、控制和规范化的功能相对较弱，这个时候的是财务部门做好基础工作，为以后发展做好规划的时期，是不太可能“强势”的。而随着公司业务的不断稳定，规模的不断扩大，公司在拓展业务的同时对内部管理的需求逐步加强，财务控制过程防范风险的功能就开始逐步凸显，这一时期也是财务部门的快速发展期间，财务的重要性也逐渐增强。公司发展到一定规模后需要业务重组、资本运作的时候，财务的参与经营创造价值的功能就会逐渐发挥出来。因此财务的“强势”与否与其是否“顺势”紧密相关。
　　网友：落雨无声
　　做内审那会，曾有次在领导（财务总监兼副总裁）面前说到销售很强势，领导立马严肃的纠正：“客户才强势，他们不强势”我记得当时立马对领导的崇拜又进了一点，坐到这样的位置，看待问题的层次确实不一样，他们考虑的是如何使公司整体高效运转。
　　现在做财务了，领导（财务副总监，实际上是财务部的头）的理念：财务就是服务，万一服务怠慢，业务部门少拿了一单，财务的责任就大了。站在他的角度，是如何最大化的减少自己的风险，服务就服务，自己部门辛苦就辛苦点，只要不出差错，就是最优的。
　　作为财务部人员，主观上是希望财务部强势的，不过，真的坐到了那个位置，未必就强势起来。每个人，在选择面前，都会选择对自己最保险的一项。
　　网友：费舍
　　从网上看到这个帖子，有点儿手痒，跑过来随便讲几句，不要拍砖啊：
　　（1）财务部门首先肯定是服务部门，我们的任务首先是组织好现金，按时付款，保证公司的正常运行。这个是最基本的一点，做不好这个，就谈不上强势。做好了是应该的，这点根本看不出来任何强势。如果申请人手续不全你财务还给他们付款，我觉得你们财务镇的比较弱势了。
　　（2）从保证公司资产的安全角度出发，财务应该是强势，可是也就强在制定/完善制度，并督促各个相关部门认真执行上。比如对物资出厂的控制，付款流程的控制等。可是这个过程也并不是说你财务怎么说都可以，而是要制度化，并在自己认真执行的基础上，监督/保证相关部门共同执行，也没有看出来财务怎么应该强势。
　　（3）从报告，报表的角度看，是以财务为主，可是也不叫强势吧？财务报表有个时限，在某个时间点必须完成，相关部门必须五条件的配合财务工作，这点不用说，那个部门不给财务干活，不配合财务肯定不行，这点上财务绝对强势，仅此而已。
　　（4）至于在财务数据基础上的决策和管理部分，以及内部流程的控制部分，合规性管理部分，就看总经理的喜欢了。成熟的企业的财务部基本都负责公司业务的合法性工作，以及必要的控制部分，比如预算控制，信用控制，订单（生产订单以及销售订单）控制，企业流程的潜在风险控制等，从这点看财务也就是作了他应该做的那部分工作，就是按照规章办事，也没有看出来强势吧？
　　所以，我想说，财务无所谓强势。做财务的最基本一点是按章办事，保护好自己不犯错误。我不知道坚持原则交不交强势。如果连这个都保证不了，这个会计还是不做的好了。如果能坚持原则，并在此基础上为别人着想，为企业着想，是不是就可以得到别人的尊重了？是不是就叫“强势”了？
　　任何时候，不遵章守法，瞎指挥都不是可取得。不知道楼主讲的强势是什么。
　　网友：wuhanwanghui
　　我觉得现在的问题是老板对财务的工作和流程等不熟悉。我现在的公司就是一家销售远强于财务的公司，财务部老大只是叫经理，销售部老大是销售总监，称呼就不同，明显要矮一截。但是，以我平时的工作发现，只要财务人员稍微粗心一点，一次就是几万元的损失，而这个损失如果不认真查的话应该还很不容易发现，而这个财务人员造成的损失，是纯利润损失。
　　网友：无意随风
　　“销售是从外部往回拿，财务是在内部少损失，大部分公司的财务信息是不透明的，销售从外面拿回来且是公开的，这也是导致财务的成绩不容易外露的原因之一。”
　　不赞同这样的说法。
　　各个部门都是在利用自己的资源给公司赚钱，销售是，采购也是，财务也是。只不过所有的利润基本上都是要靠销售来实现，销售就是传说中的最后一个烧饼而已，没什么了不起的。是否强势，一是看谁掌握的资源公司最急需，有些公司需要市场，有些公司需要资本，有些公司需要技术，这就是部门强势的理由；二就是所谓的造势了，看部门负责人能力或是公司文化了。
　　网友：chenxicxl
　　我不认为在同一岗位上可以做一辈子。
　　一、财务的分工有限，岗位有限，有些岗位工作内容有限比如出纳，这个本就是非常基础性的工作，做得好坏当然是有区别的，但是哪个公司会专门设个资深出纳呢？
　　二、一直在同一公司同一岗位，不认为会一直有提升的空间。做过5S等的人应该都有体会，刚开始会觉得需要改善的方面会很多，但，渐渐的，会越来越少。
　　三、小公司本就人员结构简单，如果原来只有4-5个岗位，怎么会随意增加资深的岗位；而大公司，更是应该本就有相关的岗位及职责，如果有相关的资深的岗位，如果不是人员的流动，也不会因人设岗，如果是岗位的变换，那就是一种提升，而不是仍在本岗位了。
　　网友：HBPYX
　　财务的强势是不是应该这样去理解，即财务处于企业管理的中心地位，具有调控一定资源的能力和需要。否则财务怎么会重要？企业发展的不同阶段，财务部门所起的作用是不一样的，比如创业阶段，企业的生产和销售可能比任何都重要，财务就是在后面帮着算算帐，交交税，这个时候，财务的出纳可能比会计还重要，但是财务部门在老板的眼中就是后勤，做好上述两个部门的服务就行了。
　　企业发展阶段，公司需要资金，这个时候，财务相对重要，如果你的融资业务做的好，老板会高看财务一眼，如果融资也是靠老板出面，那财务的强势也不会体现。因为这个时候你还不‘重要’；
　　企业发展阶段后期，部门多了，业务多了，这个时候，企业管理如果想上一个台阶，如果企业各方面的内控能够得以完善，各部门，各业务肯定应该以财务为中心而展开（公司的各项规章制度，内部控制等大多都可以从财务部的业务中找到切入点）。如果公司领导明白这个道理，财务部门的重要性才会被提升。这个时候，从公司领导到财务领导都应该有意识的提升财务的影响力，重要事情多让财务参预，日常管理方面的事情，可以给财务一些特权，即在公司制度的框架下，财务可以要求和安排各部门配合做一些事情，完善一些流程，可以直接对一起部门不合适的做法提出自己的意见，并要求提供更完备的手续等。只有达到这个状态，公司的各项管理可能才会更高效率；财务在这个阶段做好了，自然就‘强势’了。
　　当然，在企业成熟阶段，可能会出现两种情况，一种是一直强势，因为这个时候，可能会让财务参与更多的管理。也可能不再强势了，因为，所以有规章制度都健全了，大家都按部就班，企业运行平衡，这个时候，各部门的领导、员工变化都不会太大，都在企业具有一定的资历，相互都很熟悉，就不用再谈谁强势，谁不强势的问题，各个部门一片和谐。只要领导不是太熊，各项工作应该都很好开展……
　　总结一下：企业创业阶段，财务一般情况下不要谈自己是不是强势，做好自己该做的就行了（资本密集型的企业除外）。发展阶段其重要性可能会逐步体现，这个时候，财务做好自己该做的，然后可以做一些自己想做的，这个时候，财务的空间比较大。成熟阶段，就是保持成果的阶段，以前不强势，现在也不会强势起来，以前强势，这个时候也可能会弱势，和部门的领导及上及领导的重视，以及财务在这一阶段所起的作用有重要关系。
　　网友：chenhuizan
　　强势与弱势只是相对而言。事实在，财务人员与企业任何一方都存在着很微妙的关系。你的工作很出色，但不一定会被尊重，但你的工作不出色，那就一定不会被尊重。因此，在出色地完成财务人员的使命的同时，如何艺术地处理好部门与部门之间的关系，得到更多来自其他部门的尊重，这是一门很深的艺术，不只是学术。
　　网友：白愁飞
　　阿俊的想法不错，所谓强势可能有些用词不当，但是，我想其本意也就是想有话语权与平等的对话权，毕竟财务是所有经营活动的最终反映，也就是说其它部门的最终工作成果是在财务反映出来的，如果源头不清、结果自然混乱，但是板子往往打在了财务上，很简单，是在你这里暴露出的问题，这也许才是财务总是感觉委屈的原因；所以在日常经营业务中拥有话语权，能够对经营活动按照财务制度进行约束、规范就显得尤为重要。
　　网友：fan
　　一个部门要发挥作用，财务部的职能不会直接产生收入和效益，发挥作用就体现在协助组织目标的实现上。
　　最能发挥财务部作用的应该是KNOWHOW
　　通过所掌握的内部、外部的知识，帮助组织在发展过程中降低和控制风险。
　　网友：hm5778
　　强势也好，平等、公道也好，财务部塑造部门的威望最重要。
　　财务部是否有威望，是和单位业务发展阶段、规模、领导层的理念及财务负责人的威望、工作作风相关的。
　　举个例子：
　　我们单位是ISO9000认证企业，每年都要进行质量审核。按照摩迪认证公司的要求，除了财务部门外，对其他部门按照质量手册、控制程序进行审核。为什么不对财务部门的工作进行审核呢？因为财务工作有会计法、会计制度约束。所以每年的质量审核，财务部门都不被要求参与。当然，从减少麻烦的角度，何乐而不为？从工作的角度，我的观点还是应该让财务参与到审核过程。为什么不借助外部审核让财务部门熟悉业务呢？虽然财务部门参与讨论了修订质量手册、控制程序，但通过审核，可以发现包含采购、人事、合同等控制程序内控薄弱之处，也有助于提高财务部门考虑问题的角度、站的高度。这个就是领导层的意识问题。
　　网友：annieruan
　　强势只是一个较为通俗的说法，现在的问题是大部分企业管理者都不了解财务的重要性，就像我们领导说的财务是不能创造价值的部门，在管理者眼中能实际看到创造价值的才是老大，这就是财务部门不受重用的根本，实际上在现实工作中，财务的各项职能中，最常用到的就只是核算这个职能，至于管理，监督，分析等都没有用上，这个必然造成财务部门的弱势，还有一点就是大部分的财务人员个性保守，谨慎，有话不敢说，这也是这个原因，再一个财务部门的服务对象是税务等对外部门，而这些部门对企业管理者来说存在一定的对立关系，所以直接也影响到了财务工作的好坏。财务部门的弱势存在着储多主客观的因素，当然像楼主说的做一个受人尊敬的部门，说是简单，可是做起来真的不容易，这里也是要求有一个好的管理者，各个部门也可以协调配合的情况下，才有可能实现的。当然，本人也觉得不存在强势之说，但是财务做为一个企业持续经营不可或缺的部门，必须有着它合理的位置。
　　网友：yanreqing_3403
　　“看谁掌握的资源公司最急需，有些公司需要市场，有些公司需要资本，有些公司需要技术，这就是部门强势的理由”
　　这句话说的太有道理了，能把公司最急需解决的问题处理好，那就是一种实力！！有这种实力的人能不受敬重吗？如果财务在
　　公司的中起到举足轻重的作用，那谁会小瞧财务呢？这样的财务岂有不强势的道理。
　　当然能做到这个程度的财务是值得让我等称赞和学习的。
　　在现实中尤其是中小企业中有多少财务能给公司的长期发展或是内部管理提供很有价值的信息和作用。
　　中小企业的财务基本上是为了资金与债权债务的往来及税务而存在的，最最重要的作用反而显示在税务上，典型的事后会计，记账的价值是第一，而不是对于内部管理上。中小企业通过看公司的财务报表，能分析出企业的方向来吗，能给公司提出多少建设性的好意见吗？个人觉得很少！如果这样财务部有多强势的筹码呢？
　　我们中小企业的财务的真正价值还有多少是可以挖掘的，何能发挥更大的作用一直对此表示困惑。
　　而在公司的发展中发挥不了重作用，也就没有办法使自己强大起来，强势起来。
　　网友：cchcw
　　财务部的地位随公司的发展阶段而变化。财务部的工作依托于公司经营环境，从创业到发展再到成熟阶段，财务部肩负的使命是不一样的，不管处于哪个阶段，是记记账报税也好，还是参与到经营决策中，还是发展到各部门平等和谐相处，在每个阶段做好自己份内的事情，这些个过程的积累就会磨砺出一个强势的你。
　　网友：GSBSYH
　　个人见解，不对之处可沟通。
　　作为财务人员，目前已经有9年的工作经验，在所工作的每一个公司中，从未看到强势的财务，原因呢？？？
　　我所经历的公司没有民企，而是外资企业，国营企业。说到底，所有权与经营权相分离的企业。
　　在这样的公司中，股东并未参与公司的经营管理，财务负责人是受职业经理人-总经理所管辖，那财务部无疑就是弱势的部门。因为你想为股东尽职，而总经理，包括所有的部门经理的想法与股东并不一致，与你的想法并不一致，所以冲突发生时你注定只能是弱势。
　　不要把职业经理人想的太高尚，只要企业不是自己的，他们花钱的欲望远超你的期望，毕竟人出来打工都是为了一个字——钱
　　以上说的可能太漏骨，但是我所经历的环境就是这样，所以作为财务，如果想真正发话你的专业为股东着想，那就尽快找一家所有权与经营权不分离的企业，那里才是你的用武之地…
　　网友：kjbabyy
　　理论上同意采薇的，现实中同意GSBSYH的，财务部门的强势与弱势在实际中最终是取决于企业中对于财务的定位，因为财务部门的定位是站在老板这一方的，自然就跟所有其他部门的利益相对立。每个老板看起来都认为财务很重要，但在实际工作中真正会与业务部门或者是其他利益部门发生冲突的时候，老板往往是选择利益为先的原则，所以很多财务人员不得不充当收拾残局的角色。如果想在公司中取得一定的话语权，其一业务能力是必要的条件，其二，部门领导的工作态度和方法很重要，正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，太软弱的话只能成为别人的垫背，最终“把所有问题都自已抗”这就是现实。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。做了很多年的主办会计，但做财务主管还是觉得能力不太够，沟通力，管理能力还是差了一点，如何才能提高_百度知道
做了很多年的主办会计，但做财务主管还是觉得能力不太够，沟通力，管理能力还是差了一点，如何才能提高
答题抽奖
首次认真答题后
即可获得3次抽奖机会，100%中奖。
讲话的时候不要急要略加思考，多用复词、成语说话要有条理，不要缺少成分，话讲了一半没了，这样不好还有多听听中央台的介绍风景和文物的节目听听看人家是怎么说的，假如你来讲会怎么说,一比较就会有进步了 .与其说你的语言表达能力差，倒不如说你是缺乏自信．你之所以在面对陌生人的时候无法正确完整地表达你所想向其表达的讯息，突然变得语无伦次起来，很大程度上是因为你担心出差错，害怕出丑．但是这很正常．如果你想在与陌生人交谈时能够很好地表达出自己的话语，首先需要做的就是树立你的自信心！！拥有较好的语言能力的人一定非常自信，你首先就需要培养自信．当然啦，在和陌生人说话的时候脸皮可以厚些，不要担心自己出错，别人一定不会介意．你想想：别人对我们自己说错话的时候我们也并不觉得怎样吧？所以，防开去说吧！！可以用寒暄来打开局面，进而更深地交谈．久而久之你就会惊奇地发现自己不再那么羞涩了！！这是帮助你克服与陌生人说话是胆怯的一些方法． 至于提高语言水平吧，我想你可以每天都照着镜子，看着自己，然后不拿着稿子对着自己发表演讲，就像电视上的那些演讲家那样，适当地运用一些肢体语言．此时因为没有人在一旁，所以你不会有心理负担，一段时间之后你就会不知不觉的得到提高了．你也可以经常模仿自己的老师讲课的样子，把自己所学习的知识对着镜子或者干脆对着空气讲，这样既能够锻炼口语，又能复习功课，岂不是一举两得？！ 你能够意识到语言表达的重要性这点很好，拥有很强的语言表达能力对你在社会上立足是非常有帮助的！！也祝愿你取得进步！！
我这人做人做事太正经了，不太会聊，有时除了工作就不知道聊什么，有的人很喜欢聊什么八卦，家长里短，我都不是很喜欢
接触多了聊多了，自然好了
自信心不足，也树立自信，财务主管总有第一次做的时候，要相信自己不断提高，努力提高学习能力，业务水平做了才能提高，要爱护手下，这样慢慢地就好了。
多做多学，多锻练
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
财务主管的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。阅读更多有关
会计、财务、税务领域的精彩内容欢迎关注“高顿财税学院”微信账号
近期热门开课
扫一扫，关注我们的微博
扫一扫，关注微信公众号
客服：400-111-0518当前位置：新上任的财务经理、财务总监如何做好工作？新上任的财务经理、财务总监如何做好工作？发布时间:
14:35:00作为新上任的财务经理，一般会遇到一些比较棘手的问题，小编为大家整理了对于刚上任的财务经理如何开展工作。
（1）平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作？
个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。
（2）如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作？
交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
如果我来做这个财务总监，可能会这样做：
首先搞清楚：这个私企多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。
如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：
1.先摸底。
老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
（1）看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
（2）聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
（3）查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！
同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行！
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：
（1）调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
（2）调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
（3）统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
（4）财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我！如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益；当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除！
至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧？
第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责
1）正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题；
2）勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法；
3）跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见；
4）要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。
5）要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。
第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色
1）要有明确的工作目标和坚定的意志；
2）对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见；
3）了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。
第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户
努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。
一，业务方面
1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料；
2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进……千万不能意气用事……
3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排；
4，制定各种财务管理规定和工作流程；
5，制定考核和激励标准；
6，把你的团队打造成一个真正的团队；
7，尽量多的与其他部门沟通；
二，办公室政治方面
1，保护自己和保护自己的团队；
2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益；
3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重（五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金）；
4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人；
5，维护自己独立和尊严；
三，工作技巧方面
1，永远关心你的团队建设，永远以人为本；
2，时刻关注现金流
3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解
4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……
四、稳定压倒一切
1，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……
2，与供应商对帐
3，彻底搞清楚公司的现金流（有几条？来源在那里？流向何处？到底有几个人在控制现金流？……等等）
4，团结财务部的同事
5，与其他部门经理做充分的沟通
6，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱
7，分析费用结构
8，采购战略和成本战略安排
9，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急
10，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。
我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理（主持工作）。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。
当时的情况是这样：我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。
财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94年入司；三位主管，最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。
公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02年初从副总升任一把，决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。
我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少？”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。
以上是我刚入司时的背景。
我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。其三，上级升值，却从外面招聘。部门几位主管（包括副经理）多多少少会有些想法。
当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。
在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：
第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识（我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目）。由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。通过培训，我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》（后来被戏称为《葵花宝典》）的时候，大家都感到一种创作的成就感。
第三，其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题，关键是老经理们。这无非是社交问题，就不细说了。
2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整，02年入司的一批新经理们，只有我和培训部经理没有动，其他的都在这次调整中走人。
大凡新上任的财务经理人，都有这个感觉不知道工作从何做起，有老虎吃天无处下嘴的感觉，工作上更是感觉顾此失彼，甚至因此出现管理上的风险和漏洞。
我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理，我的经验是根据目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作，保证工作的系统性，全面性。
新上任的财务经理人，人事生疏，工作一下子了无头绪，我的经验是从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。
近期集团（民营企业）子公司一财务经理处理事务后，使得大股东感到其有些不忠诚，有意更换。而我是集团总公司的一名总帐会计，财务总监提名我去接手。
对于这种情况，我感到有些彷徨，主要有以下几点：
1.我以前没有此类经理；
2.这种情况引起的换人，子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。我应该怎么去与他们沟通。
对此情况，请各位给予指点，在此谢啦。
目前你在面临最主要问题是角色转换问题，即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么，股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理，来监控保护他们的利益；子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作，必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理；子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩，而不是一味说不的财务经理。
在这种情况下，可以做的就是向这三方表明你的态度，即尽全力满足他们对你的期望，同时提出你的工作计划或思路，比如定期（每月一次）向大股东汇报重要财务状况，关于公司重要决策及时向他们请示；对总经理，需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意，达成一致意见后再上报，同时向总经理强调，你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理，要向他们宣传公司的财务政策和原则，强调你来是为了帮助他们完成业绩的，尽量给他们多提供各种监控报告，比如销售业绩报告，费用支出报告，应收帐款报告等。
需要特别注意的是有几个新上任的原则：
1.少说多听、多做，切忌放三把火。
2.尊重所有人，包括你的前任。
3.初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。
1.先看部门流程，一则看看有没有漏洞，二则，熟悉业务
2.看公司业务流程，熟悉公司业务部门流程及人事
3.确定好自己应该亲自干的，让下面弟兄们干的。并且，定好完成的标准
根据自己的经验简述如下：
1.知道公司有多少钱、多少资产、多少债务。呵呵，知道资金情况咱才知道公司可以做多大买卖。才谈得上战略分析，不说虚话。
2.知道成本特点，公司一切收支是围绕一个产品（服务）展开的，你必须知道其成本特点，换句话，是整个公司为这个产品展开的所有活动的流程。不懂业务，你只能瞎忙。
基于以上两点，你应该能够给老板提些合理的建议，不至于象个夸夸其谈的吹手。
为了了解公司业务/财务，你必须无所畏惧的积极骚扰老板，得到你需要的信息和确认。使自己的工作“有章可循”。
你必须不厌其烦、死皮赖脸、必恭必敬、装腔作势地与同事们沟通学习。
切忌幻想以自己的才识来翻新一家公司，多数情况下：你最可能经过努力改善一些流程而已。尤其在领导还没完全信任你的能力时！！！
切记：先学后卖！！！！！分享到：最新个股研报7月20日（周五）两市上午继续探底，下午在大金融板块的带领下走高，最后沪指报2829点，涨2.05%，深成指报9251点，涨1.12%，创指报1609点，涨1.23%。从盘面上看，银行、证券、保险、国产软件居板块涨幅榜前列，在线旅游居板块跌幅榜前列。全天两市成交3483.6亿元，相关股票周五财经要闻：一、国家“十三五”重点出版规划项目、中国社会科学院学术出版创新工程，《海南金融蓝皮书》的编写工作在海南省已经启动，该书拟设20个课题组，其中的基金发展研究课题组已于7月15日正式成立。二、北京新能源汽车补助政策有所调整，补贴不超车价60%。三、农业农村部：全面推进农相关股票今日两市股指小幅低开后震荡走低，9:57时见全日最低点后开始回升，10:35时过后再度回落至中午收盘；午后银行板块大幅拉升，带动沪指快速大涨，其他板块也全面跟随；盘面热点：多元金融、银行、保险、证券、国产软件、工业互联、云计算、人工智能、大数据、信息安全、物联网、区块相关股票最新问答答通过刘氏通达看出在19元有重要阻力，我这里没法发图给您，您可以加入直播群，我给您发量化模型图崂山天尊 &解答答该股压力位为25.78元，支撑位为24.70元，处于长期上升减缓，建议逢高了结获利，关注强势股北京亿群他化大自在天 &解答答弱势下跌过程中，可逢高卖出，暂不考虑买进沐 阳 &解答新股申购申购代码申购日期732192780606732657780869732713证券开户炒股入门知识一起牛APP微信公众号