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管理理论的发展之路[启睿学苑]资料.ppt 132页
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管理理论 管理理论演进的主线
经理角色理论巨匠　明茨伯格
　　汤姆·彼得斯称赞亨利·明茨伯格为“世界上为数不多的管理思想家”。 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。 明茨伯格1939年出生于加拿大。1961年毕业于麦吉尔(McGill)大学的机械工程专业。1962年获乔治．威廉士大学文学学士。年，明茨伯格在加拿大铁路运营研究分部工作，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。 1973年，明茨伯格出版《管理工作的实质》一书，本书揭示了管理者如何工作的实质，这本书也使得他一举成名。 1979年，明茨伯格出版《组织的机构建立》一书。 1987年，他在《哈佛商业评论》上发表论文《手艺式战略》(Crafting Strategy)，这是明茨伯格16年管理研究的结晶。 1994年，明茨伯格出版《战略计划的兴衰》一书。 明茨伯格曾担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，在管理领域近30年的耕耘中，他的研究广泛涉及一般管理和组织的课题。　 经理工作的6个特点 　　明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。 明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间作长远的考虑，他们总是被这样或者是那样的任务所牵引，无暇顾及长远的目标或者计划，是“此时此刻”的奴隶。其间用于思考任何一个问题的平均时间只有9分钟。 根据这一发现，明茨伯格在《管理工作的实质》一书中，指出了管理人才工作时的特征。 ■ 工作量大，工作步伐始终不懈 　　经理的工作工作量非常大，他们总是被迫以紧张的步调去完成大量的工作，很少有空闲或者休息的时间。很多时候，即使是下班了，他们也不可能完全从这样的工作中脱离出来。 ■ 活动的短暂性、多样性和琐碎性 　　经理的工作是全面多样的，他们每天有这样那样的联系和各种不同的事情，一项活动的时间也是短暂的，一般在10分钟左右。 ■ 更喜欢眼前的、特定的、非常规的问题 　　经理们大多把精力放在现场的特定的非常规的问题上，他们会对这些问题作出积极的反应，而且希望获得新的信息。
■ “钟情”于口头交谈 　　在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈方式；这种交流方式占去他们时间的大约78%。 ■ 经理是沙漏的颈部 　　经理处于他的组织与外界接触的网络之间，以各种方式把他们联系起来。与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2；与下属的联系要占1／3至1／2的时间；而与其上级的联系时间通常只占10％；非线性关系是经理职务中的一个重要和复杂的组成部分。 ■ 责任与权力的混合 　　经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务，他们似乎很难控制自己的时间；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。 经理的角色 ■ 人际关系角色 挂名首脑 　　这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。 领导者 　　由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。 联络者 　　这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。 ■ 信息方面的角色 信息接受者 　　他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。 信息传播者 　　组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。 发言人 　　这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给
正在加载中，请稍后...【解析】大名鼎鼎的国富银行是如何把关风控的？
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目前公认信贷管理&风险控制较严谨的美国富国银行的贷款全流程，其管理可以简要归纳为“5个维度”和“44个流程环节”，整个流程走下来，几乎是严谨到变态。今天我们抱着学习的态度，共同来瞻仰一番国富银行的牛逼之处。
（一）透明度
原则：客户所有的风险敞口和本行相应的风险管控措施都必须清晰可见。
包括：CICAT（事件及应对措施追踪集成系统）报告、RCSA（风险管控自评）报告、监管机构要求的报告、富国银行内部风险管理工具的实施、定期风险管理报告（包括季度监测和行动报告、风险矩阵分析和趋势分析）、可持续的客户关系、专家委员会等。
（二）可信度
原则：客观和值得信赖的风险管理战略和行为，达到保护资产安全性的目的。
包括：风险趋势分析、回应监管要求、市场风险防控、信用风险防控、对风险防控措施的后评价等。
（三）及时性
原则：风险管理措施必须基于对风险缓急程度合理评价的基础之上。
包括：综合信息支持、风险管理项目制、风险管理指引等。
（四）针对性
原则：风险管理措施（流程、判断、模型、工具）是否有效，关系到最终的资产质量。
包括：ILD（内部损失数据评估）、RCSA和再评价、CRAS＋（合规风险评价系统）、CICAT、CRMP（公司客户风险管理系统）、LDRPS（灾难恢复计划系统）、POQ/CID（初始销售和交易客户信息系统）、CIBOS（投资银行客户数据中心）、SCI（战略合作伙伴信息系统）、帐户活跃度监管工具、SOX（索克斯法案查询系统）等。
（五）系统性
原则：风险管理措施必须体现综合性、规范性、一贯性的要求。
包括：公司业务政策指引、RCSA报告、亏损趋势分析、风险和合规控制效果后评价、内外部审计、档案管理、突发事件管理、合规培训、业务持续性计划等。
贷款“三查”的44个流程环节
根据富国银行信贷管理要求，一笔普通贷款“三查”流程所必须经历的44个环节列示如下。其中，每个环节都必须形成完整记录（书面记录或系统记录），并对内部风险管理部门、合规部门、内审部门和外部的审计机构、监管机构完全开放。
（一）贷前调查流程
1．初步财务状况分析（客户经理）。
2．研究贷款需求（客户助理、客户经理、操作风险经理、审贷员）。
3．准备所需要的资料清单（客户助理）。
4．现场拜访（客户经理）。所需了解的公司状况包括：公司概述、商业模式、经营战略和投资理念、目标回报率和资产状况、竞争者情况、流动性情况和前瞻、组织架构运作情况和变革计划；其中，就资产状况而言，细化指标有当前目标市场情况、过去和未来12个月的损益情况及预估、用风险－收益矩阵评估其运营效率、用SWOT矩阵分析其经营优劣势、非现金收入策略、其他银行对其的信贷政策等。
5．拟定贷款条件清单（客户经理）。
6．将客户资料和贷款申请录入信贷管理系统（客户助理）。
7．准备贷款申请书面材料和电子档案材料（客户助理）。
8．收回客户签字确认的贷款条件清单及其他信息资料（客户经理）。
（二）贷中审查和贷款发放流程
9．完成财务分析（客户经理）。
10．在信贷系统内完成成本收益评估、贷款可行性评估和环保评估（客户助理）。
11．准备合规部门所需的材料（客户助理）。
12．了解外部法律顾问的意见（审贷员）。
13. 准备贷前调查和确认客户不在美国政府“黑名单”内（客户助理）。
14．准备有助于了解客户的其他辅助性材料（审贷员）。
15．审阅所有的第三方对抵押物的评估报告（审贷员）。
16．根据UCC（美国统一商法典）要求，进行所需保险项目的评估（客户助理）。
17．审查项目预算、准备贷款预算、联系贷款申请登记部门（客户经理）。18．在信贷数据系统中建立贷款申请项目（审贷员）。
19．准备审贷材料（审贷员）。
20．在贷款申请通过后，收到开贷通知书（客户经理）。
21．对全部贷款合同文件进行终审，并寄送借款人（客户经理、审贷员、法律顾问等）。
22．完成全部合规性审查和财产保险工作（客户助理）。
23．完成所有相关费用的计算，出具终稿（审贷员）。
24．协调所有参与该笔贷款业务的人员，确认贷款发放前的全部工作结束。25．再次确认内外部贷款合同和文件的完整性（审贷员）。
26．将第25个流程环节涉及的内外部合同和文件存档（审贷员）。
27．完成贷款概览表并呈交上级审贷官备案，同时通知贷款作业中心进行放贷和簿记工作（审贷员）。
28．将其他相关的文件材料存档（审贷员）。
29．在UCC和纳税系统中建立工作档案（客户助理）。
（三）贷后管理流程
30．开始贷后管理流程工作，完成“高风险客户”分析报告（客户助理）。
31．完成对在建工程的现场检查计划（客户经理）。
32．列出例外事项和棘手问题的清单，供贷后监管之用（审贷员）。
33．完成合规自查清单（客户经理及其上级主管），如：对于新贷款而言，必须自查的内容共17项，包括：是否将美国的相关法律内容告知借款人、所有贷款调查报告是否均经过客户经理确认、是否符合美国《信贷业务公平交易法》（FACTA）的要求等。
34．监督信贷资金的划付是否与贷款申请一致，并将不符情况提交部门主管和客户经理（贷款作业中心）。
35．对信贷资金的使用情况进行跟踪和报告，并对借款人采取相应行动（客户经理）。
36．每月出具贷后监管简报，对借款人财务指标和非财务因素的较大变化作出分析，对抵质押物情况进行评估和判断（客户经理）。
37．每月收集和分析第三方评价报告，出具月度综合分析尽职报告，报送上级管理层直至批发业务条线负责人（贷后管理人员）。
38．定期查阅CRAS系统，确保业务和流程的合规性（合规人员）。
39．每季根据借款人的季度财务报告进行内部评级（AQR）工作，即通过借款人评级（BQR）和抵质押物评级（CQR）计算AQR变动情况，并追溯历史纪录以了解AQR变动趋势，并将变化上报上级管理层（客户经理）。
40．按月生成贷款业务综合报告（Portfolio Credit Summary），提交批发业务信贷委员会。包括：当月贷款与贷款承诺余额、新增贷款情况、新建信贷关系情况、AQR降级客户情况、问题贷款情况等，所有内容均含综述、趋势分析和明晰表等内容（贷后管理部门）。
41．统计分析借款人的还款情况是否与原定还款计划一致，并将反馈至部门主管和客户经理（贷款作业中心）。
42．对还款情况进行跟踪和报告（客户经理），并对借款人采取相应行动。43．借款人到期全部还本付息，解除抵质押（客户经理、贷后管理部门）或44．将AQR7级及以下的贷款、部分恶化趋势明显的AQR6级贷款、非应计贷款和其他足够形成不安理由的贷款转交资产保全部（Workout Group）处理（客户经理、资产保全部人员）。
结语：他山之石，可以攻玉。普通风控囿于成本、人力和资源等因素，虽然无法一一做到像国富银行这样的全面步骤，但也是可以在关键环节有针对的进行补强。
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