深圳市拓趣众联信息技术电子科技有限公司
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公司地址：深圳南山科伟路1号坚达大厦506
拓趣众联位于鹏城——深圳，坐落于南山区繁华地标性办公楼。是一家拥有自主研发产品能力的高科技技术公司。公司在成立之初，便确立了企业核心——“以人为本，开拓创新”。坚持以用户的体验感，作为产品发展的方向；坚持大胆创新，不断学习，追求卓越，时刻走在时代潮流发展前端。坚持正直、进取、合作、创新的价值观，时刻把诚信经营放在一切利益之前，打造放心企业的宏伟形象。
随着拓趣众联创新化发展的战略，公司在用人方面关心员工的成长，为员工提供良好的工作环境和激励机制，提倡大胆引进新人新思想，搭配成熟团队的实战经验，充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励员工进步，在员工获得成长的同时，保持公司理念在时代发展中时刻居于领头地位。
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你可能喜欢-&-&-&经销商如何提高员工积极性？
8:40:27&&阅读数：1035
　　较近，据江苏的经销商邵总反映，自己公司的业务员不喜欢跑市场，做事情缺乏积极性；虽然动员大会开了很多次，但是没什么效果。邵总想从薪酬方面做调整，又怕刺激到业务员，导致员工离职；新招聘来的业务员一时半会儿也上不了手，培养起来也比较费劲，不知如何是好。相信很多经销商都遇到过这样的问题，如何巧妙解决此类问题并让员工积极性高涨？看小编从当前和长远利益两个方面为您深度分析。 　　其实，员工缺乏积极性是很多经销商都会遇到的问题。通常，老板都理所当然地认为是员工太过懒散，吃老本，对员工非常不满，实则不然。作为老板，首先要明确一点是，老板的管理水平直接决定了员工的状态，所以说，问题的根源不是出在业务员身上，而是出在老板身上。 　　毕竟，老板是主动的，业务员是被动的，应该是老板主动把方向、套路、策略，甚至执行方法都想好，员工去被动简单执行(执行动作一定是简单的)。如果一个老板指望员工主动地、自发地把事情做得尽善尽美，主动来操心面对各种困难，这很显然是不切实际的。因为一个员工能够做到这个程度，那么他很可能已经不满足于做一个员工了，他完全具备了自己创业的可能。所以，老板们首先要把责任分清楚，不要在员工身上找原因，而要在管理者自身上找。再者，员工之所以是员工，就是无法突破自我，不会主动的解决难题，也不想操心。 　　其次，老板需要给自己设定一个管理命题：如果一夜之间所有员工消失，公司可能会遇到哪些问题?公司需要多长时间恢复到正常运转的状态?虽然这种状况比较极端，但是，所谓的管理体系，就是具备能应对这类极端状态的能力，才是真正有效的管理体系。 　　清楚了以上两点后，经销商就可以考虑从当前和长远两个方面着手，一方面设法剥离员工所拥有的却本应该属于公司的资源，同时增加新的利益点，来调动员工积极性。从长远来看，老板一定要做好所有员工全部跑光的应对体系。 　　当前：额外奖金+储备式招聘 　　许多经销商老板在解决员工没有积极性这个问题时较常用的思路是扣钱，认为员工看不到钱就会紧张，就会去干活。其实，这是非常不可取的，扣除员工工资很可能激怒员工(不管是老板有理还是无理)。建议换个角度，先别纠缠于员工当前的慵懒状态，而是重新开辟一个新的利益点，用额外的奖励刺激员工动起来。 　　首先，员工当前的薪酬不要动，记住，员工的薪酬从理论上来说是只能加不能减的，那么原有的考核无论是年薪制也好，底薪加提成也好，都暂且不动。而是老板单独拿出一笔钱出来，设定新的考核点，来给员工增设奖金，这个奖金主要是用在两个方面： 　　一、基础工作的奖励。 　　没有好的过程，就没有好的结果。若是业务员对结果有把握，肯定不会再去花费精力在过程上，所以，就得单独设立奖金，引导员工来重新看待过程工作，如终端陈列、客户档案建立、客情关系、客户特定信息收集、历史遗留问题清理等等方面，新设立一些要求或是标准，作为奖金的兑现点。 　　二、让业务员写执行说明书。 　　其实，所有销售工作拆解开大约不到100项，比如收单、送货、开单、陈列、结账、推新品、退货、消费者投诉、送错货处理、旺季压货等等，每件事情怎么处理，工作多年老业务员身上肯定有不少经验技术的积累，以此设立奖励点，只要能写出来，写清楚，能让新员工都能看明白的程度，就有奖金拿。 　　通过以上两种奖励方式的颁布，老板就可以把员工分成两种类型：一种是无论怎么奖励都不行动的，这样的员工基本可以考虑淘汰了，因为额外给钱都无法调动其积极性，这种人已经“无可救药”了;另一种是在这种奖金刺激下行动起来的，多少有些行动和成果的，这部分员工还可以暂时保留。总而言之，通过这种额外给予奖金的方式，将员工群体进行类型划分。同时从老员工手上把相关的技术和客情关系收集到公司手中，为培训新员工打下基础。 　　另外一个管理措施就是进行储备式招聘。公司越大，员工的流动性越高，这是每个老板都清楚的。但是大家在人才引进这方面存在两个误区：一是不缺人不招人，即许多老板认为人够用，招来新人没法安排，等缺人的时候再招就是了。二是合并员工工作量。因为多一个人就会多一份成本，所以许多老板往往选择让一个员工干两个或者三个人的活。这两个误区的后果，一是临时招来的员工不能很快融入工作，给公司正常运转带来不便;二是员工工作量超负荷，很可能哪项工作都难以完成。 　　实际上，招聘应该是一个持续进行的工作，就像招商一样，不管缺不缺人都要招聘，使之处于一种常态化的状态。只不过招来的人不一定来上班，只是双方建立一种关系，并对其进行一定的岗前培训，这样在后期出现人员流动时，因为在前期已经与储备的人员接触过，对其比较了解，不至于临时抓瞎，也能够让新人尽快进入状态。 　　另外，假如公司岗位合理编制是20人，那么实际员工应当保持在22～23人。为什么要有2～3个“富余人员”呢?这主要是从两个方面考虑的。首先，“富余人员”的存在是一种安全措施。这些人储备在公司，假如有员工离职，那么他马上就可以顶上。也许有的老板认为养一个富余人员是浪费资金，实则不然，从安全角度来说，若是有富余人员随时可以接受离职员工的工作，那么，将能大大降低离职员工给公司带来的损失。一般来说，业务岗位的员工突然离职，给公司带来的各项综合损失至少在万元以上。其次，这个“富余人员”也可以对现有的员工形成刺激，让老员工意识到随时可以有人取代他，从这个角度来增进员工的危机感。 　　长远：从三个方面调整 　　想要提高员工的积极性，仅仅通过短期的奖金和储备式招聘的刺激还远远不够，长远来看，要从以下三个方面进行调整。 　　一、把资源和员工进行分离。 　　假如一个业务员手上有许多客户资源和技术资源，那么，在某种程度上已经形成了一种微循环，他可以独立完成业绩，这时他对自己身价的认定很可能高于公司对他身价的认定，这种情况下就会产生矛盾。并且，这种能力很强，客户资源广的员工，不仅被挖走的可能性很大，而且自己跳槽的可能性也很大。另外，这样的员工也有资本与老板对抗，甚至也不屑于与其他人形成团队，特立独行，很难管控。 　　为了避免这种情况出现，老板就要做到资源与员工的分离。员工不需要掌握很多技术，也不需要掌握太多的客情资源。这就像一个士兵不需要掌握枪支制造技术，只需要拿到一把枪会用就可以了。 　　那么，如何实现技术与员工的分离呢?这就要用到前面所提到的执行说明书了。通过花钱来让员工编写一个个工作细节执行说明书，将员工在实践中形成的操作技术变成公司的公共资源，所有人都可以使用。打个比方说，一个新员工不懂客户投诉应当怎么处理，但是突然出现了客户投诉的情况，那么，即使前期没有刻意去学习，他也可以按照公司的客户投诉处理说明书去操作，至少能处理个十之八九。这样一来，员工不需要掌握过多的技术，也不能把技术视为自己特有的资本。 　　对于客情资源，可以通过设立客户服务专员的方式从业务员手中剥离。客户服务专员可由财务内勤人员兼职，与所有客户保持直接联系，诸如平时的电话沟通、短信群发、微信圈维护、上门拜访、生日祝贺、建立客户档案等等。长此以往，客情资源会逐渐聚集在客服专员手上，也就是将客情资源地掌控在公司手中。业务员可以使用公司的客情资源，但是资源的所有权和控制权是在老板手中。这样做的好处是，老员工离职带不走客户，新员工入职能够快速利用，并且员工不会因为手中有“货”而跟老板叫板，不积极工作。 　　二、把过程和结果的考核分开。 　　通常来说，老板喜欢以回款、销量等结果作为考核员工的方式，而忽视过程的重要性。老板不管员工拜访客户、如何打动客户等等过程工作做起来多么困难，只看较终结果。这样一来，从员工的角度来说，就会出现两种情况：一是员工做了很多过程工作，但是客户还是不进货，老板也不给奖金，直接打击了员工对过程工作的积极性，员工就会认为过程工作是没用的，很可能以后就不去做这些事情，长远来说不利于公司发展。二是员工既能做好过程工作，又能达到很好的结果，那么，这样的员工已经初步具备了创业的可能，对于老板来说这也是一种隐患。 　　因此，作为一个老板，应该把过程和结果考核分离开来，员工只需要为过程负责。以新品推广来说，员工只要去拜访客户，推广新品，那么不管新品是否推广成功，只要他按照标准推了，即使推广了五次仍然不成功，也应该给予考核奖励。因为新品推广不成功有可能是在老板较初引入产品的时候就出现了问题，责任应当由老板承担。在员工只负责过程，老板来负责结果的模式下，职责清楚，也可以避免员工认为跑不跑市场都没什么区别，而出现积极性下降的情况。 　　三、把基本销量和人为销量分离。 　　对于一款成熟的产品来说，不同的业务员去做，业务水平不同，销量可能有一定的差别。有业务人员进行日常维护和没有业务人员进行日常维护的销量也会存在一定的差别，但这个差别不会特别明显。这是因为，一个成熟的产品，即使没有刻意运作，也会有一个基础的销量，而这个销量是应当从员工的考核中剥离出来的。在对员工进行考核时，应该只对人为因素所带来的额外销量进行奖励。比如某款产品，由于前期工作做得好，市场很成熟，无论是小张做还是小王做都能保证至少500件的销量，而小张通过客情增强、陈列改变、促销活动的增加等等操作，卖了800件，那么老板在考核时，基础的500件就不算作考核的一项标准，只考核多卖的300件。这样一来，就可以避免员工“吃老本”，从而真正体现其业务价值，也是引导业务人员，要想拿奖金，只有在增收的方面想办法。
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怎样留住你的好员工，多位餐饮经理人的实战经验
中秋过后，就是餐饮业的旺季了，餐饮企业的用人荒也会变得明显，怎样留住你的好员工？红餐微杂志推荐各位请看多位餐饮经理人的实战经验分享。餐饮经理人经验 留人不如留心 餐饮业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工恰恰是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能会对酒店声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。那么，酒店如何才能留住优秀的员工呢?下面是一些餐饮经理人的经验。小店靠老板留人，大店靠制度留人 管理中，大店和小店是不一样的。小店是靠老板来留住人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店更应该靠制度来留人。企业在创业时期，因为规模较小，人员较少，老板可以直接与每位员工打交道，老板在留住人才中往往起到关键作用;但企业发展大了，只靠老板留人已经不现实，这就需要一套成熟的制度来留住人才。 除此之外，还应事业留人、环境留人、工资留人。事业留人是指给员工一个发挥能力的平台，让他在团队中得到提升。一个企业是以赚钱为目的的，还是以做事业为目的的，这是两回事，会塑造两种不同的企业文化，在对待员工发展上也是不一样的。环境留人包括工作环境和人文环境，好的环境可以让员工安心工作，相信付出就有回报。 另外，作为老板应该清楚，留住所有优秀员工是不现实的。老板应该有“容人之量”，比如曾经离开过你的企业的优秀员工想回来，应该接纳他，因为转了一圈回来发现，你这里最好，你的接纳会让他更忠诚于企业。用提成捆住员工 以前，餐厅员工流动率很高，我很为这个事苦恼。优秀员工留不住，服务质量和菜品质量都难以保证。可以尝试采用提成的办法，具体这样实施：每年根据营业额增长率拿出一定的提成比例分配给员工，比如去年拿出14万元来奖励。在分配上，前厅主管和厨师长占得比例比较高,和颐酒店。前厅主管和厨师长再根据下属员工的表现给本部门的员工分成，当然这肯定是在老板的监督下进行的。这个办法实施后，效果很明显，前厅主管和厨师长的责任心加强了，员工的流动性也因此减少了。 此外，用培训机会来吸引优秀员工效果并不明显，曾有一家酒店把一位优秀的老员工带到优秀企业学习了一段时间，培训费用全部由公司出，本指望她回来后能更忠诚于企业，为企业更好地服务。没想到她一回来就开始提条件，要么嫌待遇低，要么嫌店不够大。没学多少东西，倒学了不少“毛病”。所以，外出培训这种方式有待商榷。重点搞培训效果也不会很好。千万不要塞红包 一些餐饮老板习惯于偷偷给优秀员工塞个红包，以为这样可以激励员工，客观地说，这种方法不可取。因为这种方法是刻意地制造“不公开、不公平”，容易使员工产生猜忌，这对企业来说是员工管理的大忌。企业不管大小，人员数量不论多少，都应该建立一个公开、透明以及大家都认可的薪酬制度。薪酬制度的作用在于，不仅让员工明白自己的工作成绩，还可以让他们看到未来的希望。有些企业工资不公开，其实只是“掩耳盗铃”，员工仍然可以通过很多渠道了解到别人的工资。与其通过“非正常”手段获得，不如直接明了地告诉他们。另外，激励制度一定要讲出来，不要以为给员工一个“惊喜”的效果会更好。在做一件事情之前，一定要把“饼”放在他面前,港中旅集团，告诉他如何通过努力拿到它。 要提供“金台阶”，即为员工设计适合其个人特点的职业发展计划，让员工看到个人在组织中的发展方向和前途。新员工到酒店后，部门领导或人力资源管理部门应该和员工进行一次有关职业生涯设计方面的面谈。告知员工酒店的晋升制度和路线，了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合酒店对员工的要求及员工的特长和能力，设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈，使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为酒店做出贡献，增强对酒店的忠诚度，降低离职率。 企业还要通过定期或不定期的考核，了解员工的能力和潜力，把员工安排到能发挥出他最大价值的地方，使他有机会充分展示他的才华。这也是人力资源合理配置的过程。 物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。目前，不少酒店实行了优秀员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得“优秀员工”称号的服务员，在工资上进行奖励性上调。上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有被评选上，奖励性工资将被取消。这一措施的实行，能极大地调动员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到酒店对他们的重视及他们自身价值的体现，可谓一举数得。 一家餐饮特色店需要相当数量的1-3年的老员工才能维持经营特色。要想留住员工，需要给员工想头、奔头、靠头，让他们觉得跟着你放心、有安全感，并可以通过努力实现自己的目标。 在员工培训上有个“二八原则”，即把80%的培训费用用于20%的优秀员工身上，要对20%的优秀员工进行重点培训。用考核的方法留住员工 有的酒店员工流失率非常高，有的干一段时间连工资都不要就要走人，问他们为什么走，都说“家里有事”。这时，应该找员工谈话，了解他们的心理，甚至找到已经走了的员工，问他们为什么走。你会发现，他们的意见几乎出奇的一致：不是企业不好，也不是老板不好，而是管理他们的上司不好。上司不公平，谁与他关系好，他就把奖金奖给谁。这使得一些员工觉得自己的努力得不到相应的回报。于是，我决心建立一套行之有效的考核制度，实行后效果确实不错。 在厨房，分成档口来进行考核，比如烧菜组、炒菜组、上杂、面点等，各档口每月根据营业额、毛利差、菜品销售份数、剩菜率、退菜率等几项指标来进行考核。这里的毛利差指的是每道菜品实际成本与标准成本之间的差额，如实际成本高于标准成本，说明工作中有浪费或用料不当的问题;如实际成本低于标准成本，就需要检查一下是不是菜量不够。剩菜率是指顾客吃剩的菜品量占整道菜品的比重，我们规定主料剩余三份之一属于剩菜，如某位厨师所做的菜品剩菜率较高，就需要找出剩菜原因，进而改进。我们酒店引进了一套统计菜品销售情况的软件，每隔10天就把每位厨师的分数打印出来，然后每月再根据分数核发工资。实行这样的考核制度后，就有厨师主动找我要求自己多炒几个菜，整个厨房都希望把毛利做高，把营业额做上去。 对楼面服务员，我们通过服务台数、销售金额、服务人数三个指标进行考核。前厅点菜员通过销售额、退菜率、人均消费额、毛利率等指标进行考核。人均消费额的把控很重要，如我们要求家庭人均消费要控制在50元以内，50元以内让客人既吃饱、又吃好，人均消费额既不能做高，也不能做低。这就要求点菜员熟悉菜品，在最短的时间内把握客人的心理，合理地进行菜品推荐。为什么前厅服务员也与毛利率相关呢?这是因为毛利实际上掌控在点菜员手中。比如同样价位的A套菜品和B套菜品，成本是不一样的，一个有经验的点菜员可以熟练地根据客人要求合理地搭配出成本低、毛利高的菜品推荐给顾客。 实行这套考核制度后，不仅有效地留住了优秀员工，还降低了经营成本，提高了利润。给员工安排合适的岗位 了解员工能做什么，再根据他的实际情况安排合适的岗位，让他们看到提升的空间，这是我留人最基本的做法。每个员工都不是十全十美的，企业要做的是发挥每个人的独特优势，避开他的弱点，即选合适的人做合适的事情。管理者的工作不是去教员工如何去做，而是帮助员工找到与其能力相匹配的职位，使其成为有“才干”的人，即人岗相符。 另外，尽最大努力让员工有归属感。我们的每个店都有团支部，作用就是做一些公益活动，节假日参与一些社会活动。这既是宣传酒店的好途径，也利于员工在集体活动中增强凝聚力。 对员工的要求要务实，不能要求员工一辈子都在你的企业工作，这是不现实的。所以作为老板，你应该有一个宽大的胸怀，努力培养他们，让他们在你的企业的每一天都能发挥一份才能，每天都有长进。企业与员工要相互忠诚 优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与企业的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于企业，而是为了其他方面的利益，在企业间“跳来跳去”;另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益而在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。要让员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚;员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。参与型员工更易留 建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的员工勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的! 建设流畅的工作成绩反馈机制。良好的工作成绩反馈机制，不仅能满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。 鼓励和调动员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程中，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。 鼓励员工的创造力，为员工搭建一个展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持。留住员工靠的是综合因素 要想留住优秀的员工，不是一个方面的原因，而是综合因素：一是企业必须要有自己的企业文化，让员工切实感受到归属感;二是要有完善的福利制度，让员工没有后顾之忧;三是实施亲情化管理，管理者应该把企业当成自己的家，把员工看作自己的亲人;四是要给员工提供发展平台，满足他们不同层面的发展需要;五要择能而用之，根据员工的能力安排不同的工作，“给猴子一棵树，给老虎一座山”。 注重与员工进行交流。通过座谈会等保证上下级之间的沟通，在最短的时间内捕捉到员工的创造力、闪光点，实现与员工的“零距离接触”。还应注重亲情管理，在员工生日时送去祝福，生病时送去慰问，让员工时刻感到温暖。每天设立专门的休息时间，播放轻松音乐来调节员工身心,汉庭酒店连锁，让他们“释放自我”，通过情感交流和心理沟通来形成关心员工成长的和谐环境。
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