经济萧条时期对利润重新定义 寻找隐藏的利润_经营管理_财经纵横_新浪网
经济萧条时期对利润重新定义 寻找隐藏的利润
http://finance.sina.com.cn 日 13:45 中国经营报
　　现在全球经济尚处于低迷期，亚洲经济增长亦显出疲态，这对公司的运营状况尤其是赢利状况产生极大的压力。在经济萧条时期，公司一般过于注重降低成本和增加收入的计划，其实公司真正的目标是提高利润率。并且，很多公司可能碰到过这种情况：有时候生产力在上升，而利润却始终停滞不前。
　　贝恩公司日前向本报提供了他们对30家利润有显著增长的企业的战略分析，结论是：
短期有针对性的“寻找获利点”计划是他们共同的制胜法宝。此类计划现在不仅能促进公司的利润增长，而且能够改进公司商业活动的行为方式。虽然本文引用的大多是较早的数据，但涉及的话题却和当前中国企业面对SARS影响的情况联系密切，相信能给大家带来一些启发。
　　“过去普遍受重视的一些做法像缩减编制和降低一般性开支从而增加的利润仅占企业全部利润的五分之一。另外80%的利润要么来自于以收入为基础的一些利润增长计划，要么来自于和供应商或客户一起开展降低成本的活动，或者来自于提高资产的利润率。"
　　衰退期一般被定义为经济负增长期，通常伴有销售量的减少。在近一段时间的市场低迷状态中，利润的降低比收入的降低要严重得多。美国的GDP―――所有商品和服务的价值总和―――在2001年增长了0.3%，S＆P500的企业的利润却下降了31%。这是自朝鲜战争以来出现的最为严重的利润滑坡。
　　现在经济状况仍不明朗：生产率在上升，而收入却在下降，公司以及他们的股东如何才能免于长期为获得赢利而苦恼呢？通过对30家利润有显著增长的企业的战略进行分析，我们得出的结论是：短期有针对性的“寻找获利点”计划是他们共同的制胜法宝，该计划基于一套通过增加收入和削减成本以提高利润的系统方法。这些做法使得企业注重获取利润而非职能部门、产品或销售。很多公司因此取得了显著的成效。
　　虽然说6个月甚至12个月的利润增长计划并不新鲜，但是这些企业采用了一些新的方法在一些意想不到的地方获得了利润。过去普遍受重视的一些做法像缩减编制和降低一般性开支给我们的研究对象增加的利润仅占他们全部利润的五分之一。另外80%的利润要么来自于以收入为基础的一些利润增长计划，要么来自于和供应商或客户一起开展降低成本的活动，或者来自于提高资产的利润率。
　　星巴克：改变产品组合
　　我们的研究表明，采用提高收入的渠道这一方式的效果(如改变产品组合，销售更多利润率较高的商品)占新增利润的50%。星巴克目前每年的利润为1亿多美元，其中将近半数来自于提高收入的计划。
　　企业是如何获取这些巨额利润的呢？和星巴克一样，很多企业都在商店、店面这个层面上分析它们每样商品的盈利能力，并对比客户需求描绘出盈利状况。星巴克发现它们的非饮料类商品―――食品、光碟等等―――远不如热饮类赚钱。事实上，店里相当一部分商品的售价是在可变成本之下的。星巴克售出此类商品越多，赔的钱也就越多。于是，星巴克追逐利润的首选便是将产品线集中在更加有利可图的商品上。这样一来，既可以用得到的现金进行进一步投资，又可以将顾客的注意力(和消费)吸引到更具盈利能力的商品上来。
　　在星巴克通过缩减产品线来促进利润增长的同时，其他很多企业则通过寻求供应商和顾客的参与来降低流程成本以提高利润。事实上，我们的研究表明，客户或供应商参与的降低成本活动所增加的利润(20%)比裁减人员或关闭工厂所带来的利润(18%)要稍高。
　　Kroger:与客户携手利用技术来增加利润
　　我们来看一下Kroger公司，该公司通过与客户合作，采用新技术使得他们的结账过程更为方便，以从中获利。该公司共有员工30万人，运营费用为90亿美元(主要为工资)，又处在利润通常很低的食品行业，所以Kroger对劳动力市场的变化非常敏感。在上个世纪90年代的经济繁荣时期，Kroger曾经面临劳动力成本上升和劳动力紧缺的问题。
　　为了获得更多的利润，Kroger开始将一部分商店里的快速通道改装成自助结账通道。此中的原因显而易见：这样一来，一个雇员就可以同时看管4条通道了。仅就劳动力一项，每条自助结账通道一年可以节省4万美元。但是，当Kroger在上个世纪80年代第一次尝试使用自助结账通道的时候，曾遭到顾客的抵制。顾客是否在经历了10年的ATM和自助加油站经历之后，已经可以接受自助服务这个概念了呢？
　　答案是肯定的。顾客们不仅欢迎这个技术，而且很多人喜欢这种结账方式，因为它快捷、保密性好、方便。进一步的研究还引出了一个意想不到的好处：33%的顾客表示他们愿意光顾Kroger连锁店更多是因为自助服务。看来自助服务不仅降低了公司的成本，更为公司拉来了生意。
　　到2002年底为止，Kroger的2400家连锁店中，有大约1500家开始提供自助结账服务。如果Kroger所有的连锁店中都实行自助结账服务，那么每年可以节省1亿美元。
　　Nexfor：从现有资产中寻找进一步获利的可能
　　尽管Kroger从投资于新技术中盈利，我们的研究表明，总体新增利润中，有10%来自于对既有资产的利用。而且，非常注重资产利用的公司发现，有三分之一到一半的利润隐藏于此。
　　总部设在多伦多的Nexfor有限公司，是一家生产木材制品的跨国企业，它是通过使用这一方法来增加利润的典范。为了避免在整体资本收益很低的时候对业务进行投资，Nextfor对其管理层和加工部门的工人进行降低成本和提高资产利润率的培训。从1997开始，Nexfor公司(当时的名字还是Noranda木材公司)启动了大规模的寻求利润的行动，在全公司上下开展了100多项计划。在该公司众多成功的业务当中，最大的一个可能是ORIENTEDSTRANDBOARD(OSB)业务。
　　OSB是一种复合木质材料，是复合板材的替代材料。这种材料很赚钱，在房屋建筑高峰期，OSB的价格与需求量都很高。Nexfor先前提高产量的战略是建立新厂和购买其他企业。但是在使用这种战略的情况下，Nexfor很难达到整体上的收支平衡，甚至不能收回其资本成本。走出困境的惟一方法似乎就是在OSB现有资产上获取更多价值。但是那些加工厂怎样才能增加价值呢？那些OSB工厂看起来管理得很好，而且产量与设计生产能力非常接近。
　　但是，潜在利润肯定还是存在的。Nexfor在OSB系统中引入新的做法，其中包括新的装货和卸货程序，同时开始使用更为有效的树脂。这些做法使得它的四家工厂的产量增加了25%，这个数字是很惊人的！换句话说，Nexfor增加的产量如同其新建了一座工厂。增加的产量迅速转化为1280万美元的年利润增长。
　　Nexfor的成功表明，经营良好的企业仍然可能存在潜在的获利机会。此外，这里也显示了小型项目联合起来的实力。Nexfor的大多数计划的价值都不超过130万美元，但它们集聚的力量却很大：Nexfor的130亿美元的收入共带来了1.6亿美元的利润增长。
　　结果，Nexfor寻求利润计划的成功彻底改变了公司的管理文化。如今，Nexfor的执行官以利润增长最大化为目标，设计、运作其企业，并且基本上每年都要推出一个寻求利润的计划。
　　寻求利润的途径
　　尽管不存在放之四海而皆准的获利途径，但是有些观念还是相通的。这些观念包括：坚持寻找最有效的途径，大胆想像，并通过寻求利润来检测企业的战略。
　　★寻找最有效的途径。大部分增加的收入(指实际入账的现金)应该在计划付诸实施以后的12个月以内实现。在我们所分析的案例中，43%的年总利润增长是在第一年实现的，80%的增长是在两年以内实现的。
　　★大胆想像，排除顾虑。寻求利润的计划在很多时候被认为是被动防御的行动。其中有一种看法认为这类计划最适合行业中的“追随者”。另一种说法是这类计划在公司处境比较艰难的时候最为适用―――也就是在衰退的时候勒紧公司的裤带。但是我们的研究对象，像Nexfor，则通过在年度计划中加入寻求利润的计划取得持续的成功。
　　★通过寻求利润来检测企业的战略承受压力的能力。在这一寻找过程中，不断地实现资本化。通过这类计划来了解当前的资产使用状况，分析产品和工厂的成本结构，提高对竞争对手的认识，并通过上述因素来分析其在市场中的影响力。当企业发现已经偏离了其基础：利润很高的核心产品，它的寻求利润计划可以说明它在此中的战略。
　　在一个经济状况不确定的环境中，很多企业可以抓住大量显而易见的机会来实现利润增长。但是不显眼的潜在利润则需要你扩大搜寻范围，掌握技术，并且懂得从现有的资产中获利。如果星巴克、Kroger和Nexfor的例子带给你一些启示，你就有必要立刻动手发掘潜在利润，改善你的长期经营方式。
　　本文作者：MannyMaceda，AlistairCorbett及VernonAltman。
　　MannyMaceda是贝恩公司在旧金山的执行董事。AlistairCorbett是贝恩在多伦多的执行董事，VernonAltman是贝恩在洛杉矶的总监。这三位总监都是协助Bain在全球范围内实现业绩增长的重要人物。
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对于企业如何应付经济萧条，有哪些独到而被证明有效的锦囊对策？
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　　为什么在独创两家全球500强企业的日本&经营之圣&稻盛和夫看来，经济萧条正是企业成长的机会？为什么稻盛直言美国式的利润投资说是谬论？为什么京瓷在50年里曾销售下降九成却不亏本？它又是如何度过多次经济萧条的打击而成为世界级企业？历经风雨的稻盛和夫，对于企业如何应付经济萧条，有哪些独到而被证明有效的锦囊对策？
　　萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。
　　2009年京瓷将迎来创业50周年。京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业10年后，就到美国加利福尼亚设立营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，我得出了&应当把萧条当作成长的机会&的结论。
　　萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个&节&来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成&节&，使企业再次快速成长。这种&节&越多，企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。
订单减少九成的活法儿
　　应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。
　　为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。比如：本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额降10％，利润只会降5％、3％、2％，照样可以盈利。要销售额降30％、40％才可能出现赤字。
　　京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了90％，却还是没亏本！因为当时京瓷利润率达到30％。因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率。这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。
　　我主张：&没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。&这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。
　　经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：&请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。&我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资金。
　　这就是松下幸之助所讲的&水库式经营&。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞&水库式经营&，而且从那时开始我就一直实行&水库式经营&，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。
追求资本利润是谬论
　　以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利。这些人看重股东资本利润率（ROE）。资金平衡表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫股东资本利润率。我讲的&利润率10％&是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。
　　自有资本只要将赚到的钱不断积攒就能增加，也就是积累内部留成。企业经营得越好，自有资金就越发充实。而投资家们看重的是这么多的自有资本能生出多少利润，自有资本虽然很大，但由它生出的利润却不高，因此就判定为投资效率差。
　　投资家们常说：&如果达不到百分之多少的ROE，那家的股票就不能买。&受他们的影响，一般经营者也开始认为：&为了提高ROE应该减少内部留成。&因此，使用内部留成的资金不断购并企业，不断购买设备，去增加短期的利润。降低包括内部留成在内的自有资金，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界，这样的企业被称作优秀，这已成为常识。
　　京瓷的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：&京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢？应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。& 听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：&不必按那些投资家的意见去办。& 对&ROE高的企业就是好企业&这种观点，我的意见是谬论。我认为这不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好。但我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。
　　所以，我对京瓷的干部们说：&去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业。如果他们要给我们打&不够格'的烙印，那是他们的事。&
萧条对策一：全员营销
　　面对不景气，首先该强调的就是全员营销。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。这样做，不仅让客户高兴，而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业。
　　京瓷在遭遇第一次石油冲击时就是这么做的。京瓷属于制造业。研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工清楚。但是由于石油冲击，月单订从27亿日元降至3亿日元，生产现场没活干，一片冷清，出现严重的萧条景象。
　　这种情况下，我提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：&有活儿吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！&这样做取得了很大的成果。
　　一流大学毕业、聪明能干的企业骨干，到客户那里推销产品却不懂得要低头。看到他们摆着那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样，低头搓手：&能不能请您下一点儿订单呢？为了客户您，我们什么都干。&如果缺乏这点精神就拿不到订单！从某种角度看，让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。特别是萧条时期，让员工品尝这种低头的酸楚，特别是营销部门以外的干部，让他们有深入骨髓的体验是很重要的。
　　平时生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。比如：生产部门会对营销部门发牢骚：&你们拿不到订单，害得我们没活儿干。&但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员体验了营销人员的劳苦，就会促进两者的融和，彼此理解对方的心情，利于双方更好配合。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。
　　我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸常报道：一些综合性电器厂家，年终奖以发放自家产品，比如：电视机、电冰箱等来顶替。因为萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。
　　有一个厂家动员员工：&现在库存有这么多，希望全体员工都帮着卖，可以去卖给乡下的亲戚朋友，价格优惠，以卖给职工的折扣价就行。& 结果库存扫光，原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅，全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人、推销产品有多难、多辛酸，这是很有意义的。
萧条对策二：全力开发新产品
　　萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙无空儿着手的产品，没空儿充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与、共同开发。比如：食品行业中做糕点的店家，很想做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。进入萧条期，老式点心滞销，手头就有了空儿，以前一直想的：&这种新蛋糕如果做出来肯定好卖&，现在就可以试做了。萧条期最适合做新东西。
　　萧条时期客户也会有空闲。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，会在开发新产品和开创新市场中发挥作用。
　　京瓷初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果极好。京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。
　　但到第一次石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行&全员营销&、&全力开发新产品&这两条。
　　我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点，提出建议：&我们公司是做新型陶瓷的，比如：纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷一定非常适合。&
　　但是渔杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：&用陶瓷的价格高，没必要。&
　　但这位营销员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：&用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。& 钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会&啪！&的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋，偏偏此时线断了，多扫兴！即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。
　　为什么渔线会断？因为钓到大鱼时，线上突然发生很大张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。
　　渔具企业的人听了就说：&你既然这么说，那就试试吧。& 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂。然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
　　&就是它了！&渔具企业一捶定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈，从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起？但这个零件每个月可卖500万个呢！
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个人感觉，食品加工业最有利润，价格再高销售依然红火；船舶钢结构可能是最萧条的行业了，估计八九成都已举步维艰、度日如年。大家怎么看？
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