给下属授权，你还真不一定会给下属授权，你还真不一定会社交乐趣大新闻百家号授权不等于撒手不管，任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属，不要下属事事汇报，但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司，你应该关注下属的工作进展，在发现不对劲的苗头时，及时干预，帮下属纠正错误。一明确哪些权能授，哪些权不能授授权说起来简单，但真正操作起来并不容易。在授权时，你必须明确哪些权能授，哪些权不能授。一般来说，涉及到你的关键性职责的事务不能授权给下属去做，比如，你是公司的CEO，关于公司战略决策方面的事务你就不能授权给下属去做，尤其是关系到企业命脉的决策问题，如果你授权给下属去做，而下属由于能力不够、考虑不周，作出了错误的决策，那对企业将是致命的。1989年4月，宏基公司的老板施振荣任命刘英武为执行总裁。刘英武是毕业于美国普林斯顿大学计算机专业的博士，他曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年，在美国电脑界声望颇高。施振荣对他信赖有加，声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地授予给他。刘英武上任后，把从IBM带来的“中央集权”强制性地灌输到宏基。他频繁地召开马拉松式的会议，而对于下属的意见，他基本上采取无视的态度，他要求下属无条件服从。宏基的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”而且他做了很多收购决策，但几乎都以失败告终。他还从海外聘请了9名高级管理人员，为此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮动……这个案例涉及到授权的多个关键问题，首先是什么权可以授的问题，其次是授权对象的选择问题，这包括对授权对象的经营理念、管理哲学、决策智慧等多方面的考察。对于不同的管理者，“什么权可以授”这个问题的答案是不同的，但有一点是相通的，那就是你的本职的职务权限是不能随便授给下属的，战术性的事务，涉及到执行方面的事务可是具体情况授予下属去做。二因事授权，视能力来授权在授权时，要根据具体的工作来选择授权对象。在没有选到合适的对象之前，宁愿不授权，也不能乱授权。美国通用电气公司曾有一个关于超音速的项目计划，但直到找到一位这方面的专家，他在飞机引擎、动力能源和交通运输方面有丰富的知识和经验。最后，他被授权负责这项计划的执行，最终获得了成功。三责权对等，确保工作顺利开展授权能够解决下属无权的问题，有利于调动下属的积极性。但要注意的是，有权的同时必须有责，即明确告知授权对象应负哪些责任；其次，权责还应对等，不能权力太大，责任太小，这样下属大权在握，可能会随心所欲，为所欲为；也不能权力太小，责任太大，这样下属权力不够，有些工作可能无法顺利开展。四相互信任，不轻易干预下属授权的前提是信任，当你把工作交给下属后，就不要过多地干预，除非下属出现严重的错误需要及时处理，除此之外，你应让下属感觉自己才是这项工作的主人。正所谓“用人不疑，疑人不用”，这在巴菲特身上有了很好的体现。巴菲特是个喜欢授权的领袖，数十年来他通过授权，让自己从繁杂的工作中解放出来。当他将工作授权给下属之后，他从不干涉下属，也不要求下属经常汇报。大部分时间里，他会待在办公室里，偶尔给自己的经纪商打个电话，下达数目惊人的股票交易指令。五有效控制，授权不等于撒手不管授权不等于撒手不管，任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属，不要下属事事汇报，但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司，你应该关注下属的工作进展，在发现不对劲的苗头时，及时干预，帮下属纠正错误。另外，在发现下属工作偏离你的预期后，应及时采取补救措施，避免在错误的路上走得太远。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。社交乐趣大新闻百家号最近更新：简介:社会是一本书，一起慢慢读作者最新文章相关文章授权不等于撒手不管，掌握给下属授权的正确方式
授权不等于撒手不管，任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属，不要下属事事汇报，但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司，你应该关注下属的工作进展，在发现不对劲的苗头时，及时干预，帮下属纠正错误。
明确哪些权能授，哪些权不能授
授权说起来简单，但真正操作起来并不容易。在授权时，你必须明确哪些权能授，哪些权不能授。一般来说，涉及到你的关键性职责的事务不能授权给下属去做，比如，你是公司的CEO，关于公司战略决策方面的事务你就不能授权给下属去做，尤其是关系到企业命脉的决策问题，如果你授权给下属去做，而下属由于能力不够、考虑不周，作出了错误的决策，那对企业将是致命的。
1989年4月，宏基公司的老板施振荣任命刘英武为执行总裁。刘英武是毕业于美国普林斯顿大学计算机专业的博士，他曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年，在美国电脑界声望颇高。施振荣对他信赖有加，声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地授予给他。
刘英武上任后，把从IBM带来的“中央集权”强制性地灌输到宏基。他频繁地召开马拉松式的会议，而对于下属的意见，他基本上采取无视的态度，他要求下属无条件服从。宏基的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”而且他做了很多收购决策，但几乎都以失败告终。他还从海外聘请了9名高级管理人员，为此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮动……
这个案例涉及到授权的多个关键问题，首先是什么权可以授的问题，其次是授权对象的选择问题，这包括对授权对象的经营理念、管理哲学、决策智慧等多方面的考察。对于不同的管理者，“什么权可以授”这个问题的答案是不同的，但有一点是相通的，那就是你的本职的职务权限是不能随便授给下属的，战术性的事务，涉及到执行方面的事务可是具体情况授予下属去做。
因事授权，视能力来授权
在授权时，要根据具体的工作来选择授权对象。在没有选到合适的对象之前，宁愿不授权，也不能乱授权。美国通用电气公司曾有一个关于超音速的项目计划，但直到找到一位这方面的专家，他在飞机引擎、动力能源和交通运输方面有丰富的知识和经验。最后，他被授权负责这项计划的执行，最终获得了成功。
责权对等，确保工作顺利开展
授权能够解决下属无权的问题，有利于调动下属的积极性。但要注意的是，有权的同时必须有责，即明确告知授权对象应负哪些责任；其次，权责还应对等，不能权力太大，责任太小，这样下属大权在握，可能会随心所欲，为所欲为；也不能权力太小，责任太大，这样下属权力不够，有些工作可能无法顺利开展。
相互信任，不轻易干预下属
授权的前提是信任，当你把工作交给下属后，就不要过多地干预，除非下属出现严重的错误需要及时处理，除此之外，你应让下属感觉自己才是这项工作的主人。正所谓“用人不疑，疑人不用”，这在巴菲特身上有了很好的体现。
巴菲特是个喜欢授权的领袖，数十年来他通过授权，让自己从繁杂的工作中解放出来。当他将工作授权给下属之后，他从不干涉下属，也不要求下属经常汇报。大部分时间里，他会待在办公室里，偶尔给自己的经纪商打个电话，下达数目惊人的股票交易指令。
有效控制，授权不等于撒手不管
授权不等于撒手不管，任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属，不要下属事事汇报，但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司，你应该关注下属的工作进展，在发现不对劲的苗头时，及时干预，帮下属纠正错误。另外，在发现下属工作偏离你的预期后，应及时采取补救措施，避免在错误的路上走得太远。
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&&专营授权
自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人，点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人，而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。好的领导，可以激发员工的能动性;差的领导，却会压抑下属的创造力。如何将阻燃型员工转化成自燃型员工?我们从众多阿米巴经营咨询项目实践中，总结出一条打造敏捷团队、提高经营效率的黄金铁律：赋能授权。赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力...
给下属“授权”的根本目的不是让自己轻松，而是要使人才能力更强、企业后劲更足。说到如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，使员工充分施展才华。但是，授权真的那么简单见效吗？有人将授权比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。但企业授权却远不是那么轻松，周口驻厂咨询专业机构朗欧企管发现许多管理者在授权这个问题上容易陷入两个误区：1、授权而不授责；2、授责而不授权。在很多企业里...
近日，国家版权局约谈境内外音乐公司及国内几大网络音乐服务商，要求对网络音乐作品应全面授权、避免独家授权。近年来，国家版权局连续开展“剑网行动”，加大网络侵权盗版治理力度，网络音乐版权秩序明显好转，付费听正版音乐逐渐成为主流，在此背景下，网络音乐的授权和传播问题日益引人注目。国家版权局版权管理司副司长段玉萍近日接受本报记者采访，就相关问题作出解答。记者：国家版权局为什么提出网络音乐平台避免采购独家版...
针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解，而行动最为直接的体现就是一线队伍的建设。
让一线员工能够调动资源
我在很多场合都讲过一个案例，青岛有一家五星级酒店叫作海景花园酒店。我喜欢它的原因在于它的服务堪称一流，每一个客人都和我一样感受到这家酒店给人的无微不至的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，通过后来我经历的一件事就都明白了。
一个冬天...
前不久去好友Jack的公司拜访，有一个员工向Jack汇报工作，从他的陈述中我听出来了因为个人能力出众Jack单独交给了小伙子一个项目让他不受干扰，遇见问题可以直接找总经理商量，然而这个小伙子才刚毕业。我表示十分惊讶，Jack很淡然的说，只要能力足够，为什么不放权去尝试呢，公司大了，汇报层级多导致时间赶不上进度，刚好在商学院学习的授权管理可以派上用场了。
怎么样授权才是合理的？1989年4月，宏...
& & 泽亚企业管理咨询导读：在组织的设计和运作中，管理者不可能总是对每个岗位每项职权的运用都加以规定，也不可能预先了解判断每个岗位上员工的能力。因此，管理者需要对下级进行授权。
& & 实际上，授权意味着权力的授予和职责的建立，表示上下级之间发生的短期的权责转移和接受关系；而分权，则更接近于那些&事业部结构&下的行为，是一种系统长...
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可以受惠。
管理咨询其实是一场看不到刀光剑影的战争，这是一场人与人智慧的较量，这是好习惯与坏习惯的博弈，这是决定企业发展的命运。由此看来这是一场需要硬性指令支持的战争命令。这个硬性指令的支持，企业能做到吗？在这里要说的是企业老板不要把支持管理咨询的重担授权给他人。为何这样说呢？请大家来看案例！
某厂老板委托他的副总来支持我们，权力是够了，但配合力度还是达不到预期的效果，那问题出在那里呢？
前不久，有一篇题为《星巴克的授权法则：让清洁工决定买哪把扫帚！》的文章在微信圈被大家转疯了。文章借星巴克的员工有权决定买什么样的扫帚或拖把一事来歌颂优秀的跨国公司如何善于通过授权来调动员工的工作积极性，并借用这个案例批评中国企业如何不善于向员工授权。
　　大型跨国公司里的管理者善于向员工授权，这是千真万确的事；中国大多数中小民营企业不善于向员工授权，也是千真万确的事。但跨国公司...
大多数授权者授权不善，并不是对授权的性质和原则缺乏了解;也不是不善于运用这些原则。许多时候是由于自尊心作怪，职位优越感和权威心理，对授权所持的态度存在误区。比如，做好工作计划总是亲力亲为，是否存在着对下属工作和能力的不信任呢?红海咨询认为：
其实，即可控制又可让下属发挥的授权艺术，正是从授权五种态度开始的，可以说，懂得运用授权的方式和给予适当的“压力”，才是管理者应有的态度和水平。授权者应...
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信任下属,充分授权 的理解
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你可能喜欢给下属授权，你真的会吗？
有些领导有这样的困惑，都说当领导需要给下属授权，但是他们不知道该如何授权，给多了怕下属权力太大出问题，给少了怕不能发挥下属的能力。
什么是授权？
授权实质上就是分派职责、授予权力、产生义务。即允许他人行事。其重点在于给予下属在相关的决策上一定的权力，从而创造条件培养下属的管理能力。
到底该怎么适当授权，使中层管理者更好地发挥作用呢？有这几个原则：
授权说起来简单，但真正操作起来并不容易。在授权时，你必须明确哪些权能授，哪些权不能授。一般来说，涉及到你的关键性职责的事务不能授权给下属去做。
1989年4月，宏基公司的老板施振荣任命刘英武为执行总裁。刘英武是毕业于美国普林斯顿大学计算机专业的博士，他曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年，在美国电脑界声望颇高。因此，施振荣对他十分信赖，并把经营决策权毫无保留地授予给他。
刘英武上任后，把从IBM带来的“中央集权”强制性地灌输到宏基。他频繁地召开马拉松式的会议，对于下属的意见，他基本上采取无视的态度，他要求下属无条件服从，导致很多员工离开了公司；他做了很多收购决策，几乎都以失败告终；还从海外聘请了9名高级管理人员，为此公司支付了大量的用人成本，造成了人心浮动。
对于不同的管理者，“什么权可以授”这个问题的答案是不同的，但有一点是相通的，那就是你的本职的职务权限是不能随便授给下属的，战术性的事务，涉及到执行方面的事务可是具体情况授予下属去做。
在授权时，要根据具体的工作来选择授权对象。在没有选到合适的对象之前，宁愿不授权，也不能乱授权。美国通用电气公司曾有一个关于超音速的项目计划，但直到找到一位这方面的专家，他在飞机引擎、动力能源和交通运输方面有丰富的知识和经验。最后，他被授权负责这项计划的执行，最终获得了成功。
责权对等原则
授权能够解决下属无权的问题，有利于调动下属的积极性。
但要注意的是，有权的同时必须有责，你需要明确告知授权对象应该负哪些责任；其次，权责还应对等，不能权力太大，责任太小，这样下属大权在握，可能会随心所欲，为所欲为；也不能权力太小，责任太大，这样下属权力不够，有些工作可能无法顺利开展。
授权的前提是信任，当你把工作交给下属后，就不要过多地干预。
除非下属出现严重的错误需要及时处理，除此之外，你应让下属感觉自己才是这项工作的主人。正所谓“用人不疑，疑人不用”，这在巴菲特身上有了很好的体现。
巴菲特是个喜欢授权的领袖，数十年来他通过授权，让自己从繁杂的工作中解放出来。当他将工作授权给下属之后，他从不干涉下属，也不要求下属经常汇报。大部分时间里，他会待在办公室里，偶尔给自己的经纪商打个电话，下达数目惊人的股票交易指令。
授权不等于撒手不管，任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属，不要下属事事汇报，但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司，你应该关注下属的工作进展，在发现不对劲的苗头时，及时干预，帮下属纠正错误。另外，在发现下属工作偏离你的预期后，应及时采取补救措施，避免在错误的路上走得太远。
“授权”就像踢足球，教练必须根据每位球员的特点安排合适的球员打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。
管理者同教练一样，要懂得根据每个员工的特点，通过有效授权，发挥每个人的作用，这样被授权者才能有优异的工作绩效。所以，作为企业管理者，要建好团队，就必须更好地掌握选人、用人的艺术，合理分配权利和利益，这样公司才能在我们的管理下越做越好，取得更好的效益，做出更佳的成绩，迈向更高的层级。
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