做好人才库的四个关键步骤
内部人才管理
做好人才库的四个关键步骤
企业经过几年的招聘过程，一般都会积累大量的简历。这些简历很多都是来自猎头推荐、内部员工推荐和招聘网站搜索下载，企业为此支付了大量的费用。激活沉睡简历，盘活人才库，让人才库真正成为内部有效渠道，成为了很多招聘团队的年度目标。提到人才库，做的比较好的企业有“好未来”、“新东方”和铂涛集团，此前北森曾经邀请过负责铂涛集团招聘的罗剑辉先生为大家讲述了如何借助人才库成功举办了3000人到场的招聘会。活动宣传的高峰期借助了人才库，对于符合要求的，不管是已经吸引过来面试的，还是暂时没有合适的职位提供给他们，都会将这些重点关注的人才转移到人才库里面。当时他们在11月、12月份前期一共进行过两次的宣传，就是利用人才库筛选出近三个月、六个月有投递过铂涛简历库的候选人，然后给他们进行一个邮件和短信的邀约，这也是通过北森系统实现的，效果如图：&&北森人才库工作近有一些升级优化，下面与大家一起分享。一、人才全貌，尽在眼前&一周内有多少简历进入人才库？人才库里哪些候选人接受了简历邀请？有多少候选人近期想看机会？新上线的人才库首页让您即刻了解人才库建设和运营全貌。&&二、人才跟盯，持续互动招聘就是一场营销，和人才库中的被动候选人保持持续有价值的互动，是成功吸引候选人的关键所在。越来越多的企业组建了人才库专职运营团队，持续跟进关键人才的新动态。如果您和候选人通话后，获取到的信息是这位关键候选人将会在三个月后有意向。激动之余，您可以使用跟盯功能，记录下来下一次拨打WarmCall的时间，届时系统会贴心的自动提醒您~&&三、人才盘点，提升人才储备质量储备人才的质量决定了人才库渠道的有效性，可以从学历、年龄、核心职位等多个维度定期的进行外部人才盘点，评估人才库运营的效果，制定优化策略。&&四、智能搜索，锁定目标人才搜索功能会根据您输入的搜索内容自动分词、智能识别优先搜索的简历区域，匹配候选人，搜索结果也将会高亮显示搜索关键字。同时，您也可以保存常用的搜索条件，这样人才库首页会显示搜索结果的人才动态，帮您及时锁定有意愿的候选人。
六大建议让你的招聘事半功倍
感谢你对北森的关注
订阅北森人才管理专栏
我们会定期将新内容发到你的邮箱
总部地址：北京市海淀区上地东路35号颐泉汇7层
分公司地址：北京市朝阳区安定路5号院9号楼外运大厦A座5层
上海市中山南二路1089号徐汇苑大厦16层
广州市天河区体育东路116号财富广场西塔25层
深圳市福田区深南中路6011号NEO大厦A座37层BC单元
四川省成都市高新区天府大道中段688号大源际一期3栋903
南京市秦淮区太平南路389号凤凰和睿大厦1206室
杭州市西湖区古墩路83号浙商财富中心4号楼1110室
重庆江北区江北城聚贤街25号金融城3号T1楼15A层
青岛市市南区宁夏路288号青岛软件园3号楼613室
江苏省苏州市高新区狮山路22号（人才广场）1307室
天津市和平区环球金融中心5014室
厦门市思明区莲岳路1号磐基中心商务楼17层1709室
武汉市武昌区珞狮北路湖北科技创业大厦A座3楼氪空间
(C) 北京北森云计算股份有限公司版权所有 京ICP备号 京公网安备 54号来源 | HR私董会 （ID：HRBINGO）
今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
作为HR，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?
HR这个行业有个词儿叫人才Mapping，可以帮助你解决这些问题。
什么是人才Mapping?
一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
做人才Mapping的意义在哪?
1.对市场人才和公司特点的定向了解；
2.有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才；
3.建立公司自己的人才库。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。
所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才Mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才Mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
HR做人才Mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。
Mapping 的主要形式：
1.以挖人为目标的Mapping；
2.以了解公司或者公司员工在更广阔天地中、类似或相同行业环境下各自特点为目标的Mapping；
3.内部人才盘点的Mapping；
怎么做人才mapping?
一、公司内部的人才Mapping
1.成立人才盘点计划与实施组织
2.明确盘点对象和流程步骤
3.关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估
4.制定人才发展计划
人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身发展方向。
内部mapping常用的两种工具：
(1)双维度人才九宫格
九宫格是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。
以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。
不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
实战运用：
以某公司的九宫格Mapping方式为例。
该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。
根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如下图所示：
根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。
根据九宫格的结果，制定出的相应措施是：
当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。
如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高中低出来。
这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。
(2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议
这个方案全员参与，它的好处就在于：
1.集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才，识别每个层级的团队健康度。
2.识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围。
3.贴近业务，人才流动：在盘点过程中HR参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动。
二、公司外部的Mapping
这种方式下的Mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping的目的主要有两个：
1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。
通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。
企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的Mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。
2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。
企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。
招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有HR可以保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。
所以，通过做外部Mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。
外部Mapping，跟猎头公司做的无异，那HR要怎么做?
(1)对标竞品公司
列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。
切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。
(2)看竞品公司的内部
简单的Mapping一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。
高级Mapping包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。
很多企业的人事与业务部门只关注与了解自己需要的某些特定人才的基础信息（如姓名、电话），因此Mapping的内容也都以此为主，看似没有问题，但这只是做了三分之一的工作。为什么这么说呢？首先，中国人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。
因此，高管mapping必须关注以下要点：
1.他们的背景——即他们的教育背景、家庭背景和生活背景（如，所在城市或区域的特点），这些因素会对人产生许多影响。
2.职业发展经历——即职业生涯，包括他们在各家公司的工作年限，这些公司的企业文化，前老板或CEO的领导风格，晋升路径中覆盖哪些业务或functions，职业生涯中是否出现过大的行业调整，职能是否有跨跃式的变化等。
3.典型战例——了解他们是如何一战成名的，即在过往工作中他们所做的重大决定和事件。
4.他们有所成就的公司的结构设置（Org Structures)和行业竞争特性。
以上这些信息的归纳与掌握可以帮助我们快速定位各类领导者特点，更精准地了解什么样的人才适合企业。
(3)看薪资组成
了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。
这个针对的是以挖人为导向的Mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的。
当然，做外部Mapping涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限，而对于大多公司高级管理人员而言，接触Mapping对象的联络信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。
如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
内部的Mapping和外部的Mapping，对于HR的工作都是必要之举。知己知彼，方能百战不殆
版权说明：
文章转载自网络，作者观点不代表本网站立场，如需处理请联系客服
人力资源工具箱其它文章
来源华夏名流，版权归原作者所有，感谢分享、侵必删，欢迎赐稿1什么是SOP（标准作业程序）SOP是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序(标准操作程序)，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指
来源CMKT咨询圈，感谢授权转载，作者邓攀，中兴通讯前员工、和君咨询资深顾问、CMKT会员，版权归原作者所有，感谢分享、侵必删，欢迎赐稿对于处于风口浪尖的中兴，组织结构经历了五大阶段，根据不同时期的战略发展重点。大家可以通过本文更加全面的了解
来源中国企业家杂志，感谢授权转载，作者高婧婧，摄影史小兵 邓攀 高婧婧，版权归原作者所有，感谢分享、侵必删，欢迎赐稿大公司的福利！食堂了解一下？俗话说的好，有一种公司叫做别人家的公司，大公司的福利各有各的好，而吃的好不好直接影响了员工上
来源中国教育网、考博圈，编辑学长，权归原作者所有，感谢分享、侵必删，欢迎赐稿导读5月16日，《2017中国高校国际学术影响力评价报告》在北京发布。浙江大学国际论文发文数量位居中国高校首位。高被引论文数方面，清华大学最多。中新社北京5月16日电，
来源商业精选，经作者授权转载版权归原作者所有，感谢分享、侵必删，欢迎赐稿【一位低调睿智的职业经理人，带领下的企业正在完成一场“美的”蜕变……】文｜茱莉3月30日，美的集团发布的2017年财报显示：其全年实现营业总收入2419.19亿元，同比增长51.
来源德勤、智选堂，版权归原作者所有，感谢分享、侵必删，欢迎赐稿qq.com全球著名审计和企业咨询公司德勤（Deloitte）近期公布了2018年全球奢侈品力量排行榜，依据年度销售额对全球奢侈品公司进行排名。在截止日的财年，这份报告得出的主
来源西尔睿斯，感谢作者授权转载，版权归原作者所有，感谢分享，欢迎赐稿qq.com
来源智选堂，侵必删，多谢，欢迎赐稿
各大咨询公司和投资银行的研究机构经年累月地跟踪全球并购交易的历史记录，加上与各大投资机构领军人物的访谈，得出了一些实验性的结论，可以给我们对在移动互联网时代的并购交易一些启迪。虽然并购交易
（母亲节特别策划）来源书画半亩【母亲节】日10岁挨了妈妈打，哭了！20岁挨了妈妈打，怒了！30岁挨了妈妈打，忍了！40岁挨了妈妈打，笑了！50岁挨了妈妈打，哭了！马克斯·恩斯特《被打屁股的耶稣》10岁因为无知而哭泣，20岁因为不解而暴怒，30岁因为知晓而隐
转载说明作者介绍：江珊、刘少雪，上海交通大学原文标题：世界一流大学高层次人才队伍建设制度探析——基于麻省理工学院“校聘教授”追溯研究的视角发表期刊：江苏高教文字编辑：小乔,微信号:uzkeditor转载声明：如需转载,请注明作者、出处我国大学在近年来的高层次人才
作者：何大勇 周昕 郭燕来源：BCG波士顿咨询（ID:BCG_Great_China)，若有侵权，请联系我们删除人工智能早已不是新鲜事物，最早出现在科幻故事和影视作品，以人类的朋友、帮手出现，让人们对人工智能的未来充满期待。然而随着经济发展速度减缓、数字安全等问题的负面影响
文章来源：AaronDing资产评估"从穿着上看"靠谱中介：不知道从哪里淘来的衣服，感觉从来不舍得洗也不舍得熨，尤其还有一股浓浓的烟草味道。不靠谱中介：必须是一线品牌，干洗店的浆洗痕迹非常明显，并且总是有一股浓浓的香水味道。“从状态看”靠谱中介：状态总是那么不好
Keep君 之前去日本学习当地的健身文化（并不是）时，发现了下面这本杂志：太酷炫了有没有！Keep君 发现这本叫做「Tarzan」（泰山）的杂志，在日本书店健身区几乎占了快一半的区域，果断买买买！那么，这本用草帽海贼团教你健身的日本健身杂志，都会有些什么内容呢？1700
SWOT分析法一Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。PDCA循环规则二Plan：制定目标与计划；Do：任
面对昂贵的学费，许多留学生对于大学毕业后就业的薪酬回报带有不少期望。真是没有对比就没有伤害，当有人还在做着商科Unpaid实习的时候，这些公司已经给实习生开出了，12万美金这样变态的薪水！LinkedIn近日发布了“2018年美国求职者最想入职的前50强公司排名”，在前50
来源：中华人民共和国教育部导读为深入贯彻落实党的十九大精神，办好网络教育，积极推进“互联网+教育”发展，加快教育现代化和教育强国建设，教育部研究制定了《教育信息化2.0行动计划》。我们用一张图带您迅速了解行动计划的核心内容。教育信息化2.0行动计划文件全文如
最近，很多HR微信群，从事或准备从事HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断地问及一个问题：到底他们适合做HRBP吗？能够胜任HRBP吗？10年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的HRD原本就是一个大BP（业务合伙）。我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理
作者：何新云 来源：何智汇乔诺商学院编辑文章，转载请注明来源关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）我因为在华为公司工作过三年时间，所以也比较关注华为的组织结构发展。我在的那段时间，正是华为处在一个走出混沌的过程中，各项管理工作都在进行规范，包括组织结
他，在美国种族歧视严重的年代，长期不敢公开张扬自己希腊籍移民的身份；他，有一个刻板的父亲，以及感情脆弱的母亲，家庭氛围紧张无趣；他，考入心仪的麻省理工学院，却因论文抄袭被开除；他，继承了父亲的工作狂性格，经历了数次婚姻失败；他的商界、政界、金融界职场
附文转自：财经女记者部落马云创立了阿里，阿里又持续培育出更多“马云”。“迭代”核心管理层的轻松，几家企业学得会？作者：傅斯特能让马云发一封内部邮件的，一般都是大事。但马云用了“闲庭信步”来形容这次大事。马云在9日的内部邮件中宣布，井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金
人力资源工具箱当前位置： >
企业为什么要做人才盘点
　　我发现有不少同行对人才盘点很感兴趣，都想在2015年开始启动相关的项目。但大家似乎对人才盘点知之甚少、也没什么经验，更多是一腔热情，觉得这是个蛮时髦、蛮高大上的人才管理和人才发展工具，应该会对企业的发展有好处。
　　但是，我个人认为大家首先要搞明白我们为什么要做人才盘点(Why)。同时，我还认为并不是所有公司都适合做人才盘点。
　　在讨论之前，我们首先要明确一下什么是&人才盘点&。我所理解的&人才盘点&，全称是组织与人才盘点(Organization and Talent Review)，是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在这个流程中，通过对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
　　为什么要做人才盘点
　　先来看看人才盘点究竟能帮助公司解决哪些问题，我们先自我评估一下这些问题是不是公司当前最急迫要解决的?如果是，那可以考虑开展人才盘点;如果不是或没想清楚，那就建议大家先考虑清楚再行动。
　　1、 确保组织能够支撑公司的业务战略
　　很多同行以为人才盘点仅仅只是针对人才的，其实人才盘点的起点是对于组织的盘点。我们首先要明确&基于公司未来的战略目标，究竟需要怎样的组织架构、岗位如何设计、职责如何分配&，然后再考虑相应的人才问题。
　　以笔者所在的公司为例。在2013年之前，公司的主营业务是网络游戏的研发和运营，行业排名第三。经过对行业生态环境的分析，我们发现一个很残酷的现实&&渠道商(如QQ、百度等)赚取了产业链中的绝大部分利润，像我们这样的研发商和运营商的利润越来越低。通过一段时间的反复思考和论证，公司确定了一个新战略&&以现有游戏业务的利润去建设海外网络渠道，然后通过这些海外渠道在全球推广游戏。
　　这里不过多介绍公司战略的具体内容，只是想说明为了确保公司的新战略能够落地，通过人才盘点可以为我们的组织架构和人才需求与配置等方面的调整指明方向。比如在组织架构上，我们会在原来的游戏BG基础上，新增移动互联BG和海外BG，同时也为新增BG设计了相应的岗位/职责和HC等。
　　2、 了解人才现状
　　通过上面提到的组织盘点，我们明确了组织架构和人才需求，然后我们还需要有效掌握当前的人才现状，从而发现需求和现状之间的差距。
　　了解人才现状，主要是了解人才的数量、绩效、素质和潜力等。我们需要知道目前哪些岗位的人才是充足/不足的，或是现在充足但未来会紧缺;哪些人才胜任/不胜任目前的岗位，或是可以承担更高层次的职责。
　　同时还需要关注关键岗位的继任计划情况(即关键岗位的人才梯队)，评估出每个管理(或专业)层级的人才储备完整度。
埃摩森动态220 次赞同您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
人才盘点模板解读.pptx 26页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
你可能关注的文档：
··········
··········
www.shining3d.com
先临三维人才盘点
人才的重要性对于先临三维来说无可置疑。
然而公司需要的人才特质，人才分布的情况，人才的质量和数量（而非人头数量），如何使用、激励和发展人才，公司的人才是否放在合适的位置上发挥最大效能，这些问题都没有清晰的答案。
在此背景下，高管决策委员会一致认为人才盘点是一个重要而紧急的项目。
盘点公司现有人才库资源（绩效和潜力）
明确岗位的定位和相应的责权
分析个人的工作量以提升效能
制定和实施个人发展计划
项目时间表
讨论并设计人才盘点工具表
高管完成本人工具表
高管层集体回顾高管团队人才盘点
全体管理人员进行人才盘点说明会议
每个部门进行人才盘点会议
汇总人才盘点结果
项目决策委员会成员：
项目负责人：
项目成员：所有管理人员
项目参加者：全体员工
项目助理：
人才盘点工具箱
360度全景组织定位
利益相关方关键需求表
工作量分析及效能提升表
个人发展计划
人才盘点工具箱
360度全景组织定位
利益相关方关键需求表
工作量分析及效能提升表
个人发展计划
《人才地图》用途
人才地图可用于以下几个方面：
团队成员绩效和潜力的评价
人才梯队建设的参考信息
职业发展和培训需求的依据
试用期员工
《人才地图》模版
他们是待磨的璞玉。他们的潜力尚未变成业绩。有时会闪光。多数人承认他们的潜力，他们有可能被放错了位置
高潜力的绩效良好者
高潜力的绩效优秀者
高潜力的卓越贡献者
业绩不尽如人意。可能是对工作尚未熟悉，也可能是态度问题。如果环境改变有可能适应。
业绩良好，有潜力
有潜力的绩效优秀者
有潜力的卓越贡献者
业绩不如人意，无法适应变化。
业绩良好，潜力一般
业绩优秀，潜力一般
专家或技术型的卓越贡献者
引入新的观点
热衷于创意
独辟蹊径，解决困难
从容面对复杂模糊的环境
向他人清晰解读思考内容
对错误好奇
政治敏锐度
卓越沟通者/冲突管理者
自我觉察/自我提高
克服苦难，
打造高绩效团队
激发他人灵感超越自我
潜力＝学习力
在陌生或变化着的环境中有效应对的学习能力
People Agility
人际敏锐力
Change Agility
变革敏锐力
Mental Agility
思维敏锐力
Results Agility
结果敏锐力
在相关领域有较强的专业能力和视野
对于人际关系有较高敏感度
不满足现状，持续改善
有较强自我驱动力和能动性
具有解决问题的有效方法
能够通过交流有力地影响他人
愿意迎接挑战，不轻易放弃难点
愿意付出足够的努力，能吃苦耐劳
从容面对复杂模糊的环境
能够倾听和接纳不同意见和负面反馈
善于引入新的观点和方式
具有较高的绩效标准，并激励团队达成
向他人清晰解读思考内容
能够自我察觉内在情绪和弱点并自我进化
热衷于收集和尝试新的方案和创意
激励自己和他人发挥潜力
善于发现错误和并将此视为改进机会
善于组织和协调各方资源
能够拥抱并推动变革
以结果导向，不拘泥于方式方法
学习力（潜力）评价表
注：按照表现程度：总是／经常／一般／有时／很少分别给出5／4／3／2/1的分数。
依据总得分15分及以上，8-14分，7分及以下给出高／中／低潜力的评价。
潜力和绩效的简要定义
潜力／绩效水平
在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
在2年内有能力可以承担更高的职责或挑战
未看到几年内有能力可以承担更高的职责或挑战
每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工
基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定。
有待改善绩效
较常出现工作业绩未达到要求的情况。
人才盘点工具箱
360度全景组织定位
利益相关方关键需求表
工作量分析及效能提升表
个人发展计划
《360度全景组织定位》
此工具可用于以下几个方面：
明确岗位在组织内外的定位
了解其利益相关方及其需求
了解该岗位的责权利
了解该岗位可能得到的资源和支持
正在加载中，请稍后...