对话汪中求：管理咨询的商业模式是什么？对话汪中求：管理咨询的商业模式是什么？潇烟暮雨百家号文 / 本刊特约记者韦敏目前，越来越多的企业正通过管理咨询服务提升竞争力。然而，由于管理咨询的行业特殊性，加之媒体对这个行业的采访报道并不多，使这个行业披上了一层神秘的面纱。为帮助企业管理者加深对这个行业的了解，记者就管理咨询问题采访了中国精细化管理研究所所长汪中求先生。大浪淘沙，真金不随浮萍去记者：对一些企业来说，管理咨询不是必需品，加之目前这个行业竞争激烈，因此管理咨询公司要想活得很好并非易事。您经营的北京汪中求细节管理咨询有限公司自成立以来业绩一直在稳步增长，而且这个增长有不少还是来自“回头客”的贡献。你们是如何赢得客户信任的？汪中求：做咨询要具备三个基本条件：第一，竞争优势。这种竞争优势既是静态的，也是动态的。所谓静态是指知识、能力等系统的集成，所谓动态是外部适应性的表现，通过市场竞争展现出优势。第二，发现问题的能力。这是专业能力作用于客户时能够发现和判断客户之所短，并以适当的方式让客户接受和认同。第三，解决问题的能力。你要有方法去帮助客户。如果只是知识的传递，那只要买本书看或者听场讲座就行了；如果只是技能，那么只需雇用熟练的工匠就行了。咨询的这三个基本条件就是有落差、找穴位、善对治。赢得客户的信任就在于上述三个条件的辩证运用，有效地为客户解决了问题，所创造的价值符合甚至超出了客户的预期。就选择客户及具体操作而言，第一，我们以推动中国企业的精细化管理为己任，所做咨询都是围绕这个课题来展开的，只有那些有意愿推动精细化管理的企业才有可能是我们的意向客户，所以我们客户选择的准确率比较高，不必漫天遍野地撒网，到处去发展意向客户。第二，我们团队人数、精力有限，个人及团队的知识也有限，我们认为做不好、做不到精细以及超出我们能力范围之外的项目就会主动放弃。第三，我们在为客户做咨询的时候，会花比较长的时间去做现状调研。咨询界有一句话叫做“提出问题即解决了问题的一半”，把问题真正找准了，把问题背后的问题深究清楚了，才有可能抓准一个重要的点帮助客户改善，才可能有咨询业务的突破，否则咨询做起来就不是为了客户。第四，每一个客户都是独特的，所以我们不太认同一剂药方对治所有疾病、一套模版解决所有问题的咨询方式，而是根据我们的能力辩证地解决客户的独特问题。基于此，我们选择的咨询师一般都是在企业工作过很长时间的资深职业经理人，既有实战经验，又有一定的理论基础，如此才能找准客户问题之所在，然后量身定做方案，协助客户进行改善。这与一些咨询公司在发展出一套咨询模式后，雇用一些大学生、研究生来做复制的工作，用咨询模版的教条来框企业经营实际的咨询方式大不相同。我们是在客户认同精细化管理理论的前提下，在客户端进行深入细致的调研工作，派大量专家进驻企业做深度的调研、剖析，根据数据及其权重分析拿出诊断报告让客户确认。报告得到客户认同，认识一致就开始立项。从这个角度来说，我认为我们咨询项目的准确度比较好。作为精细化管理的理论研究者、实践倡导者和推动者，我们还有一个明显的优势，那就是我们有系列的研究成果作为前期铺垫。我们出版了一系列的著作：《细节决定成败》是一种观念性、前导性的著作；《精细化管理》对精细化管理体系做了探讨，初步确立了精细化管理的框架；《零缺陷工作》《浪费的都是利润》等为精细化管理提供了工具；《谁能超越丰田》提供的则是精细化管理的案例。同时，我们还对实施精细化管理的社会与文化基础做了探讨，《契约精神》《中国需要工业精神》等就是这种探讨的成果。这些著作为我们做精细化管理咨询提供了理论基础，同时也为我们创造了巨大的宣传效应，尤其是作为畅销书的《细节决定成败》发行量超过500万册，创造了大量的潜在客户；与此同时，我们在全国各地进行精细管理的培训，也创造了很多意向客户，我们的客户绝大部分都是受训学员所在企业。我们有一个非常完整的研究模式：研究→出版著作→培训→咨询项目实践→实践中验证、总结、提升→再研究，形成了一个循环往复的理论研究与实践检验结合的独特模式。义利相感，助人终有回报时记者：据说某企业有意让你们做一个大单，而你们在经过权衡后却没有接受，这是为什么？汪中求：我们拒绝了一些订单，这与我们的客户理念、认知和定位有关。从客户理念来说，中国自古以来就强调义在利先，不取无义之财。我认为这说出了世间获取财富的真理。于咨询而言，我们一定要为客户解决问题，创造出客户所期望甚至超期望的价值，从而获取相应的报酬。这既是一种理念，也是一种自信。因为咨询实践是一个包含了人际互动、信息交流、思想对撞、智慧汇集、利益相长的过程，任何一个方面出现了偏差，都会影响咨询效果。所以，谁也不敢保证咨询目的100%的达成，但有信心的项目我们才会接，专业能力不足或不具备完全信心的项目就会主动放弃。譬如，制造业的工艺、技术、产品开发部分，所有企业常规性的财务管理部分等，这类咨询项目我们不接。今年曾有一个单位请求我们帮它做全面预算管理，因为我们的咨询团队中没有这方面的专家，所以我们就没接。对于有些我们不擅长的领域，虽然客户认为我们能帮助他，能够带来一定的价值，但也不会接。从认知上说，我们认为有些领域是难以作为咨询项目的，譬如战略。我认为咨询公司可以为企业制定战略提供工具，协助其做分析，但很难帮它提炼战略。没有浸泡在本企业和本行业的人，难以分析、把握和制定企业的战略，也就不宜提供战略咨询服务。从定位上来说，我们不是一个纯粹的商业机构，还有一定的研究任务；所以，有些我们认为对做研究价值不大的项目，也会主动放弃。总之，我们做咨询不是纯粹为了挣钱，不专业或者没有把握做好的事情我们是不做的。例如，我们当下在做的茅台顾问项目，有20个人左右的团队常年在现场进行管理改善与服务，如果仅考虑商业利益，根本不用投入那么多人力，干脆申请一个专卖店去做茅台酒生意，那样利润会更高。我们还是坚持做我们该做的事情（包括做研究），做擅长做的事情，做我们能够给客户带来价值的事情，这就是我们的出发点。信为基础，敬师方能用其智记者：管理咨询能否达到预期效果，取决于咨询方与被咨询方双方的合作。您认为双方应怎样合作，才有利于这种预期效果的实现？汪中求：咨询效果的评估确实比较复杂，不仅过程复杂，效果也难以评估——没有哪个咨询公司能够拿出非常好的数据化的评估标准作为咨询项目的结案依据。咨询效果如何，完全靠客户的认同，尤其是管理层的认同。正因为如此，咨询效果是否达到预期往往众说纷纭，我们也碰到过这种情况。我们这些年来做了43个客户，数量其实并不大，总体效果还是很好的，但也有过失败，其中有两个客户的咨询效果我们认为是不好的。在实践中，咨询项目达到百分之百的客户满意是不可能的。如何保证咨询的预期效果？我觉得这取决于四个方面。第一，客户的信任度。这种信任，内生于团队的专业能力，外显为专家影响力。这种信任不是盲目的信任，而是基于我们的专业能力，并且有过成功的案例。我一直认为，咨询是一个让人仰视的工作，如果客户对咨询师及其团队没有仰视，要取得理想效果是很难的。这里的仰视，就是发自内心的信任，相信你作为专家能够解决他们所面临的问题。这就如同病人与医生一样，如果病人从内心深处不信任医生，那么其后的求医问药、治疗效果就很难保证。第二，客户的全员参与度。我们总结这个过程叫做“推动组织、组织推动”，想要寻求变革或持续改善，要想尽办法推动客户这个组织整体运转起来，先通过我们咨询团队给组织一个推动力，然后将这个外在推动力变为组织的内在推动力，然后借助这个推动力形成全员参与，全员助力。咨询团队作为外来人员，毕竟不是决策者，只能是参谋，没有指挥能力，更没有决策能力，因此，即使有再好的方法也要客户接受才能作用于客户并产生效果。第三，双方合作的方式。我们在咨询实践中形成了一个比较独特、也比较成功的做法就是合作成立联合项目小组，请客户安排一部分人跟着我们一起摸爬滚打，从调研到方案，从落地到评估，每一步都有客户人员的参与，这既是推动组织、组织推动的需要，也是推动组织、组织推动的成果。第四，双方互动的方式。这主要表现为我们提交成果的过程控制。我们在向客户提交出品的时候要经过三个环节：第一步是咨询专家团队研讨通过，第二步是联合项目小组通过，第三步交给客户高管去审查通过。一般来说，这三个步骤通过之后就应该比较接近于目标了。这是提高项目成功率的一种有效互动方式。顺势应人，舍己才能得自在记者：咨询公司既然是顾问，就应该直接指出咨询对象所存在的问题，但作为乙方，直接批评雇主似乎又是一件不太好处理的事情，这是否会影响咨询方的独立性和专业性？汪中求：作为供应商，我们具有服务性；作为老师和参谋，我们又具有独立性和干预性。作为供应商，我们必须提供让客户满意的产品和服务，没有权力、也没有必要对客户的问题说三道四；而作为老师和参谋，我们必须以客户能够接受的方式提供具有建设性的意见，帮助客户解决问题。所有这些必然都指向一点，那就是客户价值，就是能够解决客户的问题。一般而言，只有具备了一定的实力、并且觉得自己有问题的企业才会请咨询公司，帮助其发现问题，找到解决问题的方法，并有效地解决问题。身份问题处理不好，会影响我们与客户的沟通，影响客户对我们的信任，进而对咨询结果产生不良影响；但如果我们一开始就不具备关键的解决问题的能力，前期所做的工作对客户而言都是浪费，甚至是欺骗。如果我们发现客户有咨询业务外的问题，并认为有必要提出建议时，我们也会注意说话的方式，尽量不引起客户的反感。对此，我们提出了一个口号叫做“客客气气地拒绝”，比如，当我们对客户提出的结论有不同意见时，我们会承认其基础和前提，承认企业的特殊性等，但我们不同意最终的结果。我们也会就客户的某些做法提出批评，但这种批评是善意的，是帮助改善的角度，特别是语气上比较柔和。这些都属于技巧性的范畴。咨询师在指出缺点时，不要忘记赞扬客户的优点，因为提出咨询需求的企业其实都是有一定基础的、比较好的企业，真正很差或者濒临破产的企业不会提出咨询服务需求。对其优势给予充分肯定，不单单是为了维护客户关系，而是明确和稳固客户的认知。因为请求咨询公司帮助的客户，一定是在经营过程中遇到了比较大的问题，对一些问题比较迷茫，还处在摸索过程当中，对自己所做的事情无法判断其对错，此时若得到咨询专家的肯定和支持，对于企业的管理和后续发展是一件很有意义的事情。我们也遇到过参与性与独立性相背离的时候。我们曾受邀为一家烟草企业做咨询服务，前期沟通很顺利，但随着调查的逐步深入，我们发现这家企业管理最大的障碍或者说问题的根子在于其一把手。一把手率性而为，事无巨细，不愿授权，导致整个企业管理无序。整个企业问题丛生，但是老大认为这都是别人的问题。经过调查后，我们认为，一把手是企业问题的根源，而作为请我们来做咨询的雇主，我们不可能提出一个方案把这个老大给废了。这不仅仅是对方能否接受的问题，更是涉及我们的职业道德的问题，因此我们只是善意地提了一些意见和建议，就主动地退出了这个项目。记者：在实际工作中，客户有时候并不会完全按咨询方的意见去做，而是在对咨询意见做出折中后再去做。对这个问题你们怎么处理？汪中求：客户不完全按照咨询意见去做是常有的事情。总括来说，这有内外两方面的原因。从作为外因的咨询公司来说，有两种可能，一是力求完美，把方案做得太高大上，远远超出了客户的承受能力和实施能力，客户根本做不到，最后就打折扣；二是咨询师们“躲进小楼成一统”，没有带着客户一起做，结果弄出了一个与客户实际相脱离的方案，所以根本就不可能得到实施。有很多被笑称为方案式的咨询公司在项目管理当中是不负责导入的，提交一个方案就结案了。据说有的咨询公司将为上一家做过的咨询方案改头换面，挪到下家继续用，结果发现有些地方上一家客户的名字都没完全改过来，成为笑柄。从作为内因的客户企业来说，因素就比较复杂，有非常多的可能性，比如说人才问题、资金问题、战略转型问题、变革本身的阻力问题等；有时候主要负责人想改革、想变化，但自己都未必能做到，何况咨询公司提出的方案。这些因素都会影响咨询方案的实施。由于我们做的是纯管理的咨询项目，而且是以精细化管理持续改善的原则为基础，因此我们设计的方案大多是循序渐进的，颠覆式变革的东西比较少，所以被客户打折扣的比重不大。最近两年做过一些“脖子以上”的工程，比如说集团管控，这种项目难度就比较大，因为仅仅与高层接触而脱离基层员工，很可能顾上不顾下、顾头不顾尾；再则因为管理人员的机动性，做项目所需要的频繁沟通是非常困难的，甚至连约时间见面都是一件非常复杂的事情。胸怀天下，走向世界看中国记者：在中国企业不断走出国门的背景下，你对中国咨询行业有什么看法？有什么期许？汪中求：中国的咨询行业还是一个年轻的行业，虽然还有很多问题，但前途一片光明。中国30年的经济发展浓缩了西方发达国家300年的发展历程，也创造了人类历史上前所未有的经济发展奇迹。对此，咨询业有一定的贡献。但在这么短的时间内，浓缩了那么多的内容，无论是经济发展理论，还是咨询理论，一定会有我们还没吃透的地方，有基于不同于西方的国情需要我们特别思考的地方，有新发生的需要我们关注的地方，有尚未发挥的咨询潜力需要我们挖掘的地方，有已形成的经验需要我们总结的地方，有未来发展的趋势需要我们预测的地方，有企业走出国门后需要我们跟进服务的地方。当然，这些很难一蹴而就，需要慢慢积累。中国咨询服务业有几个问题需要考虑：一是随着中国经济实力逐步增强，中国应该出现大的世界性咨询公司，向世界输出中国的咨询成果；二是中国咨询企业必须研究细分市场，走向专业化；三是中国咨询公司要开始思考如何服务走出国门的中国企业，以及如何为其他国家的企业提供咨询。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。潇烟暮雨百家号最近更新：简介:更多精彩资讯，只为需要的您作者最新文章相关文章商业模式咨询，商业模式设计咨询
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　　商业模式咨询，商业模式设计咨询　　1.商业模式设计的目的是为了实现企业价值最 大化;　　2.商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁;　　3.商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内部部门和员工等，提供一个将各方交yi活动相互联结的纽带;　　4.一个好的商业模式最终能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;　　企业存在的问题　　1.企业缺乏核心竞争力　　2.企业运作成本大幅上升　　3.企业过度依赖资源和环境的发展模式不可持续　　4.企业管理模式升级无法解决经营模式转型根本问题　　商业模式六部曲　　实现企业价值的最 大化　　1.发现产业“利润区”　　2.改善企业的盈利能力　　3.改变产业“游戏规则”　　4.打造企业核心竞争力　　5.创造“新商业生态”　　6.实现企业可持续发展　　7.VC/PE“倍受青睐”　　8.提升企业估值，做大做强企业　　商业模式的创新价值　　商业模式顶层设计课程报名　　1、编辑短信“姓名+联系电话+公司+职务+人数+报名商业模式设计创新”到36;　　2、直接拨打全国报名热线： 梁老师　　时间：日-22日(3天2夜)(每月一期，时间过期请添加微信号，咨询开班信息)　　3.微信扫一扫立马报名成功(微信号，备注报名商业模式设计创新)
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商业模式创新平台企业的商业模式越来越重要，那么企业本身的商业模式优化咨询、商业模式创新咨询应该从哪些方面着手？_百度知道
企业的商业模式越来越重要，那么企业本身的商业模式优化咨询、商业模式创新咨询应该从哪些方面着手？
主要是企业自身的商业模式咨询，要求有商业模式优化、创新咨询的实用工具，非常感谢！！！
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比较简单商业模式咨询工具是《商业模式新生代》里面提到的九点图，从价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、合作伙伴、核心资源、关键业务、成本结构就给方面来描述企业的商业模式；& & & &比较实用的商业模式咨询工具是北京商界黄埔咨询公司自主的商业模式咨询工具——“商业模式6R模型”，从产品模式、盈利模式、营销模式、融资模式、产业链模式、信息化模式6个方面出发，用29种实用工具来实现企业的商业模式优化和商业模式创新。
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&&&&&&& 很多集团型公司在做规划的时候，碰到一个非常大的挑战，如何设计孙公司的商业模式，进而如何把不同的孙公司商业模式纳入到子集团的集成的商业模式平台上去，构筑各个孙公司之间有机和谐的关系？还有一个更大的挑战，各个子集团的商业模式之间如何形成一种更大的整合关系？ 我们在设计商业模式时必须清楚，商业模式是做好战略后，更好达成战略的一种横向战略，财务，信息，人力资源，营销，品牌等等职能战略往往是纵向的职能战略，但商业模式是一个横向的，把多个职能战略打起包，专门考虑企业和外界合作者之间的特殊关系的综合性职能战略，像个糖葫芦签子一样把相关要素串起来。当然从操作上，商业模式和纵向职能战略之间有交叉互动的复杂关系，而不是简单平等。其余总部，子集团，孙公司层面也是这个道理。 华彩以实现集团价值最大化为核心目标，从发现利润区、设计赢利模型、打造生态链、生态链控制力等四个维度，对商业模式进行创新设计。
一、关于商业模式的几点重要认识 1．商业模式本身超出了企业自己只管自己，和上游、下游、同业进行博弈的传统战略形态。走出了传统企业以我为主，以企业现实的产权边界为主，去改造环境，去强行投入，最终获得我该得到产出的这种投入方式。 传统企业战略里充斥着一个基本的逻辑，战略是个主动和自发的自我设计和系统驾驭，是一种总能把心里想的事做成的计划-实施体系。所以总强调我要，我想，我计划，他们认为外界是可以被驾驭和改变，控制的---只要你去去投入和努力。 2．企业通过商业模式设计来构造一种人造经济，协同上游、下游，同业，及其他利益相关者，构筑一段闭环的局部价值规律(请注意，这种价值规律绝对不是通行的价值规律)，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构。 它本质上就是瞄准某些可以被加工，可以被扭曲的局部规律，针对其加工，改造，形成的利益结构，构造了一个你情我愿的共赢的利益循环链条。 3．商业模式的思考已超出了企业自身，把企业边界推广到整个他能通过一系列的利益关系、交易结构去影响的所有的相关者，他的目光和选择空间在所有的利益相关者之间来回进行游荡，选择把哪些企业，把哪些利益相关者纳入到我此次要发动的一场商业战争的边界当中去.如何构筑一个相对有效的商业生态链，通过这么一个商业生态链，在一个特殊的时空里扭曲价值规律。 4．在任何一个商业模式当中，获利最大的一定是这个生态链的链主。设计商业模式时，企业首先考虑的是在未来这个生态链当中，能不能居于生态链链主的位置&&虽然企业的体量、竞争力，影响力并不是最大的，但我能够在整个交易结构当中处于枢纽位置。 当企业超出正常可控边界，超出产权边界，运作一个生态链时，必须用极其柔软的身段，去和上游、下游，同业，其他利益相关者合作协商，通过长期利益来扭曲现实规律，通过内部交易来异化企业关系，通过对客户的综合服务来探索边界利润的生成，链主作为主导者必须做出牺牲，回吐利益，甚至长时间忍受亏损，从而使得这个生态链达到正常运行，直到生态链本身开始盈利，使得之前的亏损被填平。总之，他一定要通过生态链这么一个复杂体系的运作，获得额外收益。 5．企业通过设计商业模式来统御一个特殊的商业生态链的时候，他自己可能还是别的商业模式的一个从属者。 6．未来企业之间的竞争会成为生态链之间的竞争。生态链的运作，肯定比企业自身的运作要获得更多的东西，各种周期的缩短，风险上的降低，投入变得更少，资产变得更清，获得客户更快，能够更大程度地保有客户，更深地挖掘客户价值。 7．因自然和历史积累而成的商业模式不具备系统性，所以除非这个企业的学习能力和组织智商，以及行动反应能力非常强，否则这种商业模式充其量作为是提醒别人的一个教材，而他本身会沦为先烈，学习它的，模仿它的，跟随它的那些企业，反而会从它的无意识行为中进行自觉学习和有效的提高创新，反而能够在这场设计当中获得后发优势。 8．商业模式不是越怪越好，尽管很多强大的企业的商业模式，像蜘蛛精一样跟上下游环环交错，庞大到令人毛骨悚然，但是依然摆不脱一个基本的本质是，商业模式本身就是一连串的递进。长时间地来看，企业有一个总体商业模式，但如果把过程切成无数个小时间段的话，我们发现每一个时间段与时间段之间，商业模式事实上不停地动态地跃迁，变化。商业模式的变化有时是不连续的，非线性的，所以，商业模式是链主企业对周边上下游的一个动态的边界管理，以简单而胜任，轻松而能进化，能够逐步递进为更好。 9．生态链的设计和运作，第一做到自觉设计生态链，第二，在生态链当中找到利益相关者都对你很服气的一个位置，第三，这个交易结构不是现实当中一个简单的一次性合约，是慢慢做出来的，是由很多承诺，很多利益交换，很多相互的妥协，知识交流，客户共享等很多利益共同锁定，共同交织而成的一个动态关系。第四，链主企业敏锐地生态链在不断识错过程当中，进行数据挖掘和事实发现，优化、进化这个生态链。第五，生态链的运作时综合各种力量的产物，是一个动态过程，既有试错的一面、也有系统设计的一面、也有根据生态链的发展而跟随下注，有效地把某些利益放大，去对生态链的发展进化进行响应的一面、也有对生态链进行硬性加工，人为调整其发展方向，干预其进化速度，进行利益扭曲的一面。 　　二、商业模式设计四步法 1.发现利润区 华彩首创从产业板块、产业链、子公司、产品与服务等四个层面上，透过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成等五种形态发现利润区。 2.设计赢利模型 赢利模型的设计主要有三种手法：由整体盈利模型来分解出各板块（子公司）的赢利模型；由板块的盈利模型合成整体的赢利模型；二者互动，动态影响。 3.生态链构筑 通盘思考集团和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链（特别是设计那种我可以做链主的生态链，再不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义），我目前的实力，产业地位，资源和能力（现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源），可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。 4.生态链控制力 生态链控制力是集团实施商业模式的充分条件，是制定商业模式的依据，升华商业模式的依托。 同时，商业模式还需要企业能力的支持，这些能力首先应该一一对应于近期、中期、远期的商业模式设计，其次不要忘记了，能力应该比商业模式早一点培养出来，只有先有能力以后，才能引来商业模式，要有一个能力的专门建设计划。任何传统企业，从以我为主，我想干什么的这种战略出发，要转变成对整个生态链的设计，先为大家谋福利，先谋求共产主义，做谋求在共产主义框架里面自身利益最大化的这样一个结构，对企业的能力的要求非常巨大。 比如说前苏联，作为世界上第一个共产主义理论的具体实践者，立国者，几乎单枪匹马打造了共产主义国家体系，把整个东欧，整个俄罗斯联邦，用一个强大的共产主义理论，计划经济体系构筑在一起，并且构筑了一个超级经济互助委员会---经互会，以苏联为核心，由苏维埃计委来直接操盘，给整个东欧的社会主义国家，进行了围绕着前苏联的产业布局和分工，围绕着苏联做什么，波兰，捷克，匈牙利，南斯拉夫，保加利亚等等社会主义阵营各个国家分别来做什么，通盘做了一个规划，就把整个共产主义国家之间形成一个强大的产业链分工。并且由经互会每年做出总体计划，由各个国家产出，由经互会统一进行基于计划经济的调拨和物资交换。可以说在整个这个运作过程当中，苏联既打造了共产主义国家之间的有效的产业交换、共同关系，又因为本身经互会就是他来运作的，所以有效地做到了自身利益的最大化。一个庞大的商业模式的运作，需要有效的能力的先导来支撑。 所以任何一个企业，生态链内部各个成员之间的交易结构越复杂，链主的身段越来越柔软，交易层次越多，也也意味着企业的商业模式越精巧，所承担的功能越复杂，不仅意味着这个商业模式越脆弱，而且也意味着对企业能力的挑战越大。 & &
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