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华润万家采购调查报告
华润万家采购调查报告目录一．公司简介及其发展历程二．解密华润万家供应链1.构建主动反应型供应链 2.三种物流模式满足商品配送 3.监控商品采购 4.回程运输，降低成本 5.华润万家农超对接模式三．采购部门架构及管理1. 采购系统概述 2.采购管理系统分析 3.华润超市采购流程框架 4.华润万家采购管理手册四．供应商关系的管理1.华润万家 VSS 供应商证照管理介绍 2.业务功能介绍 3.华润万家供应商服务系统使用说明五．华润万家自身环境分析 六．沃尔玛的优劣势分析 七．如何打败竞争对手一? 华润万家公司简介及其发展历程华润万家有限公司（CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是 香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团――华润（集团）有限公司旗下一级 利润中心。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、 VIVO 采 活、Pacific Coffee 等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市 第一位。1.华润万家历史华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限公司之名义，于 1984 年 2 月 14 日成立并开业， 经营超级市场业务及批发业务。其后于 1990 年代初在中国 大陆扩展业务。 华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止 2008 年 12 月， 在全国拥有门店 2698 家， 员工人数超过 15 万人， 2008 年实现销售 638 亿元，蝉联中国连锁超市第一位。 目前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过 480 家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、 生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市 18 家，主要分布于华南地区， 是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度 地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市 50 家，在华东、华北、华南地区 都有发展， 以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市门店数量最多，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便 利优势。 华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方 式，三种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。在不断优化发 展主力业态的同时，创新业态生活时尚中心――OLE 也在深圳首先亮相，打造 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Depot（配送节点） ，用来配合整 个区域的物流作业。⒉三种物流模式满足商品配送华润万家将商品分为存储型（Stock Item） 、直通型（Cross-Docking）以及 供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式。 存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门 店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通 型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店； 商品在配送中心不做停留。 而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心 直接送入门店。 对于不同的配送模式， 是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定 的。 存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，华润对其在配送中心储存为的是 保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型 商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门 店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主， 选择不同的物流模式也要根据供 应商的实力来决定， 如果供应商实力雄厚， 配送能力强大， 采取直通的物流模式， 如果供应商实力较弱，采取存储型配送模式。 据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的 30%；在剩 下 70%商品中，直通型商品占到 65%，存储型商品占到 35%。事实上，对于目 前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。 2005 年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。 “全国发展、区域领先、多业态 协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求。3.监控商品采购对于零售企业而言， 虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题。因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是 整个供应链的监察者。 与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供 应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。 这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属 于同一个级别，汇报对象都是 COO（首席运营官） 。由于物流部的独立性（一些 企业往往是物流部设在采购部之下） ，因此物流部可以起到对采购订单的监察作 用。在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而 采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。 例如，华润采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽 量多囤积该商品， 以备后期促销之用。 于是， 采购部门一下子下了数千箱该商品。 订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉” ，因为巨大的订单给企业带来库 存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后， 认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了 该商品的采购。 后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作 用。4.回程运输，降低成本由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺 乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。 在油价、 过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运 输成本。零售商拥有众多供应商资源以及门店资源，对于华润、沃尔玛这样的大 型零售业在如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本极为重要。 对此华润采用“回程运输项目” 。 对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输 成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带 导致华润的成本上升。所以，华润就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程 的问题。华润通过与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去 供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心。同时，为了保证货物安全，华润 只与那些配备了 GPS 的运输公司进行合作，这样可以通过系统监控运输的全过 程。通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，也能通过为双方 提供服务而获得收益。 对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一 定的费用，可是实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移。对于供应商 而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人 员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供应链而言，回程 运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后 门店收到货物，总共可节省 8-10 小时。5.华润万家的农超对接模式华润万家的农超对接模式为“超市+基地”的供应链模式，直接与鲜活农产品产地的农民专业合作社对接。 农超对接模式切实帮助当地种植农户解决了销售 渠道、产销信息平台的问题，让农户专注种植环节，通过多使用农家肥、低限使 用农药、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供给消费者多产品群、多 价格带、多包装、多体验的产品，同时也提高了其自有品牌“润之家”的影响力三．采购部门架构及管理1 .采购系统概述采购是获取利润的重要来源。采购制约着超市销售工作的质量，决定着超市 商品周转的速度， 关系到超市经济效益的实现程度。作为步入快速发展和成熟期 的超市行业同其他企业一样， 信息化是可持续发展， 增加核心竞争力的必要手段， 因此尽可能地完善采购管理系统是每个超市成功经营的核心问题的核心。 采购管理的内涵。 ①就企业功能而言是，采购管理是企业为了达成生产或者 销售计划， 从适当的供应商， 在确保适当品质下， 于适当的时期， 以适当的价格， 购入必须数量的物品或者劳务所采取的一切管理活动。②就管理功能而言是，采 购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划，事中的执行以 及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。2.采购管理系统分析华润万家在中国不断地发展，所接的客户与跟单也越来越多，总体来说，他 们的单据已经全部电子化，没有一张是纸质的单据。而且单据类型就达 1000 都 种，华润万家针对采购环节的，尽量完善采购的功能，使用户有高效的操作。 请购单管理――采购订单管理――采购合同管理 1) 请购单管理。包括需求的商品的详细内容:商品号，名称，规格，需求时间 等。接受库存部门的请购信息，并提供其他一些能引起需求变化的因数查询，供 主管审批时参照使用。审批结束后对请购单按是否批准作分类记录。 2) 采购订单管理。根据审批通过的请购单，生成采购订单，除了请购的基本 内容外还包括供应商， 运输方式，付款方式，付款条件，交货日期等详细情况。 按不同的状态实现订购单的新建，修改，撤销功能。具体地说，未执行状态下才 能够新建，撤消订购单，执行中状态下才能修改和撤销，订购单一旦完成，就不 允许修改和撤销。另外也对订购单按状态分类列表记录。 3) 采购合同管理。 ①一份采购定单生成后对应生成采购合同(采用合同号和订购单号对应)。②对撤销，执行中，已执行的合同分类列表记录，并且合同状态和采购订单状态 有效关联:一份合同生成后，合同和对应的采购订单自动进入执行状态;一份合同 完成后，对应的采购订单也自动进入完成状态。 ③提供每一个供应商信誉记录(合同执行情况分类记录)。 ④按供应商名称和商品名称提供供应商供货记录查询列表;按商品名称，供应商 名称和合同执行时间提供进货数量统计。 ⑤按照合同的付款信息， 及时向财务部门反馈用款信息，经批准后更新部门可用 资金数目。⑥合同完成后，为库存提供到货信息(名称，数量等)。3.华润超市采购流程框架建立相应的商品采购机构――制定商品经营目录――合理选择采购渠道―― 购货洽谈、签订合同――商品检验、验收4..华润万家采购管理手册①商品配置 ②商品管理：新品开发、价格管理、特价管理、库存管理、坏货管理、商品淘汰、 招商管理 ③推广与促销流程 ④市场调研模型组织架构图总经理营 运 部行 政 部人 力 资 源 部防 损 部财 务 部信 息 部采 购 部 （ 品 类 采 购 总 监 品 ） 类 采 购 经 理食 品 部 采 购 经 理饮 料 奶 制 品 14 大 类 部 门 采 饮 料购 制 奶 品 14 大类 采购助理门店组织架构门店总经理控制专员 库审员质检专员食品区 副总非 食 品 副 总新 鲜 区 副 总时 尚 区 副 总促 销 部 经 理行政副 总食 品 区 经 理家 庭 部 经 理 （ 粮 油 面 ）冻 柜 部 经 理时尚部 经理视觉形象 专员 服 务 台 主 管 收货部 经理 支持部 经理大 家 电 部 经 理家 居 用 品 经 理小 家 电 部 经 理果 蔬 部 经 理面 包 部 经 理熟 食 部 经 理肉 产 部 经 理收 银 员收 货 部 主 管索 赔 部 主 管单 据 部 主 管工程主 管物料专 员四．供应商关系管理1.华润万家 VSS 供应商证照管理介绍VSS 供应商证照管理平台，是一套基于 VSS 华润万家供应商服务系统新增加 的功能模块。 该平台将系统分为供应商终端和零售商终端两部分，其中供应商终 端主要负责供应商证照资料的查询、维护和挂网；零售商终端负责供应商提交证 照资料的查验、审核，并实现信息互动。旨在通过网络化证照管理模式，减少纸 质材料使用，节省人力、物力成本，提升运营效率和水平，最终实现供零双赢。 2.业务功能介绍 网上合同签订、商品立项证照录入； ◆ 网上已提交或未提交单据查询； ◆ 网上已审核或待审核单据查询； ◆ 网上审核返回证照提示及修改； ◆ 网上证照过期、年审预警提醒； ◆ 网上证照过期作废提示； ◆ 网上邮件沟通； ◆ 网上最新信息公布；◆3.华润万家供应商服务系统使用说明1 付款单查询 1.1 在浏览器地址栏输入 http://vss2.crvanguard.com.cn/bj1.2 输入网址后按下回车键进入华润万家华北供应商服务系统，输入登陆代码、密码、验证 码 （ 登 录 代 码 为 供 应 商 编 码 ， 密 码 由 采 购 告 知 供1.3 点击按钮进入以下界面1.4 点击，再点击进入以下界面1.5 点击按钮，就可以看到所有对账单，这里的对账单相当于以前通过邮件发送的对账单，供应商今后可不必再收取邮件，直接在这里查询对账单即可。单据状态说明制单审核 华润对账员新制单的单据，一般应为上月的对账单发票确认 已 审 定 已付款确认华润对账员已收到发票，并对系统里录入的发票信息进行了确认的对账单 华润结算主管已审核，待付款的对账单 货款已经划出，请供应商在 2-3 日后从银行查询货款到账情况2 发票录入 2.1 点击再点击 进入以下界面2.2 点击出现需要录发票的对账单2.3 打印发票录入明细单， 点击后会自动弹出发票录入明细单， 点击将发票录入明细单直接打印出来， 华润万家需要供应商提供 1 份用 A4 纸打印的加盖公章或 者财务章的发票录入明细单。3 发票录入查询 3.1 查询发票，点击再点击 出现以下界面3.2 点击第一个按钮，出现发票单据目录3.3 点击单据号，出现单据明细3.4 点击后也会出现发票录入明细单，也可以打印出发票录入明细单。五?华润万家自身环境分析1.华润万家发展业态模式⑴大卖场＋模式华润万家确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。 通 过对目标市场的细分， 明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。并 明确了‘大卖场＋’为主力发展业态” 。大卖场＋”模式，是华润万家业态不断 创新的一个缩影。据了解统一的“华润万家”品牌包含了大卖场、生活超市、便 利超市三种业态。除了“大卖场＋” ，生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市以社区居民为依托，突出便 利优势。三种业态优势互补为消费者提供高质、超值的商品与服务。⑵“直营＋并购”加速发展例 1. 北京时间 2013 年 10 月 2 日，华润创业与 Tesco（乐购）就整合中国零售业务、 成立合资公司达成了最终协议。该协议有待政府监管机构和华创股东的 批复，如果进展顺利，该协议预期将于 2014 年上半年生效。 根据协议，Tesco（乐购）将把目前在内地经营的零售及房地产物业业务注 入合资公司。华润创业及 Tesco （乐购）分别持有该合资公司 80%及 20%的股 权。交易完成后，该合资公司将整合华润创业旗下华润万家的 2986 家门店与 Tesco 乐购） （ 在中国的 134 家门店和购物中心。 该合资公司将是华润创业及 Tesco （乐购）之单一平台，主要于大中华区域内，通过从事经营大卖场、超级市场、 便利店、现购自运业务、酒类专卖门店（以及任何前述各项之网上／互联网同类 店铺）进行多种类零售业务。 例 2. 2011 年 7 月 29 日， 华润万家收购江西洪客隆百货投资有限公司 100％ 股权。经过一年的调整与网点开发，华润万家全新形象的第一家门店红谷滩店 8 月 24 日将在红谷滩新区开业， 截止目前在江西已有门店数量 23 家。刚开业的红 谷滩店向消费者传递的是优质、 便利、 新鲜、 低价、 齐全、 贴心的经营理念。 20000 平方米的经营面积， 40000 余种商品品种、 1000 个停车泊位， 可以满足消费者 “一 站式”的购物需求。 红谷滩店是华润万家在江西开出的标准型大卖场，也是第一家食品安全示 范店，无论商品质量还是对顾客的服务都是目前最先进的管理模式。 服务――通过与尼尔森市场研究有限公司合作开展神秘顾客项目， 对卖场内 顾客服务情况监控，以第三方实时监控来提升服务水平。 质量――通过与上海通标标准技术服务公司合作开展 SGS 项目，对卖场的 食品安全卫生进行评估，建立标准化体系，确保食品安全，顾客能在我们的卖场 买到放心商品。 卖场内生鲜商品经营区是目前南昌地区面积最大的， 销售 2000 多个生鲜商品，9 个冷藏冷冻库，23 个操作间，蔬菜水果农残检测室， 卖场内的所有熟食商品都加盖销售。 门店所有的冷藏岛柜都特制了可移动的玻璃 盖， 从卫生角度来说岛柜的商品更卫生更保鲜更安全，从节能来说加盖的岛柜每 年可以节电 30％。 红谷滩店的商品来自全国各地，华润万家利用总部采购网络，截止目前华润 万家已经在全国各地建立了 80 个农超对接基地，云南的红提、新疆的哈密瓜、 宁夏的红枣，赣南脐橙、浙东的葡萄蜜梨，都将引进红谷滩店消费者能在卖场内 买到这些新鲜水果。 日用家居、 床上用品及个人护理商品以厂商直供为主，是目前南昌大卖场中 商品品种最齐全的。卖场内还设立了全国特产专柜如江苏特产、湖南特产、浙江 特产、 江西特产等消费者都能在卖场中看到。华润万家最大限度地减少中间环节 提高商品质量，为广大消费者提供优质、新鲜、低价的商品。 例 3. 华润万家的直通采购模式直采使农产品流通成本降低四成。农产品进入超市的传统的模式是，农民→ 当地批发市场→“二道贩子”→本地市场→供应商→超市，然后才到市民的菜篮 子中，其价格至少翻了一番。而实行“农超对接”后，农产品则通过菜农或者专 业合作社直接进入超市， 可以降低四成左右的中间流通成本。华润万家已在全国 16 个省、210 多个市县，建立“农超对接”基地 60 多个，涉及果蔬 100 多种。 逐步将过去一段时间养成的坐商采购模式转变为行商采购， 其采购商品也将从农 产品扩展到日化用品、饮料、小百货等更多种类。这种方式使得采购成本降 15% ―20%2. 优劣势分析 优势1.规模更大：采取更大规模的全国联采模式。大规模的统销分购，更多的降低了断货的风 险2.农产品基地更多：华润可以更大程度直接供应给旗下的各零售网点， 因此在产品的成本上就减 少了很多中间环节并能保正商品的品质。3.兄弟企业多：作为华润集团下属企业，华润万家可以从其他下属公司获取更多供应渠道.4.标准化程度高对华润而言,因为供应商较多,产品标准化程度较高,替代品比较多。华润可 以在众多的产品供应商中进行选择,华润的议价能力较强.劣势1.价格较高华润商品综合起来比沃尔玛的贵，但两者的供应商大多是一样的，就连供应 商出货价格也一样。2.质量问题最近华润万家和沃尔玛被爆出部分农产品检验不合格， 且在各地也相继传出 部分散装熟食存在微生物超标的问题。3.信息化技术应用程度不高华润没有沃尔玛那样先进的网络技术且缺乏高素盾的专业采购人员，使得信息化采购技术得不到广泛有效的应用，缺乏网络的有效应用，缺乏与供应商、竞争者乃 至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态易耽误销售时机同时，加大了采购 业务操作的复杂度。附： 华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，使其在经营管 理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同 时，与外资零售企业相比，华润又更加熟悉国情。 对于华润而言，由于它直接面向消费者，即直接面向市场，它掌握着市场 的第一手信息， 这样就意味着它掌握着主动权。这使得供应商在与零售商的博弈 中处在极为不利的境地。 华润零售不仅要满足员工的基本物质需求， 而且还帮助员工实现更高层次的 自我价值， 通过公司的高速发展及内部制度建设来拓宽员工个人发展空间，使其 整体素质、综合能力得到持续增强，进一步提升员工的归属感和满意度。六．沃尔玛的优劣势分析优势1.价格相对低当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的 标语， 就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔 玛的重要程度。 天天低价是沃尔玛对顾客的承诺，并且它确实做到了。所以， 在价格方面，华润万家难以形成明显的优势2.采购模式沃尔玛的自身采购模式：沃尔玛的采购基本形式是-----直接进货+全球采购。（1）全球化采购策略在沃尔玛， 全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国 家的供应商进口商品， 而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责 采购（2）直接进货直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。 即绕 开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配 送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网 络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用3.采购运营管理（1）供应商战略管理沃尔玛挑选供应商的第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量 要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应 商的要求是相当苛刻的， 力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信 誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国 的法律， 遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应 商才是沃尔玛的长期合作伙伴。 其次， 供应商选择程序： 一般沃尔玛的供应商都要通过长达半年至一年的考 验期，才能被认定为合格的供应商。最后，在沃尔玛在与供应商合作伙伴关系管 理的过程中， 强调与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系。沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品 的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交 易是阳光下的交易；[3 不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应 商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。（2）采购业务的规范化、标准化沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化,这为高效管理供应商和 规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。在采购中,沃尔玛力求做到谈判 地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室,一是作为谈判主战场, 对公司谈判有利;二是使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机行 为;三是做到谈判内容标准化,按公司规定的《产品采购谈判格式》的要求进行谈 判。这是由于采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一,如 果采购过程不规范和不标准,在采购过程中采购员势必会受制于供应商,不公平进 货使采购成本加大,最终反映在价格上。任何商业贿赂都将使公司营运出现风险。（3）集中采购集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃 尔玛的商品采购工作。 沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理 工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向 公司总部提出采购建议。 集中采购的优点主要表现在以下方面： 首先，由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的 压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛 把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非凡大,所以能获得异乎平常 的超低价。沃尔玛还曾一次采购海尔冰箱万台,用集装箱运送到世界各国几千个 沃尔玛门店去销售。由于沃尔玛商品进价低,所以它的零售价往往相当于周边商 店的进货价,使得竞争对手无法跟进其价格。 其次，集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商 品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员一一的种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购 行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心 甘情愿 最后，大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减少物流配送的次数,从而 有效地控制了沃尔玛的采购总成本。（4)沃尔玛的先进网络信息技术沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前 10 年（较竞争对手）将 尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的 系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 沃尔玛通过先进的卫星通讯网络，每天直接把销售情况传送给供应商、就拿 深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随 时查货、 点货。 任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端， 并通过卫星与总部相连， 在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款 机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供 应商、 配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这 套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作 业． 在短短数小时内便可完成&填妥订单--各分店订单汇总--送出订单&的整个流 程，大大提高了营业的高效性和准确性。 沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战 略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用 信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。沃尔玛在中国存在的问题1.“君临天下”模式的采购在采购的活动中， 沃尔玛的态度是过于强硬的。沃尔玛在采购中严格采用压 价方式与供应商成为战略合作伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能的 从供应商身上获取最大的利益。 沃尔玛从顾客的角度出发， 为顾客节省每一分钱， 该战略基于对供应商的压迫式采购上。从长远的角度来看，这种做法是潜在危险的，很容易造成供应商的联合反抗。2.冠冕堂皇的“以人为本”沃尔玛始终强调顾客是第一， 甚至过于贬低员工的地位， 沃尔玛的员工 “更 换率”比较高，辞职是很平常的事情，沃尔玛在各地的发放的工资相对于行业来 说都比较低，9 月 5 日，在全美超过 15 家大城市都爆发了针对沃尔玛的大规模 抗议行为。 ，据悉，此次抗议的主要参与者都是沃尔玛的员工，抗议的目的是要 求沃尔玛提高员工的薪水与待遇。3“如鲠在喉”的损耗难题沃尔玛作为一家大型的连锁超市，损耗一直侵蚀着利润，过多的生产造成商 品的过剩，销售不好的情况下会造成很大的损耗。比如鲜食部门，食品都是即时 加工的。保质难度比较大，在销售过程中，变质的产品会被丢弃。鲜食的每个部 门都会有自己的生产计划表， 每天都会制定好明天的生产计划表，但是并没有根 据实际情况来制定。据统计武汉沃尔玛年均销毁问题食品损耗过千万。4.物流系统，难显优势沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非 常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃 尔玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信 息处理系统，在中国市场无法发挥功用。随着 IT 技术的迅猛发展，沃尔玛以最 快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资 7 亿多美元打造的通信系 统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公 司，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、 物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的 分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策 上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统， 进一步限制了规模效应的 发挥。5.本土化屡遭忽视沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营 模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文 化却不可能被简单地复制。 企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象 背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不 服。 可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的 企业文化则是沃尔玛的内伤。 此外沃尔玛近年来还出现了许多问题，沃尔玛在中国出现商业诚信危机，沃 尔玛中国市场现多地关门潮，关闭一批了业绩不好的门店，占沃尔玛中国门店数 量的近 9%。在人事任命上，沃尔玛中国发展部高级副总裁梁贵基日前因“个人 原因”辞职， 接任梁贵基的是来自澳大利亚的高管；沃尔玛中国传出高管离职消 息。今年 5 月，沃尔玛中国高级副总裁王培、沃尔玛中国大卖场采购部干货及快速消费品副总裁冯轶等先后离职。一个企业的管理组织频频出现变动，势必会影 响到目前的发展，造成一些损失。七?万家如何击败竞争对手万家具备沃尔玛所不具备的优势，比如沃尔玛到 2012 年初设立了 9 家农超 对接直接采购基地，华润万家在 2010 年设立 100 家农超对接直接采购基。华润 可以更大程度直接供应给旗下的各零售网点， 因此在产品的成本上就减少了很多 中间环节并能保正商品的品质。 万家供应商中包括许多台商， 而沃尔玛几乎没有台湾商品且沃尔玛在台湾已 倒闭。 华润为国有企业，沃尔玛为私企@外企。 华润作为华润集团下属企业，与其同为下属公司的有：华润五丰有限公司 综合性食品集团，华润雪花啤酒 ，华润怡宝食品饮料(深圳)有限公司 等。华润 万家可以从其他下属公司获取更多供应渠道。 而要与沃尔玛竞争就应该学习他的采购管理方法然后结合自我优势与外部机 会进行超越。1、推动华润零售业的规模化发展积极寻找可以合作的资源，通过并购、联合等市场手段扩大企业规模，提 高企业的规模化与集团化优势。另一方面，可以依靠自己在渠道中的主体地位， 在已有的品牌优势和渠道优势的支撑下，寻找商机向产业链的上下游发展，并购 一部分生产企业，组建生产与零售一体化的集团公司，降低企业经营成本，加快 企业发展。2、 供应链中的供应商与零售商应是战略合作关系， 实现与供应商的 无缝连接。沃尔玛一直在积极探索打破供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与 供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，这样就可以以广泛的 团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需 求的快速反应和供应链总利润的最大化。 沃尔玛对供应商的战略合作伙伴式的运 行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理 体系中来通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、 销售信息、 产品价格信息、 客户反馈信息、 内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的 交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度 。因此，华 润应当加强与供应商的战略合作伙伴关系。3、以人为本，加强采购团队的建设和管理 。1）可以建立完善的考核制度一套完整的采购绩效考核指标 2）加强采购人员素质培养提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水 平， 括提高采购管理的专业知识水平和实际的采购操作能力．以增强采购活动的 整体性与协调性采购人员专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节 中的不合理程序， 会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性 。4.建立以信息技术为支撑的供应链管理“平台”刻不容缓华润应运用世界先进的供应链管理软件,采用外包的供应链管理 “平台” 服 务形式构建全国范围内供应链管理系统,即华润要关注自身的业务发展,而将自己 不擅长的 IT 专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的 “平台”服务供应商去做。 对与采购流程而言，有效应用信息化采购技术，如电子自动化采购，以实 现与供应商信息资源共享， 及时与供应商进行沟通与交易，以提高采购效率和降 低采购费用网上采购． 可以实现更广阔的货源空间同时可以及时掌握同等零售商 业企业的采购及销售情况，有针对性的调整自己的采购计划，保证采购质量。具体就是书上那一套：1 与供应商建立策略性伙伴关系； 2 更加重视整个供应链的成本和效率管理； 3 与供应商共同研发产品及其对消费者的影响； 4 寻求新的技术和材料替代物，OEM 方式的操作； 5 充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集 团力量集中采购； 6 更为复杂，广泛的应用投标手段 7 加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周 期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率； 8 重视供应商的成本分析；
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