&别不信，最好的公司卖的都是品牌！
别不信，最好的公司卖的都是品牌！
日12时08分来源：
品牌承载着公司和客户之间的信任关系，背后是消费者和品牌之间的情感关系。文/米歇尔·古泽兹中欧国际工商学院市场营销学兼职教授、Kedge商学院副院长
在品牌的意义系统中，主要有四个组成部分。首先是品牌的愿景和价值，当然涵盖产品和服务，技术和品质等。其次是品牌的识别身份，比如说品牌故事。第三是标识，比如颜色或设计，还有品牌资产和历史渊源。第四个组成元素，对餐饮行业来说是至关重要的，也就是文化背景。食品其实是有着非常明显的文化特色的。每一个国家都有自己的不同菜系，每一个国家都有自己独特的食物加工方法。
创建品牌价值主张有四个原则：
第一条原则，价值主张一定对目标客户非常重要。当你界定好自己的目标消费者，你所提供的价值就必须是他们看重的才行；
第二条原则，价值主张必须是基于真正掌握的实力或能力。很多公司会说自己非常具有创新精神，但如果不能验证，它们就会失去可信性；
第三条原则，价值主张必须反映所掌握的竞争优势，也就是真正把你和其他品牌区分开来的优势；
第四条原则，价值主张必须要非常容易沟通，也就是说信息传递要非常简洁。这样品牌更容易走国际化道路。
EATALY的启示
意大利的EATALY公司在2007年建立，它类似一个大超市，由三部分组成。第一部分是超市区。所有食材都来自本地最优异的食材供应商。第二部分是餐饮区。在都灵有八家餐馆，有的专门做鱼类食材，有的做肉类食材，还有一家店专供冰淇淋。第三部分是学习区。可以上厨艺课，包括如何保存火腿肉，品酒，制作奶酪。三个不同的区域，满足消费者不同的需求。
这家餐饮公司其实有四个关键点。第一，强调来自小意大利食材供应商所汇聚的最高品质食材。第二，价格定位远高于普通超市相关食品的价格，但又低于真正有机食品的价格。第三，强调慢生活理念。美食需要品尝，就餐是一种社会分享活动。第四，消费者重拾自己的厨艺。根据2016年调查结果，西方餐饮行业在全球的销售收入已经停滞，其中一个解释就是人们现在愿意回归自家厨房了。
EATALY在十年前就已经在做这样的准备，目前在美国有了五家店，在巴西圣保罗有一家店，此外还有摩洛哥、土耳其、迪拜、日本、韩国、德国等。它国际扩张成功背后的原因是什么？
第一，意大利的文化背景。它的名字起得太漂亮了，EATALY，前面是“吃”（Eat），后面是“意大利”（Italy）。名字如果能够带来积极正面的影响，会给公司带来非常大的资产。
第二，它真正卖的是一种生活的方式，购买来自意大利的真正原汁原味的最顶尖食材，然后在真正原汁原味的意大利餐厅中就餐。它的愿景是什么呢？把最优秀的意大利食物带到世界各地。价值观是什么呢？真实性、慢餐饮。品牌价值主张呢？提供一个独一无二的场所，给消费者提供最优秀、最顶尖、最传统的意大利餐饮服务。
成功走出去的品牌
现在餐饮行业的五大消费者趋势是什么呢？第一是便捷，第二是健康，第三是消费者希望生活圆满丰富，看重开心的体验，第四是社会地位的确认，第五则是教育水平不断提升后，人们对餐饮业的预期越来越高。
我们来看几个餐饮业的例子。
Burritos创建于德国，它有什么值得关注的细节呢？首先，它是自助式服务，而且有高效的快餐支付系统。消费者进入后会得到一张卡片，不同就餐区都在卡片上记价，然后付钱。第二，食材在消费者面前现场加工。厨师面前摆着各种食材，餐厅后面是一个生产通心粉的工厂，你提出要求，厨师现场加工。但这造成了他们提供的可选项非常少，只有披萨、通心粉、沙拉和甜点。
现在已经在30个不同的国家和地区开了170多家店，每个店的面积都在500到800平方米。均价挺便宜，比麦当劳略高。这家公司运营的概念，其实和前面介绍的五大趋势完美匹配。首先他们看重的就是健康、品质。因为所有食材都在客户面前现场加工，所以保证了食材的新鲜程度。同时还强调原汁原味和真实性。效率方面，他们采取了比较高效的卡片支付系统。同时他们有非常简单的菜单，这点和中国餐饮店非常不同。中国的菜单往往有无穷无尽的选择，但Burritos只有四个主选择。比如意大利通心粉有四种不同酱料，制作过程和价格也很透明。
来自台湾的鼎泰丰主打小笼包。创始人说，每日销售的目标并不是我们关注的一切，质量才是企业发展的生命线，而品牌意味着责任。让消费者眼见为实，所以它是开放式厨房。另外，厨师有着严格的保护措施。后台废弃率高达30%以上，这意味着它对供应商确实是精挑细选。同时它采取了非常强大的内部流程体系，无论是制造环节，还是品质把控都要衡量。
这是一家效率至上的餐饮公司。它的海外扩张是怎样的呢？首先他们使用的是加盟的方式，但选择加盟商有严格标准，一是理念共享，既看重效率又看重质量；二是对员工要好，这是人力资源方面；三是要亲自进行管理整个店面的运营和设置。目前，他们共有124家分店。
扩张时开多少家店？自营还是加盟？这里面临的最重要的问题是不要丧失控制权。给海外分店消费者的体验，必须和国内体验是一致的。即便不走出去，当你在大陆开了1000家分店，每一家的服务本质和质量也要一致。
如果我们想要走出去，必须要面临三个关键问题。第一标准化，即如何做到流程、食材还有加工方式的标准化，从而能够在世界上任何一个餐饮店提供的食品质量都是统一的。第二是管理技能和人力资源，对于餐饮业来说，服务质量非常重要，如何使你在世界各地的餐饮分店能够保持统一水准的服务。第三则是物流。
◆ ◆ ◆总结一下，餐饮行业国际化有四个重要的成功原因，一是文化背景，二是概念，三是物流，四是人力资源。先看文化背景，成功的企业能确定自己的菜系是什么，然后选择给消费者提供什么样的主要菜品。主菜品一定要足够简单，让消费者知道是冲什么去吃的。至于概念，也得强而有力，能和消费者的大趋势密切关联。比如Burritos就是效率，鼎泰丰强调的是质量和品质，海底捞强调的是服务。这表明你必须要对你的客户非常了解。当然，最后一项也非常关键，那就是高效的供应链管理及员工的管理。
本文根据米歇尔·古泽兹在“中欧餐＋”创新营上的演讲整理而成，全文刊载于《中欧商业评论》2016年12月刊点击“阅读原文”，订阅《中欧商业评论》杂志电子版你的产品为什么卖不动？ _ 文库 _ 中国营销传播网
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& 你的产品为什么卖不动？
你的产品为什么卖不动？
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　　对企业而言，“产品”就像“爱情”，是永恒的主题。无论你做哪个行业，都离不开通过“产品”来体现你的价值。
　　然而，无数个企业家跟我诉苦“我的产品挺好的，就是卖不动”。
　　奇了怪了，一个好产品，怎么就卖不动呢？这个背后到底隐藏哪些问题？今天，就围绕这个问题，笔者谈谈自己的心得。
　　为什么你的产品“有市场没有利润，有利润没有市场”？　　　有市场没有利润，有利润没有市场。这是多数中国企业所面临的尴尬，也是多年来难以攻破的死结。主要问题出在以下几个方面：
　　1、产品开发一厢情愿。
　　不少中国企业，尤其多数民营企业，因为缺乏专业的市场研究团队，产品开发往往取决于管理层主观意愿以及个人爱好等因素，所开发出来的产品看似完美无缺，却与消费者的需求相距甚远。
　　一个卖给90后少女的产品，非要按照50后老太太的意愿去设计，这个产品卖得动才怪呢！
　　因此，遇到“好产品没有市场”的尴尬是正常的。
　　2、试图卖给所有人。
　　另外一种陷阱是企业管理层“贪婪”所导致的。当企业开发产品的时候总是想着开发一种适合所有人购买的产品。
　　但是，往往这种“我为人人，人人为我”的产品恰恰得不到目标消费者的青睐，无法满足他们的核心需求而被冷落。
　　一个产品是否能卖得动？我有个十分简单的判断方法：如果人人都觉得“还不错”，那这个产品肯定卖不动；如果一部分人觉得“哇，非买不可”，而另一部分人却觉得“我肯定不买”，那这个产品恰恰有戏。
　　3、耳根太软，走折中路线。
　　还有在不少企业里，当家作主的人太多，每个人都把自己的主观意愿强加于新产品，更可悲的是负责新产品开发的负责人员耳根太软，无法向他们说“不”，导致所开发的产品迎合了所有人的意见而变得不伦不类。
　　尤其，公司分管财务的人员和律师们往往都是毁掉一个伟大创意的“罪魁祸首”，因为他们只关心“成本”和“安全”以外，其它东西根本不在乎。如果产品开发部门过多听取他们的意见，就不要做产品了，因为你做了也卖不动。
　　4、注重理性，忽略感性。
　　消费者的意识形态是由感性和理性构成的，而且在很多时候感性驱动理性。因此，我经常跟企业家朋友们讲：市场是靠右脑驱动的。
　　然而，这一特点常常被企业忽略，不少企业走向“理性、功能、性价比”的极端，忽略了感性、外观设计以及购买体验等因素。
　　我有个做酒的客户，有一次跟我说：“蓝色经典”根本不懂酒，我的酒才是真正的好酒，真正用粮食酿造的原浆酒，通过9次蒸馏，并在13度的恒温地窖里存放半年才出库……
　　听完他跟我说的一连串做酒工艺后，我就问他：你的酒卖得怎么样？他却吞吞吐吐地回答：唉，市场上还是懂酒的人太少了！
　　这就说明，不是说你的酒在质量上比“蓝色经典”好就能卖过它，因为市场是靠右脑驱动的，“蓝色经典”在消费者的右脑里代表了“绵柔”、“男人的情怀”，而你的酒代表了什么？这就是卖不动的原因。
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我想请问你们这个公司重要生产的是什么产品，是不是传销公司
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你好，不知你指的是哪家公司，第一你要看一下他的模式，不过要想多了解的话，
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稿源：产品100
一个『有理想有情怀想成为下一个互联网龙头巨星，但不太懂 O2O 和 C2C 和 P2P 区别』的土老板，和一个『半瓶子晃荡只会实现功能，其他的版本管理、逻辑优化、结构设计等听都没听说过』的技术团队，再加一个『「未来我肯定是要成为 CEO 的男/女人」的觉得产品设计就是画原型图的』产品实习生。
如果你是这样的产品经理，在这样的团队里，那下面的内容就不用看了。最有诚意的建议是：先去靠谱的地方学学怎么做产品再说。
那么，如果你是相对有经验的产品经理，在创业公司，应该要注意哪些事情呢？
1. 严格把控需求，拒绝墙头草
需求简直是创业团队，尤其是早期创业团队，最要命的东西。
就像题主说的，『BOSS 对业务干预度高，销售觉得产品不作为，技术觉得产品节奏太快』，绝对是每个创业团队的经典面貌。
所以把控需求是当下最重要的事情。
把控需求不是说『推掉所有比较难的需求』，也不是『接受所有重要的需求』，而是你要花大量的时间，搞清楚几件事：
每个需求的来源，背后的逻辑是什么（不管是 BOSS 还是其他部门）
所有需求中，哪些是最重要的
每个需求的实现方案，到底有哪些
根据目前的需求重要程度和实现困难程度，下一步到底该做什么
只要是需求有来源，那你就能问得出，这个需求的原理在哪里、道理在哪里。
我在之前的文章中提到过这样一个例子：
比如，老板的需求可能是这样的：
给我做个客户端实时记录美甲师 GPS 的功能来。
作为忠贞不二的员工你可能就落实去了。但实际上，你需要搞明白老板为什么这么做。在再三的追问下，老板可能就告诉你他的原因是：
因为美甲师经常会为了奖励刷单，也就是不出门让朋友来下单。GPS 用来帮助判断这个。
所以你理解了老板的需求，那么下一步做的时候就清楚了：要查美甲师是不是刷单，没有必要实时做记录，这样增加美甲师端的流量消耗，也增加了服务器的负担。正常的接单时间都会大于半小时，因此完全可以将功能改成：
每半小时记录一次美甲师的 GPS。
对于需求的重要程度，一定要从需求方的角度考虑问题，作为产品经理，不要偏袒技术，觉得难就不管了。
比如运营那边急需一个后台可以封禁关键词的功能，的确很难，但如果你没做，可能产品第二天就被勒令下架，可能公司要被调查，这件事的严峻程度就不用多说了。
同时，对于同样的需求，并非是只有一个解决方案的。
比如，要做一个后台对某些用户数据的统计功能，这个功能的做法有很多种，可能是这样：
可能是这样：
还可能是这样：
呈现的方式不同，而且功能复杂程度也会不同。
简单的用户统计数据是一个方案，在用户统计数据上加入趋势图是一个方案，在用户统计数据上加入各种筛选条件又是一个方案。
并非是有了需求，就有了功能。功能是需要根据当下的状况设计的。
——————————————————————————————————————
好了，下面教给你一个特别简单的方法，注意，干货预警。
想象你现在是嘟嘟美甲的产品负责人，你打开了你的 Wunderlist 中的需求列表，发现所有需求有以下这些（当然这是虚构的，真实情况下数量可能是 3~4 倍）：
来自老板：
实时记录美甲师 GPS
首页有点杂乱，不够简洁
来自运营：
要统计用户对每个 banner 的点击率
秒杀功能（运营总监：『下周就要做活动，通知发出去了，必须做』）
需要提供给用户在线改单的功能（比如换样式，补差价）
提供私人订制的功能（包括用户上传图片、美甲师提供参考价、双方确认等步骤）
用户下单时，支付失败后需要重新下单，不能继续支付，要改正这个问题
下单步骤要跳转太多页面，应该集中在一页输入信息
根据关键词筛选样式的功能
好了，首先，我们把标题简化成几个字，然后把重要程度标记下（按照 P1、P2、P3 来），顺便也把重要的原因写清楚：
记录 GPS ：P1 （记录 GPS 是为了防刷单，不然公司损失巨大）
首页简洁：P3 （…）
banner 点击率 ： P2 （对运营安排活动有重要作用）
秒杀功能 ： P1 （通知已经给用户了，必须做）
在线改单 ： P2 （现在是人工后台改单，运营人员特别不方便，消耗大量人力成本）
私人订制 ： P3 （订制用户较少，不着急）
可继续支付：P1 （体验巨差，无法忍受）
简化下单步骤 ： P2 （大大提升体验，但目前可以接受）
筛选： P3 （目前的分类功能比较完善，筛选是补充）
我们用图表表示：
下一步就是直接开发吗？当然不是。
根据目前我们的需求和你预想的功能，跟开发团队讨论执行的难度。同样，实现难度也做一次标记（按照 D1、D2、D3，D1 是最容易实现）：
记录 GPS ：D2（记录 GPS 比较麻烦，服务器有负担）
首页简洁：D3 （排班布局会耗费大量时间）
banner 点击率 ： D1 （注入 log，很简单）
秒杀功能 ： D3 （逻辑特别复杂）
在线改单 ： D2 （功能交互比较复杂）
私人订制 ： D3 （同样是功能交互复杂）
可继续支付：D1 （页面改动少，主要是调试接口）
简化下单步骤 ： D2 （还是功能交互比较复杂）
筛选： D3 （后台逻辑需要做大的改动，数据处理也很麻烦）
OK，是不是现在也要做个表格？不着急。
现在是特别关键的一步：跟需求来源方核对需求。其中最重要的一件事是『跟需求方确认当前的需求，有没有其他方案能够实现』。
讨论的结果如下：
老板对于实时记录 GPS 的需求，可以改为每 15 分钟记录一次
秒杀功能可以分为两个版本，简单的是后台直接修改价格，秒杀的量够了后再修改回来，这样客户端不需要做改动，称作简单
秒杀；复杂版本是后台可以控制秒杀款的起止时间和价格，称作复杂秒杀
那刚才的列表就变成了：
记录 GPS ：D1
首页简洁：D3
banner 点击率 ： D1
简单秒杀 ： D1
复杂秒杀： D3
在线改单 ： D2
私人订制 ： D3
可继续支付：D1
简化下单步骤 ： D2
图表就是：
下面，我们把 P 序列和 D 序列做成矩阵图。
这样，你就知道该做哪一步了。
一般来说，推动开发的顺序是这样的：
OK，这段说完了。
2. 捋顺产品思路，拒绝不合理需求
在早期创业过程中，捋顺产品思路是产品经理当仁不让的事情，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下。
很多朋友问我，总觉得老板拍脑袋定的方法不对，但我也说不出来哪有问题，这该咋办？
这其实还是产品设计的思路上，你自身的经验所限。
有一本书特别重要，建议每个产品经理都每天默诵：《用户体验要素》
当然，没读过没关系，你可以搜下这篇文章简单了解下它的思路：《漫谈用户体验五要素》。
其实道理特别特别简单，你看我画的这张图就明白了：
自下向上设计的思路是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的。
举个很简单的例子，我们做个产品吧。
比如我们做个讲故事、说体验的知乎。我是这么描述它的市场定位的：
目前知乎主要定位还是分享干货、解决具体问题，但其实像大师兄、梁边妖、肥肥猫等老师写的东西大都是故事和体验。所以可以有这样一个区别于知乎严肃、严谨、严格的定位，再做一个类似的轻松愉快、讲各自在某个主题下的体验的平台。
这样的产品定位，用一句话就是：
讲故事、说体验、写段子的问答社区（或者内容分享社区），模（shan）仿（zhai）知乎。
第二层，我们要探讨做成这样一个社区，要满足怎样的需求，需要什么样的功能。
核心的需求，对于读者来说，就是获得乐趣或者实际经验；对于写作者来说，是成就感、个性品牌输出以及更实际的收益。
基于这样的需求，我们进一步推导出需要什么样的功能：
读者：发现（热门、精选、搜索、自定义关注、个性化推荐、收藏等）；阅读；评价（喜欢、感谢、评论）
写作者：写作（发现问题、编辑写作、邀请）；积分或者奖励机制；个人页面（介绍、历史回答时间线、更多展示）；专栏；IP 输出（电子书、剧本、出版物等）
考虑到这里，作为生产内容的牛逼产品，其实我们还能想象到有一批潜在用户，就是 IP 接收方。我们也把这个列上：
IP 接收方：获取 IP 内容（故事、段子、剧本等）
现在跟知乎有点不同了，是吧？
我们再往上一个层次是结构层，要考虑基本的交互逻辑了。
既然整个产品的逻辑都是围绕着内容，那我们就以『文章』作为核心点，去展开具体的逻辑。
下图是对『写作者』来说，到达文章的页面路径。
下面是对于读者和 IP 接受者来说，到达文章的页面路径：
这两个图只是简单的例子，具体肯定会复杂十倍，就不赘述了。
再到上面的两个层次，在这里就没法展示了，而且我原本也不准备介绍，因为这两层往往是大家特别熟悉的，什么页面动画啊、什么布局排版啊、什么视觉设计啊，每个人都能说出一堆自己喜欢的 APP。但创业公司中，老板和产品经理常常忽视下面的这三层。
没有基础，上层建筑怎么可能稳固呢？
好了，现在假设这五个层次的内容都丰富完善，大致是这样的：
未来，每一个需求，不管是谁提过来的，都可以从这里面找到它的位置。
如果它是悬空的，也就是说没有底层的支持的，或者是没有这个需求，或者是并不符合我们产品的定义，那这件事就是错的，这个需求就是不对的。不管这个需求看起来多高科技、多酷炫。
比如，这时候老板来跟你说，哎，我觉得咱们这上面可以加个卖书的功能。你看我说的有没有道理：第一，这些用户都是爱读东西的，那肯定爱读书；第二，我们可以提供给书点赞给书评论的功能，还能让大 V 们去写书评，让大家讨论起来；第三，这个功能是可以直接变现的哦~
乍一听你会有些懵逼，尤其如果这个老板能言善辩，会集中某个点把你说得心悦诚服，根本找不出漏洞。但作为产品经理，你首先要从产品角度考虑问题。
这时候，你就掏出这张大表来，说：『卖书跟我们产品目前的设计有鸡【哔】关系啊？从根本上说，这不符合我们的产品定义，也不是我们的目标人群，爱刷答案的确实爱看书，但未必买书吧？而且买书为什么不在京东淘宝买？非要在我们这买？我们是比他们便宜，还是比他们质量好，还是比他们送得快呢？
『另外，核对下目前我们做的用户需求，没有一条是能够用卖书来满足的，也就是说，即便我们确定要做这样的产品，也是要重新规划用户需求了，我们可以说是完全开辟了一个新产品线。
『所以从整个逻辑上，你说的即使都对，我们也是在做一个新产品了，反正现有的产品里，是不能随便做的。』
如果这个老板逻辑清楚，他应该会很快明白你的道理。
再举个真实的例子。
之前有个朋友的旅游项目，是卖境外游路线的 APP，主页就是各种境外游的展示页。但他们老板觉得，活跃度不够，想了想，决定在第二页做电商，用卖签证业务、卖随身 WIFI 来吸引用户。现在他们又在考虑通过有趣而且精美的攻略和游记，吸引用户。
你能看得出问题了吗？
看似这些功能都是面向同样的用户，境外游游客当然既需要买路线、又要办签证、买随身 WIFI，还要看攻略游记作为参考。但是这根本是三种需求好嘛！
简单用图表表示，大概就是这样：
有的创业者确实会天真地以为，我平台圈起用户来，总是有利可图的，管他娘的什么需求分析呢。
可是你通过卖随身 WIFI 圈起来的用户，也许大量都是自由行、从来不购买路线的，那这些用户怎么可能引导到你的主要产品上呢？
再比如我就是阅读一次游记就感觉像出了趟国的，我看完也就看完了，我为毛要去买你的路线？
3. 成本最低的方式给用户解决问题，拒绝不切实际
这段是承接上一段的。
做任何产品的初衷都是给用户解决问题，如果你把用户当傻逼，想通过投机取巧的办法成功，那你早晚也会傻逼。
说两个例子就明白了：
用砸钱的办法让用户去用并不需要的产品。
如果没有体会，你可以中午或晚上吃饭时间到望京 SOHO 跟麒麟社之间，或者到中关村创业大街附近转一转。你拿了很多传单和礼品，你下载了很多 APP、关注了很多公众号，现在告诉我，有几个是你真正需要的。
烧钱总会带来用户。但有多少用户是不烧钱了之后还会留下的？
企图用高频需求拉动低频需求，用刚需拉动非刚需。
就像刚才境外游的那个例子。你可以用很多办法做好一个功能，比如你成为了随身 WIFI 的全国第一，然后呢？你这边如果路线做得不好，那仍然没有人会在你这里买路线啊。
你用这种做另一个功能、满足另一个需求的方法去拉动核心功能、满足核心需求，就仅仅相当于是做了个产品 B，在上面挂了产品 A 的广告。
所以在初创期，每个人都心思活络，每个人都天马行空的时候，一定要时刻谨记用户的需求是什么。做产品不是件有趣、好玩、瞎折腾的事儿，它是需要你冷静下来思考，并且一切为用户着想的事儿。
另外一点，成本低的意思是，没必要一下吃成胖子。
比如做境外游，那就把路线这点做得特别好，页面可以很简陋，但好用，支付不出问题、流程完整。相比杂糅了很多社交功能、游记功能、画面做得酷炫，但是用户连在线支付都很难顺利完成的产品，要靠谱多了。
最后一句，对任何功能都足够慎重，对所有用户都心存敬畏。
4. 尽力做好团队润滑剂，拒绝无尽的争执
这段倒是很简单，就是创业期间，不同的需求方和承接需求方都难免会有各种争执，但不要让它无休止下去。
不管是跟别人的争执，还是参与了别人的争执，记住几点就行了：
任何时候，注意讲话的语气，并且建议其他人注意讲话的语气
就事论事，不要人身攻击
就事论事，不要提及之前的琐事（『你就是不做我的需求妈蛋，上个月那个就死活不给我做』）
尽快找到解决办法，不要僵住
有大家认同的解决办法之后，必须遵从
有必要的话，多安抚从局势上来说比较吃亏的一方
总之，千万不要跟老板一摊手：他们谁都说不过谁，我也不知道咋办 ╮(╯▽╰)╭
而是当老板过问的时候，你有自信地说：刚才有问题来着，不过已经给解决啦 (? o?_o?)?
说完啦。祝大家创业顺利。希望你的问题已经给解决了。
题图：《绝命毒师》剧照。老白其实也是在创业，也许从这部剧里，你也能学到点东西。
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