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想自己开个饭店，但是完全没有餐饮方面的经验，该怎么起步？
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您好。没有餐饮行业经验却想在餐饮行业创业，这是一件极其不容易的事儿。我个人的建议是你现在餐饮行业打拼几年，摸清了这个行业之后再行创业，成功率会大很多。不论是现在还是以后，在餐饮方面创业，你对美食要有一定的审美与热爱。并能不断学习全面知识。第一，对于创业来说，团队是非常重要的。单打独斗不如抱团，建议你可以找一个当地有点人事关系和知名度的朋友入股，朋友的朋友也可以。这个人很重要，他可以帮你搞好当地关系，如工商、卫生、环保等等部门。如果没有这种人做生意如履溥冰。除非，你在当地本身就很强大。第二，找一个合适的店铺。第三，一个德艺双馨的厨师，除了菜做得好工作认真外，还要学会团队管理知识并得到你的信任。第四，一个收银兼会计的财务人员。她还可以帮你搞定与第一步的股东分红问题。第五，一个口才与营销不错的楼面经理。他（她）得有一定的经验，能知道季节和天气以及时手引起的各类客源变换问题。第六，能让你信任的采购。有了以上一些条件，你就可以开业了，当然，有资金等因素没有提到，既然你想开饭店，相信你是有这个资金实力的。
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电话:023-请在工作日9:00-17:00与我们联系餐透—餐饮创新认知峰会在3月25日如约而至，这场专为餐饮人打造的拓宽认知边界的峰会干货满满，现场人数爆棚，一起来看看今天重庆的餐饮业发生了什么变化？
主办方代表致辞
混沌大学重庆分社社长王朝
混沌大学重庆分社是为了拓宽重庆的认知边界而存在的，那认知有这么重要吗？认知是什么？
答案我先保留。我想要先说说一个困扰了我很久的问题，这个问题就是“我们存在的意义”到底是什么？
其实我一直在思考，我们自己存在的意义，如果人存在的意义是为了追求一个目的本身，那人是没有意义的，人的目的是什么，是死亡。
那到底答案是什么？答案只有一个，人存在这个世界的目的，就是存在本身。
我以这个东西作为开场，因为混沌重庆要拓宽城市的认知边界、拓宽餐饮人的认知边界，而不是为了完成一点私利。混沌重庆，就是让高维度、高认知的人带给大家启发。
我非常感谢今天来到这里的各位，不管是红姐、泽哥、郎禄媛他们的团队、还有卢南老师。他们只是因为想要跟着我们这样一群小伙伴，一点一点的把他们的认知带到重庆。我觉得各位应该真的以热烈的掌声给他们。
我们未来也会一直这样做下去，我相信我们和红姐他们每都一年都会做这样的盛会，把盛会的影响力做到整个西部，做到整个全国，做到整个全球。
我们不认为国内的餐饮企业就是我们的天花板，我们一定像麦当劳、肯德基、必胜客，把中国国内的餐饮开到全球，开到世界。世界餐饮行业的名字应该有中国人的声音，应该有西部人的声音，谢谢。
九锅一堂酸菜鱼创始人
为什么是酸菜鱼？重庆酸菜鱼在餐厅里面很少卖了，那为什么要做酸菜鱼，背后有一些故事。
今天的分享希望能够对大家有一些启发，其实我在小范围的已经分享很多次，希望酸菜鱼的故事对现场的餐饮人有一些思考。
在14年、15年遇到挫折的时候，我让自己安静的思考，拜访了很多餐饮行业的大咖、权威和专家，他们谈到的更多就是老板应该聚焦。重庆有很多很好的美食，在全中国绽放，但为什么诞生不了重庆自己的品牌，这是值得重庆餐饮人乃至中国西部的餐饮人去思考的。
重庆、成都是全中国好品类最多的城市，只需要我们深度思考一下就会找到很多机会。所以说我们就选择了去传承一个东西。
既然是传承一个东西，如果只是拍脑袋也会掉在坑里面，我希望在第二次启航的时候用数据支持决策。可能懂定位或者懂战略的人都会相对清晰一点，在评估一个品类是否有机会的时候，就是四点。第一是是否能占据心智；第二是是否面前消费者较大的需求；第三团队是否上乘；第四是否有差异化与众不同。
当找到差异化认知趋势，以及有了团队之后，要怎么做？要根据阶段，导入期、成长期、成熟期不同的阶段去分解，其实船井就会经常谈到这“三期”。有了阶段，我应该做哪些事情，接下来就是怎么做。一共有三个阶段，第一个是为什么要做，第二是阶段，第三是怎么做。
我认为光是自己做还是不对，在16年有幸认识了亚洲最牛逼的咨询公司船井。在亚洲的餐饮里面他们也是最牛逼的，今天下午他们会上来分享。我是做厨师，船井教我们怎么做标准，从93年做这个行业到现在，针对做标准，我认为做得不好，船井一下子就颠覆了我们对标准的认知。
既然有了菜品、有了运营，那怎么去呈现这个的餐厅？我找到沈雷沟通，讲了两个要求：底蕴和品类。最后沈老师对我们重新升级，18年将会有的新版，希望这样的门店能够匹配好一个好的川菜的餐厅。
讲讲传播。我把传播定位为沟通，怎么沟通呢？就是告诉消费者我是谁，我有什么与众不同，为什么你要来消费我。传播应该是沟通，很多时候我们认为传播是广告，如果你认为广告是广告的话，我认为你还需要思考。传播的时候一定要匹配你的重点，战略指导方向来自于对数据的抓取。
成果。因为你做了以后需要评估你的方向对不对，评估你的方向的一定是你的顾客。我们的QS的监测是有专业的评分机构，看成长的轨迹、看大众点评网好评的趋势图，然后评估你的结果。
很多人也会问，未来怎么办呢？未来很清晰，我认为做一件事情，一定要传承好这个品类，应该是更多的品牌一起来做。餐饮品牌竞争是趋势，趋势只能主动去连接它。
我近半年交流的心得是，放下自己，虚心好学，如“孙子”一般去做成一件事情，最后形成自己独到的成功的法则，名曰“孙子兵法”。你做每个事情都需要花很多时间做，如果你还高调，漂在空中，有可能沉不下去，只有沉下去做成一件事形成自己的独到的成功法则，我认为会形成很多好的思路，也会对自己的品牌，对自己的团队打下夯实的信心。
亚洲吃面公司董事长
国内很多很多分享邀请我，我基本是拒绝的。因为我喜欢一些小圈子的分享，我觉得我需要你的反馈，如果得不到反馈就得不到收获。
我之前做企业都是什么，创意中国、创意市集，生怕别人不知道我是做创意的。但我在西安看到一个潮牌，他们做自己的员工食堂，在旁边开了一个面馆叫亚洲吃面公司。我认为这个名字太好了，没有创意，没有设计，这本身就是一个很大的创意。
上一页的PPT我是故事长的，为什么要改成董事长呢，要从一件事情说起。我把我的抬头发给老师，他说这个时候你应该清楚你的身份是什么，你不应该在这个事情设立障碍。这个时候又是我的一个转折点，我觉得应该站在一个老板的角色思考这件事情，而不是以创意人的角色来思考我的未来。
这就是讲如何从标签到标配。现在很多人来说现在把很多标配的东西当成标签，比如说食材新鲜、服务好，实际上并不是谁做得好，是之前的人做得太烂了。所以这时候我很想提醒大家，不要把标配当成自己的优势，专业的竞争导致了原来的标配其实已经是应该做的了。
第二个我想跟大家分享一下，什么是认知，认知怎么改变。通过学习改变认知是很难的，基本是达不到的。因为跨界不是一个营销词，是一个创造词。厨师的缺点就是做不出不难吃的面了，这就是我们讲的一个核心，你的认知是很难从内去提升的，这个时候就要做链接。
人认识世界实际是从物以类聚人以群分的，就是这种认知固化了我们，我们认为砖头就是砖头。当我们突然改变认知，认为砖头不是砖头的时候，砖头的价值自然会改变。所以说认知的核心是什么，就是对一件事物理解它不是这件事情。认知是改变了你对物体本来的价值，你的改变是什么，要形成工具，要可以把认知的结果形成一套东西。
对餐饮老板大家有一个误解，认为餐饮是高毛利的行业，所有人都进来了，这个时候你发现餐饮业是所有的行业里面最难做的行业。它操的是互联网企业的心，干的是一个制造企业的活。从这里来说我一直在想，如果做餐饮千万不要从生意切入，一定从商业模式切入。
生意的核心是利己，挣钱，商业模式催生企业家，它有核心的价值主张，他会考虑社会责任感，考虑为员工、顾客做了什么，甚至不敢关这个门。这个是要考虑商业的核心是什么，是利他，这个时候既然是利他，你研究品类有什么用，还是研究品牌，还是研究人，为什么样的人提供什么解决什么问题。
如何从创意到设计？我讲讲个人理解的设计和创意是怎么回事，设计本身就是理性的，设计叫假设以及计划。就是你假设一个B点的思维，然后以计划的形式去落实它，这叫设计，而创意不是，创意是叫创造意外，生意不是创意出来的而是设计出来的。
现在年轻人需要更多的东西，因为你谈的语境是他爸妈的语境，已经不是只需要吃饱饭了。价值观、核心的转变、统一是最重要的。表达的核心是你跟顾客做的东西。这个时候有一句话分享给大家，年轻人很好沟通，因为他们很真实，当我们还在装的时候，他们已经很真实了，真实到什么程度呢，表现得不那么礼貌。我们要了解年轻人，其实年轻人很直接很简单的。
所以我把餐饮分成吃饱、解馋和社交，这是三个大的类别，不是分裂的，有一些事吃饱带着社交的，有一些事解馋带着社交的。
传统企业面临的两大问题，这也是我经常讲的，缺乏连接年轻人的能力，其实这个还好，可以找我。但是最主要的问题是这个，团队缺少有话语权的年轻人。创造者即是消费者，因为他们是零距离的。当原理的基石变了，应用层就全变了。当我们还装的时候，年轻人其实很真实。
所以最后有一句话分享给大家，如何改变认知。刚才不是讲了吗，认知改变不了，但是有句话是可以的，就是这一句“这一切都是吃饱了撑的”。谢谢。
杰夫与友创始人
我不知道为什么，刚起来的上一代人觉得我们是脑残，我看我们下一代人我觉得他们是妖孽。
大家好，我是杰夫与友的创始人，大家都叫我杰夫。非常感谢中国新锐餐饮私董会和混沌大学重庆分社，支撑了我们这么多吃白饭的组委。
我最近非常的焦虑非常的焦虑，遇到了人生当中最大的焦虑，前段时间我看到一个访谈，说你会找90后的女生做女朋友吗？他说应该不会，为什么，因为太老了。你觉得90后现在存款是多少，老了不发工资了。
联合国的标准超过24岁以上的都是中年，我即将成为一个油腻的中年人。所以我找了一些优秀的中年人，我感到他们的人生在发光。杰夫贝索斯，世界首富，一个不油腻的中年男人，还有埃隆马斯克，他们两个都有一个共同的爱好，他们非常热爱航空，发射火箭。我跟他们也有一个同样的特点，我也喜欢发射火箭，唯一不同的是他们的火箭发射向了太空，而我是发射给了主播。
在这种娱乐化的这种APP当中，这个数据非常惊人，18年快手完成10亿美金的融资，有7亿用户，1.2亿的日活。抖音现在日播放量超过了10亿次，非常夸张的数据。我们不说他们高级或者LOW，他们在这个时代获得空前回报这是一个不争的事实。
但是我们作为一个创意公司从业者或者一个餐饮公司从业者地我们怎么通过有趣和个性获得空前的回报，怎么做。其实苹果的御用空间设计师TIM
KOBE，做了一个总结，三个点：差异化、情感、体验。同时他的演讲也提到一个数据，45%的购买来自品牌口碑，80%的品牌口碑来自于物理空间体验，这是近期的数据，这个数据是来自麦肯锡。
物理空间的体验，更像是你的语言，你的表达，你的物理空间，你跟用户对话，跟他交流。通过控制跟你接触的空间当中的元素这些表达，对你的大脑构建一个认知，这个东西就叫品牌。这些物理空间相对一个品牌来说就是以品牌与客户交流之间的喉舌，就是你表达的声音、语言、声带，通过这些东西很重要的喉舌，通过这些东西与用户表达。
你输出的内容是要跟这个世界的信息相比较的，他要在这个世界当中获取那么多信息，这个用户不专属于你。 在这种比较下我们生产的内容就显得太轻，太LOW、太慢了。我们面临的现状，外部世界的信息流太快，导致我们现在完全跟不上现在的节奏。
所以我们要思考一个问题，未来20年我们的空间体验、场景体验是什么感觉。各位都是餐饮人，你们可以尝试一下你想象一下20年后，2038年的餐饮环境会是什么样的？我们发现在当下的环境思考未来这是非常不可靠的，未来是基于权利的赋能，而不是当下思考。刚才所有的这种迭代都具备个特点，新的事物没有解决旧事物的缺点，它是完整的越过了旧事物。
我们想象一下在实体的空间里面，我们有什么权利赋能的空间，我们如何能为实体空间权利赋能。我们未来赋能的趋势是什么样，空间可以随着主人的意志随意的转化。
我认为这样的场景变化，最先开始的地方就是餐饮行业，餐饮行业是人口流动速度，交换速度，空间当中最优质的一个环境，也是人的生活方式的一种，未来很多生活方式的改变都将开始于餐饮空间。
真正的进步是让人无法忍受回到过去。没人能阻止这个世界动起来，我们希望这个产品只是我们做的一个非常小的进步和改变，我觉得这远远不够。对我刚才描述的推进和进程来说，它只能算一个BB机的进步，BB机有很多不完善的地方，但是比写信好了很多。我们将不断探索和付出，尝试这个领域的突破。这是我们公司的一个理念，初心无畏、奇巧有术。
物语（上海）企业战略顾问
餐饮并不是靠精细化管理起来的，它的前提一定是开源，精细化一定是辅助。
非常感谢红姐、感谢混沌大学重庆分社的邀请。我非常激动，因为在这18年的餐饮经历中，现在像回到自己的家乡，因为我第一个做的就是火锅。今天跟大家分享的三年多前做一个烤鱼品牌所沉淀的经验，就是我们刚才讲的怎么把认知变成工具，精细化的管理能给企业带来了多大的变化。
我将从何为精细化管理，如何落实精细化管理和改革与创新，从这三个方面来讲。
何为精细化管理，管理就是一个实践。精细化就是细化，细到什么，细到细胞。在我们餐饮中有两个计量单位，以物一定是以克，凡是涉及到人一定是用秒。当这两个单位在我们脑海出现的，你的所有的一切都会时时刻刻跳出这两个，秒、克。
数据一是可以作为一个定量的标准，另外是一个考核的标准。当我们的企业拿到这些数值，就用它来衡量考核企业到底是良性的还是健康的还是亚健康的。
从食材的管理，人员的管理，经营的管理来收集一些资料。第二个是门店的报表，做一个企业的分析的时候，把企业的所有东西收集起来。那么这个时候我们就会出现这十个报表，这就是我们的全套商品分析报表。
为什么我们在做理论成本和实际成本总是有误差？很多单位连理论成本都做不清楚，实际我们的理论成本可能就是25，但是我们盘点出来就是35，这些点哪里去了？这才是我们要反思的。通过改革把这八个点、十个点怎么来的，细化，最后把这些算出来对号入座。当你做到量化的时候，实际从某种意义上来讲你的品质也保证了。
所以在讲到理论成本和实际成本，一般是从这几个方面消耗的，就是定货、验收、处置、销售、烹饪、废弃，每一个环节给你浪费0.01，十个环节就是0.1。这个有一个改革，即测厨房的人力、培养厨师长。
效率低下，一定把时薪制的工资增加，把人力成本降到该有的地步，我的理念是让公司得到利润的同时，让员工的收入大幅度的增加。
我们讲划线排班，这个时候数据非常关键，营业额的预估一定要精准。比如一周营业额是28万，CPI目标是3.5，这里面记住CPI的最高的指数4.3，一个员工一小时之内只能接待4.3个人，这个不能破。要根据周报表的营业额的预估和用工的情况再分配到每个小时和每个员工，所以周报表非常重要。
再举个例子，人时接待数，一小时接待一个客人和接待1.2个客人会产生什么样的工时。它的难度并不大，只要你设计得合理，它能给你省很多钱。
最后总结了三句话，就是培训是力量，数据是方向，我们光有力量，没有方向，劲往哪儿使？唯数字而数字一定走偏，要让他们了解数字背后的含义，这是我们必须要教会我们的管理者和员工让他们重新学会技能。今天一定是顾客第一、员工第一，老板第二，这才是未来餐饮要走的路。
这就是我在餐饮中18年所总结的：这个行业一看就懂，一做就错。最后要切入一个总结不完的问题一定变成数据，未来的精细化管理一定是餐饮的另外一个方向，一个突破口。
船井咨询团队
船井是我们日本最大的、行业内首家的上市公司，我们成立于1970年，在1988年就上市了。船井到来到中国以后，我们首先深耕餐饮企业，2016年3月我们正式开始了研修会，每隔两年我们把全国各地所有的很多餐饮的老板聚集到一起讨论碰撞。
船井在连锁体系、组织人才和模式升级方面有非常多研究。今天我将通过商品这个角度跟大家分享模式升级这一块。为什么是明星商品？我们看一组数据。我们对全国的八大城市的点评数进行了一个排名，进行一个评论数的抽出，关键词我们做了一些统一。对于明星商品的提及率达到100%，从数据就可以看出明星商品非常重要。
如何打造我们的明星产品，第一是明确我们的明星产品，第二是塑造我们的明星产品，第三是推广我们的明星产品，通过这三步将它的价值提升，逐步放大，就是我今天讲的三部分：明确、塑造和推广。
首先第一步明确明星产品，明星产品的选择是至关重要的。在明星产品的打造中分为很多块，比如说明星商品的本身它的名称、外观如何打造，通过这样一个一个完整的体系有一个多维度的分析表，从外观、呈现、营销三方面进行一个分析。
明星商品的塑造方程式，就是明星商品的塑造由名称、外观和商品的呈现，这三个部分组成。外观是否能够给顾客一个非常强的差异化，有八大元素：大小、高度、份量、器皿、颜色、造型、装盘、装饰。
第三步，推广。这里提出明星商品推广的方程式，一方面是线下门店进行推广，一方面是线上的网络进行推广。我们再进行拆分，分为店头、店内、服务员和媒体渠道，我这里主要讲店头、店内和服务。
给大家做一个总结，刚才从三方面给明星商品的打造体系做了一个介绍。我们商品的致胜关键还有什么其他的维度呢？就有请我的前辈徐楚尧给大家进行分享，谢谢大家，我的分享到此结束。
船井咨询团队
今天我跟大家讲我们的商品力如何进行体系化。首先说我们的店铺力，船井提出的是我们的一个差异化理论，差异化大家都理解。那么船井认为差异化包括两个方面，一个是战略差异化，一个是战术和战斗差异化。
这次我主要讲商品这样的体系，跟大家简单的介绍我们在商品战略如何进行差异化。首先我们关注不同市场的顾客口碑的一个价值关键。大家可以看到这边我选择了八个市场，那大家可以看到成都、重庆，西南市场两个主要的大战场，有怎样的趋势呢？服务性价比这个是最突出的。但是大家在网上看，上海、北京健康卫生这样的关键词已经排在了性价比、服务的前面。
所以大家可以看到，店铺创造旺店的关键是要抓住不同市场，我们消费者的一个主流的消费价值观是什么。日本经常用生命周期判断一个行业成熟的状态，日本餐饮业导入期、成长期、成熟期到安定期，日本已经到了安定期，中国还在成长期，而且现在一些市场还是保持一个比较高的一个增速在不断的增长。之后中国餐饮市场往哪个地方走，这个是需要思考的。
船井利用了两个维度衡量我们各个城市不同的发展趋势在哪里。在几十年前可能有这样的印象，就是酒楼的一些业态会比较红火，顾客会比较买单，但是越往成熟发展，像广州、深圳的一些专门的单品店会非常多。那这个就是根据不同的时期，我们的商品线的设置也会发生不同的变化。
我们再看一下商品的关键价值，首先导入期，顾客关注是口味、美观，成熟期一个明星产品的价值就会越来越凸现，顾客会从物质的价值诉求变成对情感的价值需求，对品牌个性、生活方式的追求。
接下来跟大家讲商品的结构，商品的战略是以怎样的体系进行运营的。首先看到的，钱程讲的是明星产品，我们还要打造我们的收益产品，保证店铺的利润，还有形象产品，店铺呈现出一种主题一种理念。匹配的就是商品是一整个体系，商品群的塑造才能体现出我们的理念。
我们如何创造旺店，首先从商品这个最关键的维度进行思考。第一个通过中心价格带对比竞业旺店，明确独有的优势。大家可以记住，最高价格乘以最低价格，开根根号，这是顾客心里的价格带。
船井经过服务这么多的企业，一线城市80到100块钱的中餐，它的客单价中心价格带这样的数字是33到39块钱，大家可以回去看看自己的菜单，中心价格带、设置的菜品最多的价格带在哪个位置，对比自己的商品它的一个位置在哪里。
第二块我们要做的是差异化的商品构架，我们要占据第一优势。刚才讲到了价格带，其实价格带有一个模板的比例。我们要怎么去包容对手，和它形成差异化，要找到自己的优势，然后在我们自己的优势上对它形成1.3倍的差异化的数字的打造。
还有一个问题是，我们设定好的产品和我们预想的产品是不一样的，从这个可以看出两个问题。我们设置的产品数量和卖的产品也是完全不一样的，所以菜单的设计价格和实际售卖的价格是不同的。这个时候我们要关注产品的后面、背后内部数据的这样一个构成是怎样的，进行一个商品的价格调整。
这是一个体系，通过模拟表的方式来完善我们的商品战略。总结一下今天的四个问题点，一个是明确所处的生命周期，对比不同市场我们的差距；第二是对标我们的竞业旺店挖掘优势；第三是完善商品的体系化；第四是完善零差异的。具体的总结由我们郎禄媛进行一个详细的总结。
船井咨询公司
我接下来跟大家总结一下今天的内容，今天的主题就是餐饮连锁企业的旺店的商品的致胜关键。
可能有很多人不太熟悉这个概念，就是生命周期，就是时间的成长期、成熟期。这个定义是根据我们对这个产品的认知和它的消费的基础来决定的。每一个城市的打法是不一样的，经营的战略也是不一样的。在中国做餐饮必须分好市场区分，不能一个策略全国各地执行，因为中国不只是一个餐饮市场。
可以看到重庆有一点这样的趋势，但是它的业态不太一样，一个是日本料理、自助餐、烧烤也出现了增加的比例。我们把这几个不同的城市，每个业态进行比较，说明什么呢？看一下。同去年比较，这八大业态当中正餐减少，快餐增多，消费者用餐出现轻简化趋势，轻社交趋势，时间就是资源。
刚才徐楚尧讲的内容当中有三个模块，从产品的角度来讲导入期、成长期旺店的特征是不一样的，成熟期的旺店的做法是不一样的，这个细分要素可以对比，这也是经过大量的现场调查得到的结论。
在导入期的时候学上海做商品特征，一定不会被消费者支持。重庆、成都在这个区域，到底消费者需要什么。其实船井也一直在研究旺店的一个调查，就是把旺店进行体系化，综合的品类，品类的选择都不一样。
我们发现国内的各大商圈，最主要的部分就是两个关键点，一个是业态的特征和商品的体系，还有一个是氛围的调性，这两个部分是我们旺店的特征。
今天的主题是拓宽认知边界，所以我想在这里跟大家分享2018年中国餐饮的趋势预测，来看我们经营的风向标，看全国的餐饮是什么情况。这是船井在17年1月到11月做的大众点评，有32万的数据，进行了两个方面。前五位是什么呢？就是卫生管理、食品安全是受高度的市场关注。第二个就是行业融合加速，第三是连锁化，第四个是品牌，品牌意识也有提升，还有就是消费者的口味水准越来越高。
重庆应该做什么？主要是把明星菜品进行提炼、打造明星菜品，再就是进行商品构架的整体的梳理。在重庆、成都如果把QSC体系做好了大家一定可以成为旺店，这已经是一个差异化，但是光做QSC体系到上海就不够了。
模式重塑体系是决定了我们这个店能不能旺，连锁体系是决定了能不能更强，第三个组织人才体系告诉我们如何做得更久。所以船井咨询总结下来就是深入餐饮行业的现场主义，是全方位的体系和我们的特点。
最后总结两个要点，一个是各种体系是要不断的迭代，不是不变的，包括组织的运营等等部分。第二个要点，今天在这里大家决定属于你自己的NO1。因为NO1更加强有力，更加容易易懂，我们船井也希望成为第一，希望成为中国餐饮咨询的第一，也是我们的目标。最后希望助力中国西部餐饮发展得更加蓬勃，谢谢大家。
特劳特（中国）公司首席战略官
非常高兴来参加这样的活动，每次参加混沌的活动都感觉自己走在时代的前沿。因为你看到每一位嘉宾都想把大家的知识导给大家，他们都站在时代的前沿，把他们看到的，学习到的整理出来的一些知识跟大家分享。
这次也给了我一个难题，要拓宽餐饮人的认知边界，我能带来什么分享拓宽大家的边界呢？应该说最近不断的接触很多行业这些企业家，这些企业家越来越焦虑，越来越惶恐。
这个行业、这个时代变化特别快，也特别大。在这样的时代之下，我们怎么看餐饮行业，餐饮首要的责任和任务是什么，如果它要去规划它未来五年、十年的的战略，它应该关注哪些方面，这就是我想跟大家分享的。所以主题就是已经发生的未来。
从社会学、经济学来看，整个餐饮行业现在是史无前例的一个创业浪潮。这个应该是显而易见的，这个创业浪潮为什么在餐饮行业更突出，这里有两个关键点，一个是社会功能的外包，社会功能的外包这个关键词大家要关注。什么叫社会功能的外包，比如说乡村基就把吃饭的这个社会功能给承包下来了，给外包了，以前是要妈妈来做的，所以现在妈妈解放了。
餐饮行业10%的增长背后，动力是什么？背后根本的动力就是这个社会功能以前是存在家庭的，以家庭为主的功能。但是更多的是现在外出就餐越来越多，就是从家庭这个功能外包出来的。
第二个关键词大家关注的就是大型的组织兴起。大型的组织兴起为什么那么重要，你可以理解以前很多的社会功能，半外包给一些夫妻店了。夫妻店的问题是什么呢，它没有实现一种正规的、组织化、集约化的生产，它就是在周边，开的一家店，然后偶尔完成了这个功能，半完成这个功能。
那这一场创业浪潮为什么叫“史无前例”呢，其实背后有四股力量，背后在推动这个创业浪潮的兴起。第一股力量，管理的提升，第二股力量就是技术的革新，第三个就是资本的助推，第四股力量就是全球的联动。
这四股力量再加上前面整个的创业浪潮叠加起来就开始产生裂变了，那不是一股力量，是四股力量。开始产生裂变以后，就进入一个非连续性时代，不是说咱们今年开50家店，明年开100家店，后年150家店，不是这个逻辑。你的对手已经进入一个无边界，无障碍、无时空的对手。
告诉大家一个好消息，就是千亿级的企业肯定会出现了。从某种意义上讲现在把管理抓好，把人才笼络好，把技术跟进，有一些原料的全国的联动就可以跑起来。这个是好的消息。但是不好的消息呢，这个就有点忠言逆耳了，绝大多数会被淘汰，就是在这一股浪潮里面，整个板块的挤压进入一个三无的环境，它开始浓缩，开始挤压。
所以在这个情况下，作为一个企业家，他应该关注什么样的任务？我认为他应该有至少有两大任务，第一个他是资源的整合者，必须是资源的整合者。当然资源整合还不够，你不断的要逼问自己，这是关键。
还有一个问题就是你的创新，前面跟大家讲了，你的管理的提升接下来有很多创新出现，很多创新要去摸索。那你创新的边界在哪里，哪些该投入，哪些不该投入。
其实当大家问这个问题之后你就获得一种自觉的意识，你就知道了，哪些事情我该做，哪些事情我不该做，哪些竞争对手是我真正的竞争对手，哪些是我们的合作伙伴，你都会开始获得一种自觉意识。
因为现在外部的整个的竞争和技术，新渠道的变化特别快，大家要注意开始做制革练习。最后呢想跟大家分享一下，就是我们开场就讲的已经看见的未来，所以希望大家转变思路，我们以前的分水岭是现在决定未来。
乡村基创始人
今天的这个盛会非常感恩，一个感恩的就是今天的我们的主办方，我们的中国新锐餐饮私董会，我也是其中的一员。然后我们的混沌大学重庆分社，这也是我很喜欢的一个李善友教授的，我是他的粉丝。
今天老师也一再强调了认知的重要性以及从战略讲到了精细化管理，真的是干货分享，我们今天的痞总，带领我们从颠覆性的一个认知上面去。其实这里很多都是我们的顾客，其实真正的最后的我要感谢你们，是因为你们的对我们的认同才有今天的乡村基，谢谢。
22年我一直做餐饮，其实是一种什么样的动力，持续的让我们在整个的餐饮？是因为我把它看成为事业。22年这就是上面浓缩的，495家门店。
我们每年接待超过1亿人次，累计到今年已经接待过10亿人次，所以我觉得这也是一个我们存在的价值，实际上觉得这也是我们在想清楚了我们存在的价值及其意义以后可能给出的一个答案。
其实随着时间的发展，我们也在面临不断的一个迭代升级，才有了今天的一个结果。所以实际上我把自己定位，作为给更多顾客做饭的一个机会，我觉得非常的感谢，感谢我们的顾客。因为只有顾客才能让我们能够生存得更长久。
我在16岁就被莫名其妙送到厨师学校，我连刀都拿不稳，也不知道为什么要去，去了以后也不知道干什么。当时说要考试杀鸡，连鸡都抓不稳，然后鸡就跑，为了要考试把这个鸡杀死。回想起来今天刚刚讲到这个的时候我想起来，这可能就是作为一个创始人的价值，能够为什么是我。
其实我在22年前一直就把这一个一段话作为我们一直鞭策我们企业向上发展的一个动力。让离家在外的人感受到家的温暖。我觉得我想说一点轻松的，因为只有讲这个，我想大家作为餐饮企业的创始人，可能让你们更加有幸福感，因为我们私董会的小伙伴看到我就有幸福感，说看到我可以给他精神动力，如果有这个功能我也给你们多站点台。
其实我们当进入了一个餐饮的赛道的时候就没有终点，因为进入这个行业就决定了你要走到哪里去。因为从你的社会的分工及其你的使命感来讲，你就已经进入了一个发展的一个闭环。
我觉得什么样是一个创业的餐饮成功的基因。这一点我觉得也是这是我自己的一个亲身的感受，因为做餐饮真是很苦的一个行业。我说你如果一天没有23小时呆在餐厅，睡在餐厅的精神就别干餐饮。因为这个是需要巨大的训练和时间的投入，所以我发现了这个公式的时候就觉得没有那么辛苦了。
创始人还要承担起产品经理这个职责，当然这个是早期，现在当企业做大的时候，创始人是把基因植入进来，但是不能够由创始人去定这个产品。快餐也要很讲究，我们看看我们怎么样对待我们的原料，我觉得一顿好饭一定要不断的升级原材料。
我们一定要找到我们餐饮人幸福的基因，我们当解决了一个行业的困难和问题的时候，其实我们就找到了我们的存在的价值。当我们完成了这一些回答的时候就更加的坦然，所以面对不断的社会发展变迁，我们仍然做好我们自己的工作，也就是做一顿好饭，为我们的顾客提供价值，谢谢大家！
上海&山东&香港粮全其美董事长
大家有没有吃过手抓饼？给大家一个数据，手抓饼在2017年的时候在整个中国的销售额是100亿。讲这个话我还是很骄傲的，为什么呢？因为我创业到今天15年了，13年前发现一个叫葱抓饼的东西，2005年命名为今天的手抓饼。所以我觉得这是我们开创了一个新的品类。
2005年到2018年我们只专注于做一张手抓饼，在这13年我们创造和开创第一张手抓饼，所以今天我开始分析13年里面我们做了一些什么。第一个是想先给大家分享的是我们的第一个六年，我们是在售卖一种商业机会，也就是说我们通过连锁加盟的形式，然后在全国通过3到5个窗口把这样的一个创业机会给了全中国更多想创业的人。
第二个六年的时候我们提出手抓饼不仅是在路边可以吃到的，我们还可以把手抓饼做成像冷冻的汤圆和水饺，做成快销品。于是我们在2011年开始我们第一个把手抓饼进入到了乐购，我们也是第一个走进天猫、淘宝的。在2015年、16年、17年三年，手抓饼作为一个冷冻产品在超市里面和电商上面，是增长率最快的一个单品。
第三个六年，我们在2017年做的规划我们将走入新零售和新连锁。我们用2B、2C对应，我们是线上到线下，所以从我们的供应链到线下，这是我们马上把碎片化的线下，不论是连锁店还是线上的电子商务我们全面打通。在每个六年中我们都要规划整个曲线在技术上、产品上，组织上还是我们的市场应用的变化。
所以我们在去思考创新的时候，我们也一直在思考，我们为什么要创新。所以我跟伙伴们一直在讨论，我们做出的一个创新的一个点都是为了找到一个新的增长点和找到一个新的竞争力。
我想跟大家讲的重点就是关于商业模式的创新。是我基于对餐饮的认知，包括对快销品、电子商务的认知，也包括对外卖的认知，也包括今天对所有刚才以上渠道讲的痛点，来探讨作为一家食品企业或者是餐饮企业也好，未来如何把它打通。
昨天跟王朝我们在路上还在聊天，我们说未来倒推，像今天的陈老师讲的我们未来决定现在，未来有一天能不能诞生一家像千亿级的一家快餐公司，一定会，中国公司一定会。但是是哪家公司我相信一定是一家快餐公司，这家快餐公司一定是可以复制的，并且这家快餐公司还是可以走向全世界的。这家店不是局限于某一种场景，一个符合老百姓，性价比更高的一个高频次产品才有机会获得更大的流量。
在创新的方面还有一个新组织，通过一个企业文化和战略用品牌做一个资源的赋能，然后搭建第三方的价值链平台，提供一个全球化的创业平台。未来让我们的新零售来创造一个奇迹的一个机会，所以把业务从核心业务到增值业务分为内部的一些创业小组，让内部更多的创业小组来迭代，产生更大的效应。
最后分享一个，就是ALL
IN，今天杰夫也说了这个单词，相信这个事业要拿出专注的精力，确认这个事业做到行业的领先，要拿出ALL
IN的勇气。只要我们迎合这个社会不断发展的趋势，同时再满足消费者不同需求的痛点，我们触碰到在时代下真正需要的，那就是我们不论作为餐饮人还是食品人需要做的。
也呼吁餐饮的从业者，希望更多的餐饮有识之士大家合在一起，共同的为我们中国的快餐品牌做一件事，真正的把中国可以带到国外的快餐复制出去做得更大，让中国快餐也代表中国文化，走向全球。谢谢大家。
“餐+资本”论坛
西部餐饮创投合伙人
海底捞与高瓴合资基金负责人
金翠河创始人
烤匠麻辣鱼创始人
去你的重庆创始人
关键时刻Lab创始合伙人
斯斯：我们今天只聊两个问题，一个是我问，会问两位餐饮创始人，另外一位由陈志强同学问出，关于投资方面的问题。所以我希望每位嘉宾，针对问题直接说出你们的回答，不用说客套话，没关系。
陈志强：大家好，我先把问题抛出来，因为几位都是做资本的，我想先问这样一个问题，请问作为一个投资人，怎么看一个企业是否值得投资呢？
邓恒：简单说我们平常的标准，第一是看这个品类，这个品类呢其实就是很多人讲就是赛道，也有人讲这是市场空间，确实是这么一个道理。投资机构偏向于市场空间大的，做刚需的，而且对于品类的标准化要求也是比较高的。
第二是模式。这个模式有重有轻，包括开在什么位置，这是都不一样，这个单体门店或者说规模性的门店投资回报期有多少时间。
第三个就是大家比较看中团队。如果我们投入成长期项目也投了几个项目，我们比较关注创始人的几个标准，第一个就是这个创始人有没有几年的餐饮经验；第二个就是像李红李总这种是否关心产品，是否关心体验把这个当成我们基本的判断标准；第三就是创始人是不是非常非常的关心选址。最重要的标准要看这个能不能培养出优秀的店长，能不能有竞争淘汰的机制。
第四个是财务指标，这是放在最后看。因为餐饮是挣钱的一个生意，但是很多餐饮企业做不成很大的企业，但是我们最重要的看，也是要看本身的成长性。所以简单的总结起来，从品类、模式、团队组织管理，还有最后是看财务指标。
陈志强：邓总讲的是非常理性和全面的，赵总能不能就感性的讲一下。
赵华：先介绍一下我们西部餐饮，在资本这个行业当中我们是新兵。我们在这块呢我们现在虽然投的种子轮，非常早期的项目，重点看的就是像邓总说的品类是第一。
第二是对这个团队非常看重，特别是创业的领袖非常看重。刚开始早期创业从0到1这个阶段的时候，这个创始人本身的创业激情，创业思路，商业的思维模式都是承载这个项目是否未来有非常好的商业空间。
第三个就是创业者坚持的力度。因为创业本身是一个非常苦的事，创业不是享福的事，所以创业的过程中有喜怒哀乐，我们对创业者的坚韧的精神也非常看重。另外就是进入这个品类的市场容量够不够大，所以我们在这块从0到1这个阶段这些看的多一点。
陈志强：前面两位已经讲的很详细了，给您出一个小难题，能不能讲您之前在投委会否的项目，为什么不投那些项目呢。
阮志勇：我们做任何事情都有自己的能力圈和边界，能力圈是我们自己具备的优势部分或者说竞争优势、核心竞争力。边界指的是我们力所不能及的地方，当我们发现从内心非常喜欢，但是已经超越了我们的能力圈和边界，可能就非常遗憾。
关于我们投资的这个方向，我谈两个观点。在30年前我相信绝对没有任何人会相信有一个人，一个团队把油面干到43亿，30年前没有人相信，我相信西贝的贾总也不一定相信。是为什么呢，其实最核心是因为人。创始人最重要的是是否具备一个开放式的思维方式，当他去学习了一个理论之后，它有没有把其他的理论融入自己的理论，有一个自己生长的自己的思维体系。
第二个我谈谈我们九润资本，是不是可以把这件事情回到我们的初心，能不能把这件事情做得更加有意义。因为我们重新去理解商业的本质是什么，是我们能够为多少人创造价值，你其实最终得到的是他们回馈给你的。所以我们把后面的路走得更加开放，更加灵活。
陈志强：刚才阮总讲了，怎么做比做什么更重要，请斯斯问一下这两位企业家是怎么做的。
斯斯：我们既然说这是一个消费升级的年代，我想请两位创始人举个你是怎么做的的例子。还有创新是一个很高风险的事情，两位的企业做得很不错，怎么让创新的风险尽量少影响现有业务的运转，这点两位有什么心得。
甘文波：消费升级这个问题，我回答你说的第二个，管控风险我们犯了很大的错误。之前我们做了很多品牌，金翠河做了12年，这个过程中我们还做了其他的尝试，这个尝试很多都是做挂了，这里面付出的代价是蛮大的。
所以我觉得消费的升级，新品牌，当你的团队力量不够的时候，最好不要动。
陈志强：对的模式是对在哪里的？
甘文波：这个模式是比较快速的，所以刚才几位都在讲，为什么资本会投资快餐。因为快餐可复制的，而且满足现在未来发展趋势，现在很多人真的很忙需要更便捷，舒适度也还OK的餐厅。
斯斯：冷总，对于消费升级您的烤匠烤鱼做了哪些东西，第二个问题是对于创新这高风险的举动您是怎么看的？
冷艳君：第一个关于消费升级，实际是顾客体验的升级，不光是产品，还包括服务，包括环境，方方面面的。
第二个来讲就是说创新这块，我觉得就是我觉得第一个创新是有边界的。就是这个也是有自己有一些教训，然后总结出来的。
斯斯：我们特别爱听教训这个环节，可以针对教训这个举一两个例子。
冷艳君：从05年底，就从做广告然后到做开餐厅，那个时候真的就叫开餐厅。那整整八年的时间我们只做了五家店，那个时候就是做干锅，真正的是对产品扎根在心里面了。
到了12年的时候，那我们遇到瓶颈，遇到瓶颈的时候我们就想怎么突破，那个时候说，我们也会去就是出去考察学习。那个时候的创新我们烤匠是在借鉴中创新，后来为什么说就是这个教训呢？就是在15年我们就想说可以做再做一个品牌，但是开业第二个月我们就懵了，做自助餐在餐饮里面完全是跨领域了，做自助餐跟做特色餐饮完全是两回事。
所以更多的是基于传统的一个餐饮，我认为这种它更多是微创新，现在的这种业态更多是微创新，不断的微创新。就是两个观念，一个是有边界，然后是不断的微创新，然后进行自我的一个迭代。
陈志强：今天我们的整个主题是在讲我们拓宽这个边界才能在认知边界里面更大的领域做更多的创新，更多的事情。
斯斯：刚才说到边界这个词，两位说的是能力的边界，创新跟他们看来是关于能力更多的。然后志强提的是拓宽认知的边界，我们认为认知是没有边界的，能力可能有边界，你打破了能力的边界，你的边界可能会变得更大，这就是我们这个活动想传递给所有人的理念。
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