帮会文化性质分析--《江苏警官学院学报》2009年05期
帮会文化性质分析
【摘要】：帮会文化与有组织犯罪密切相关。帮会文化在形式上具有虚伪性,"侠义"的本质是私义而不是公义,在法治社会只能起负面作用;在价值理念上具有逐利性,"义气"的伪装不能掩饰其职业犯罪的根本性质;在思想根源上具有传统性,根植于传统文化的家族主义理念。因此,必须维护经济竞争机制的平等有序,对传统文化去芜存菁,揭露"义气""侠义"的真相,切断黑恶势力坐大成势的文化营养,就是削弱有组织犯罪的社会资源。
【作者单位】：
【基金】：
【分类号】：D917
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400-819-9993王品居然靠的是“帮派”家文化，管理442家直营店！
餐饮界最广为流传这么一句话，“中餐服务看海底捞，西餐服务看王品”。
这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起打造出来的台湾连锁多品牌餐饮企业，究竟有哪些熠熠闪光的经营之道，得以打破餐企发展受限的魔咒？
曾在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾，打的广告语就是“一家像王品的公司”。王品在大陆地区名气尚不算大，但在台湾却是无人不晓。
1990年成立，2012年在台湾上市。目前旗下有15个餐饮品牌，总计442家直营店，近20000名员工，是台湾第一大连锁餐饮集团。2015年度，王品（中国）营业额高达了13.7亿RMB！
2003年起，王品进入大陆34个城市，目前已开142家直营店，发展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人、蜀三味6个自营品牌，明年计划新开舞渔和三哇造面2个品牌。
作为一家连锁餐企，门店的扩张与人才的培养自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只顾一味追求门店数量，后期人才不足终使得折戟沉沙。
据统计，王品的员工流动率不到5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
12月15日，王品（中国）集团联合创始人、副总经理英美惠来到行知研习社公开课分享了《你学不会的王品帮派文化》。
“帮派”的企业文化
王品人喜欢将自己形容为一个“帮派”，同仁关系紧密，价值观高度一致，分享氛围浓厚，有严格的“帮规”，但又相当自由...，形成了王品独有的“帮派”企业文化。
企业文化是一个企业的精髓与灵魂，也是企业的核心竞争优势。英美惠强调，企业文化不只是文字的记载，更该是落实的行动。
▲英美惠分享中
落实到经营理念：顾客是恩人、同仁是家人、厂商是贵人。服务理念：我是主人不是服务员、超越顾客期待、适客化服务。
比如顾客是恩人，王品牛排的定位只款待心中最重要的人；套餐化设置，也是方便商务接待时无需点菜之烦恼，只要报预算就行。这样用心服务只为顾客好口碑。
口碑是生存的唯一条件，王品一路追求“顾客感动”，顾客满意度95%以上，坚持顾客永远是对的，永远让顾客占便宜。所以，王品强调：顾客第一，同仁第二，股东第三。
而对于厂商是贵人，每年一次厂商大会是请厂商来吃饭，不准带红包参加，答谢厂商一年的支持！
不仅如此，王品还有一个天条：任何人均不得接受厂商20元以上的好处，违者开除。这个天条列入王品宪法，曾有员工因在前去其他公司办事时接受了对方员工赠送的一袋牛肉干而被开除。严查贪渎的结果是，更多供应商愿意跟王品合作，因为简单、透明，王品拿到了更多质优价低的产品。
同仁是家人，绝对信任伙伴，每家店铺不装摄像头。可以说，王品的企业文化基于中国孔儒文化。
王品人DNA：一个中心：感恩，三个特质：诚实、热情、不放弃。处于中心的感恩文化：心中常存感恩才会谦虚，每个人晋升时说的第一句话都是感恩上级和同仁的支持...
王品力求用龟毛家族25条的制度使一切行为透明公开，下属不能送上司礼物，上司不准听耳语，20元贪渎条款也被默认扩大范围，同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。
分享的海豚领导学
在点评类网站上，食客们对菜品会有不同意见，但几乎清一色地对服务赞赏有加。有人说这是因为王品内部细致到菜蔬长宽误差必须在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严格的员工训练以及严密的顾客满意度反馈体系。
其实呢，发自员工内心的服务热情才是服务质量的最大保障。
“利润分享激励了员工斗志，有效留住了人才，员工也自觉地位企业节省成本并使得利润最大化。”既没有受过厨师训练，又没有餐饮经营经验的王品董事长戴胜益，从海豚跳火圈领悟到了经营之道——一套抓住人性特点的利益分享制。
“立刻奖励、分红入股制度”，成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。王品每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利，所有出资者皆可分红。
“越分享，越赚钱”，王品每家店每个月高达33%的利润被用来给员工发奖金。不同于其他企业的年终奖，王品的员工每个月固定25号都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长，人人有份。
以2003年为例，整个集团盈余3.9亿元，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到2.7亿元台币。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到20万~70万台币，一般员工也有数万元的本薪外收入。
在公司发展壮大后，王品用更加直接简单的方式延续这种 “信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。
“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志——如何在下月度再创佳绩，成了每个员工自觉自愿的事情。
各级管理人员会从财务报表上的问题发现自己的任务，如某个店利润下降，店长、主厨就会分析是否因为成本过高，需要提高食材的利用率；看到区域性的利润波动，品牌部还会预先考虑下一阶段的工作是否有助于提升区域业绩。
信任的一家人主义
基于合伙人机制的分享文化，让王品的薪资福利水平高出同业标准。然而仅是收入高，还远远无法达到“帮派”、“魔教”的凝聚力。“一家人主义”是王品的另一个法宝。
▲视同仁为“家人”
许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖，在一次下班途中，为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。
这一事件给戴胜益很大的冲击。他想：“如果员工是我的家人，为什么家人每天上班不够，还要捡拾回收物才够生活，我却出入名车、名牌，这样怎算是一家人？”
从此，他退下LV名牌公文包、辞退司机，每天徒步，搭乘大众运输工具上班，缩小公司的阶级落差，力行俭朴生活。所以，在王品龟毛家族25条中明文规定购车总价不超过35万元！
由于同仁就像家人，戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”，因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”，激励员工们关注工作之外的事务。
王品内部也有一系列丰富多彩的活动：员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游：每人4000元经费、董事长电影日：每一季包场看大片、斌哥聊天室、家宴（春节期间请家人一起吃饭）、出国游学??
王品对顾客、员工的重视和承诺高于对股东的关注。在这个承诺下，王品员工享受着全面的福利制度——一个最基层的普通员工，除了工资以外，还有加班费、全勤奖金、年节奖金、分红入股、员工生日礼、结婚礼金等各项福利，这在连锁服务企业内是很少见的。
还有人文关怀方面的福利，如成立6个内部基金，作为同事急难救助或员工子女奖学金，女性员工不用假单可请生理假，孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案，出发点无一不是“她是家人，这就是照顾家人该有的想法”。
王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访，十几年来从未间断。
▲20年漫漫家访路
“一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都会感觉这家公司很棒，孩子受公司器重。如果他们孩子哪天心情不好，想要离开，家人就会帮公司劝他说，这是形塑‘一家人文化’的重要一环。”
其目的就是：有同仁的感动，才有顾客的感动！英美惠称，王品最大的贡献，是让台湾人尊重餐饮，让大家干餐饮不再觉得low！
人才：幼狮计划+360度培训体系
多品牌战略离不开人才,要开发一个新品牌，就需要有人带头创建新品牌。
为了鼓励内部创业，避免人才流失带来的损失，在王品，如果某个员工创建了一个新品牌，那么他就成为王品的“狮王”，出任这个品牌的总经理。
狮王就是内部创业者，通常是高层管理人员，比如达到门店副总资格，有强烈的创业愿望，但不愿在集团内被指派，公司也发现其有领导能力，就会放权让其自己创立一个新品牌而成为狮王。
多品牌给王品集团带来源源不断的创新力和扩张力，但是，十多个品牌集中在同一行业，相互之间如何区隔，来避免因相互竞争造成品牌间的伤害、营收损失，就十分重要。
▲幼狮计划
幼狮计划成了第一道保障。因为计划要求狮王提出的新品牌，不能与现有品牌形成同质化竞争。新品牌方案必须经过集团中常委认可才能开始实施，实施过程也有严格的审核条件。
狮王计划是王品的高层人才选拔方式，也是其促进内部创业点子最终落地的机制。
为了有效统筹资源，现在狮王计划也有一些变动，由过去一律“狮王”担纲新创品牌、成功者提任为品牌总经理的模式，改为“组织型创业”，成立“两岸新事业小组”，以专业分工形式由组员针对新品牌的定位、市调、产品与服务等进行研究，成熟以后由培养好的狮王负责运营。
“Cook BEEF”正是王品第一个由“狮王创业”走向“组织型创业”的餐饮品牌。Cook BEEF品牌经理陈雅宁在王品从企划助理开始历练，一步步升至企划经理，如今则打破王品过去由“狮王”创业的传统，为王品集团成立20年来最年轻的创品牌经理人。
无论是狮王计划还是创品牌经理人制度，都是王品内部搭建的合伙人制，鼓励内部创业，避免自己培养、训练出来的优秀员工出去单干或者被挖墙脚，释放其才干，挖掘其潜能，为企业所用。
这既满足了优秀员工的发展需要，又给企业带来巨大的新生力量，而对于新品牌来说，具备丰富实干经验、对企业文化理解更深刻的内部经理人，比外聘高管更有益于品牌的立足和成长。
大陆持续7年幼狮计划，全国招聘985、211大学生，统一到上海培训。培训中一个细节：自己清洗马桶后亲马桶，7天魔鬼培训结束后100多人只留下30人，现在全部晋升到管理层！
针对中高级的管理人员，必须完成3个30：一生登30座百岳、一生游30个国家、一年吃30家餐厅，且不能重复。
有意思的是，吃一家餐厅还要写报告，然后交流心得，有价值的餐厅会推荐别的同事去品尝，这些餐厅报告就成为王品集团开拓新店、发掘新品牌的数据库来源。
最近又推出新铁人四项：1、爬台湾4000米玉山，执行长8次，其它高管2-4次不等；2、环骑青海湖，明年60人3家企业，全程40公里骑完不能上车；3、勇攀EBC，圣母峰基地营健行；4、国际马拉松，半马20公里3小时跑完。目的：身体好才能工作好！突破潜能，不凡人生！有些事现在不去做一辈子不会做！
王品还开发了360度培训体系：7天脱产岗前训练、14天接待员，专业训练师课程，值班员课程、单店现场值班最大店长协助、通过厨艺课程考试，送一把刻名字的刀...
王品连续18年内部学习讲坛，邀请约500位著名商业或政界人士，有马英九、统一集团总裁：高清愿、台积电董事长张忠谋、万通董事局主席冯仑等名人。
除了集中、高效的培训，还为每一个新人，安排一个专门的师傅为他提供工作、生活上的帮助，帮他度过心理上的不适期，由新人变成笃定的团队的一员。
在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下，王品集团有些门店长期维持在3%左右，可见员工对企业文化的高度认同。
王品还有一个理念叫“最后一张履历表”，即希望来到王品的人，此生都不再需要填另外的履历表。王品进入大陆14年，工作9年以上的员工已不在少数。
比如华南区域总监王杰源已满12年，一路从服务生干到区域负责人。他自豪地说，王品是我人生的第一份工作，也希望是最后一份。喜欢王品，不是物质福利，更多有信任的家文化。
“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事”，“有不少员工离开王品后，又选择了回归，因为他们发现自己在其他公司很难适应企业文化。
“任何的做法都可以被学习，任何的做法都可以被复制，唯有一个东西无法被复制，就是文化，就是藏在每个人心里的DNA。”
——王品大陆事业群执行长李森斌
连锁标准化的复制不仅仅是物的复制，更是人的复制--文化
《新连锁变革》之创新商业模式--【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。更多详询运营人莫杰森Wechat：mojiesheng023108
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