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品评校花校草，体验校园广场管理的意义是什么？_百度知道
管理的意义是什么？
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管理的意义是：广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。管理，是指以管理主体，有效组织并利用其各个要素(人、财、物、信息和时空)，借助管理手段，完成该组织目标的过程。(1)管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位;也可能是一个正式组织或非正式组织。(2)管理主体包含5个方面的要素:人(决策者、执行者、监督者)、财(资金)、物(土地、生产设备及工具、物料等)、信息(管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等)、时空(时点和持续时间、地理位置及空间范围)。(3)管理的手段包括5个方面:强制(战争、政权、暴力、抢夺等)、交换(双方意愿交换)、惩罚(包括物质性的和非物质性;包括强制、法律、行政、经济等方式)、激励、沟通与说服。(4)管理的过程包括6个环节:管理规则的确定(组织运行规则，如章程及制度等)、管理资源的配置(人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配)、目标的设立与分解(如:计划)、组织与实施、过程控制(检查、监督与协调)、效果评价、总结与处理(奖惩)。
数学爱好者
管理的意义：　　1、增强团队的运作效率；　　2、让团队有明确的发展方向；　　3、使每个团员都充分发挥他们的潜能；　　4、使团队财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；　　5、向顾客提供满足的产品和服务；　　6，更好的树立团队形象，为社会多做实际贡献。　　注：本题问的是意义不是含义。意义和含义不同，意义类似于重要性或必要性，含义类似于定义。
管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。
管理的定义　　管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。广义的管理和狭义的管理：　　广义的管理：应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是administration，或regulation。 　　狭义的管理：为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调和控制活动，对应的英文是manage或run。 　　广义的管理中包含着经营，不过因为经营很重要，就单独列出。这样，“管理”和“经营”就被赋予特定的含义。
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　　目标管理是八十年代以来，世界各国广泛重视的一种管理制度。尽管国内外对目标管理的定义和具体实施的方法不完全相同，但其实质都是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管理活动。这种管理的主要特点是：①强调活动的目的性，重视未来研究和目标体系的设置；②强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性；③强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；④强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应环境为化的应变能力；⑤强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。　　目标管理的理论根据可以从不同侧面进行探讨，以下列举几个主要方面：　　一是系统理论。管理理组织系统是人类有目的地进行集群活动的产物。它是人们为了达到特定的共同目标，而使全体人员通力协作的人工系统。可见，共同目标既是组织存在的前提条件，也是管理活动要达到的目的。如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动，组织就如同一盘散沙，形不成整体，既构不成系统。如果管理活动不能实现共同目标，当然就没有什么绩效可言，也就失去了组织存在的价值。例如苏联《国防军事管理》一书认为：&军事组织存在的主要价值就在于它能达成既定的目标&（《外国军事学术》1986上第3期，第37页）。因此，抓住了目标，也就是捕捉珐了管理组织系统的本质，把握住了管理活动的关键。目标管理正是根据管理组织系统这个最重要的核心问题，运用系统科学的理论与方法，来指导管理活动。由于目标是关键，所以目标管理强调对未来的预测、研究和目标决策，以保证目标的正确性；强调以目标指导行动，围绕实现目标开展管理活动，保斑点目标得到实现。　　二是控制理论。在管理的控制功能方面，目标管理的理论根据是目标控制原理。控制是一种有目的的主动行为，管理控制行为的目的就是为了实现管理组织系统的目标。目标控制就是从这一要点出发，对被控系统输入系统的目标。管理控制行为的目的就是 为了实现管理组织系统的目标。目标控制就是从这一要点出发，对被控系统输入目标要求（可观测、可考核的目标体系），再通过其输出的目标状态与原输入的目标要求进行比较，找了偏差，采取措施，保证目标实现，并以目标达成度为依据来考评管理活动的绩效，在活动过程（既系统运行过程）中，按目标导向原则指导被控系统的行动，由被控系统自行纠正目标偏差，实行自适应调节。因此，对于施控系统（即上级领导）来说，主要是抓好&两头&，一是目标输入，二是目标考评。由于目标控制制把握住了目标这个核心问题，因此它既能做到宏观上不失控，保证目标实现，又能做到目标指导下使微观搞活，充分调动部属的积极属于 ，以适应环境的变化，提高管理组织系统的应变能力。　　三是激励理论。人是管理的核心和动力，能否调动人的积极性，发挥人的分造性的主动性，是管理活动成败的关键。正是从这个关键问题出发，需要强调目标的激励作用。理论研究和实践经验都表明，一个单位、一个人如果没有明确的目标，是不可能激励集体及其成员去积极工作的。中国女排就是为了夺取世界冠军，为国争光（目标），才能够以顽强拼搏的精神战胜重重困难。无数革命先烈之所以能在生活极端着共产主义的伟大目标。因此，加强理想和目标教育，树立远大理想和很强的目村观念，对于提高和保证管理绩效是极其重要的。由于目标管理高度重视目标的设置，因而它在激励人的积极性方面，较其他管理理论更能体现现代管理的特点。希望采纳
什么是管理管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。企业管理的内容：1、计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理
建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
你所说的管理是指企业管理吧！一 管理制度的意义是什么? 1、企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。 2、一个具体的专业性的企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的，在很多场合或环境里，规则＝规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲：企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、运用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。 3、规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。 二、企业管理制度的规范性是在稳定和动态变化相统一的过程中呈现的。 企业管理制度的规范性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统一的，长年一成不变的规范不一琮是适应的规范，经常变化的规范也不一定是好规范，应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。在企业的发展过程中，企业管理制度应是具有相应的稳定周期与动态时期，这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合影响的。企业应该依据这些影响因素的变化，控制和调节的企业管理制度的稳定性与动态性。导致规范性的企业管理制度动态变化时的因素一般有三种情况： 1、企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等是要经常发生变化的，这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其员工队伍、技能的变化，继而会导致使用、执行原有的企业管理制度中规范、规则的主体发生变化，企业管理制度及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。 2、产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变化，生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化，与之相关的企业管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素必然须因此而改变或进行修改、完善。 3、因为发展战略及竞争策略的原因，企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额，当原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产成本等的主要要素时，就有必要重塑企业机制，改进原有企业管理制度中不适应的规范、规则、程序。 三、规范性企业管理制度的良性动态变化必须是与企业管理制度相适应的创新结果。 企业管理制度的动态变化需要企业进行有效的创新，也只有创新才能保证企业管理制度的具有相对的稳定性、规范性，合理、科学、把握好或利用好时机的创新是保持企业管理制度规范性的最佳途径或唯一途径。 1、企业管理制度是企业管理制度的规范性实施与创新活动的产物，通俗的讲：企业管理制度规范+规则+创新；这是因为：一方面，企业管理制度的编制须按照一定的规范来编制，企业管理制度的编制在一定意义上讲，是企业管理制度的创新，企业管理制度创新过程就是企业管理制度文件的设计、编制，这种设计或创新是有其相应的规则或规范的。另一方面，企业管理制度的编制或创新是具有规则的，起码的规则就是结合企业实际，按照事物的演变过程依循事物发展过程中内在的本质规律，依据企业管理的基本原理，实施创新的方法或原则，进行编制或创新，形成规范。 2、企业管理制度的规范性与创新性之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系则是两者割裂甚至矛盾的关系。作为企业来讲，应该努力使企业管理制度的规范性与创新性因素之间的关系呈良性关系，也就是：规范性的因素是创新的产物，现行的企业管理制度里规范性的因素是前期企业管理制度创新的目标，同时，又是下一轮创新的基础。只有这样，企业管理制度才能在规范实施与创新的双重作用下不断完善、不断发挥其保证与促进企业发展的作用。 二 管理制度的作用是什么？ 第一条 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。 第二条 公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、经律。 第三条 公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。 第四条 公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉和股价稳定。 第五条 公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。 第六条 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 第七条 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。 第八条 公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。 第九条 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。 第十条 公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第十一条 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。 第十二条 公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。 第十三条 公司为员工提供收入、住房和福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。 第十四条 公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。 第十五条 公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。 第十六条 公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。 第十七条 维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。
通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来调动人力、物力和财力等各项资源，以有效的实现组织目标的过程。
管理好人，做好事。
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苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么
来源：互联网 &责任编辑：鲁倩 &
苏州园林的整体特征是什么?设计者们和匠师们为了达到这个目...苏州园林的整体特征是:务必使游览者无论站在哪个点上,眼前总是一幅完美的图设计者们和匠师们为了达到这个目的的讲究有:他们讲究亭台轩榭的布局,讲究假山池沼的配合,讲...苏州园林为了达到图美这个目的,具体设计主要表现在哪几个方...素有"江南园林甲天下,苏州园林甲江南"之誉。苏州园林代表了中国私家园林的风格和艺术水平,是不可多得的旅游圣地。3、苏州园林是时间的艺术、历史的艺术。园林中大量...苏州园林为了达到图画美这个目的,具体设计主要表现在哪几个...具体设计主要表现在四个方面:亭台轩榭的布局;假山池沼的配合;花草树木的映衬;近景远景的层次。还注意了苏州园林中"各个角落的图画美"、"门和窗的图案美"、"色彩的搭配"苏州园林绝大部分是对称的……苏州园林可绝不讲究对称。""苏州园林与北京的园林不同,极少使用彩绘。"作用:体现出苏州园林的独特之处。(二)分类别"为了达到这个目的,他们讲...苏州园林课内阅读B、苏州园林中,假山和池沼的配合显示出自然美。C、苏州园林中,假山和池沼的配合显...⑴"……眼前总是一幅完美的图画。"概括指出苏州园林的共同特点。⑵"为了达到这个目...苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么(图2)苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么(图4)苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么(图6)苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么(图8)苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么(图10)苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么(图12)这是用户提出的一个数学问题,具体问题为:苏州园林中“为了达到这个目的”中的“这个”指什么我们通过互联网以及本网用户共同努力为此问题提供了相关答案,以便碰到此类问题的同学参考学习,请注意,我们不能保证答案的准确性,仅供参考,具体如下:苏州园林课内阅读B、苏州园林中,假山和池沼的配合显示出自然美。C、苏州园林中,假山和池沼的配合显...⑴"……眼前总是一幅完美的图画。"概括指出苏州园林的共同特点。⑵"为了达到这个目...防抓取，学路网提供内容。用户都认为优质的答案:苏州园林的设计者和匠师们为了创造人与周围环境的谐调美,是...苏州园林的设计者和匠师们为了创造人与周围环境的谐调美,通过园林的艺术美和人文...近景远景的层次来宏观调控,整体把握达到和谐艺术之美。借城防抓取，学路网提供内容。“这个”指的是:务必使游览者无论站在哪个点上,眼前总是一幅完美的图画.来答苏州园林的不讲究对称以及假山和池沼的布局是为了达到哪...说明文中的打比方的说明方法,同修辞格上的比喻是一致的。不同的是,比喻修辞有明喻、暗喻、和借喻,而说明多用明喻和暗喻,借喻则不宜使用。(9)防抓取，学路网提供内容。苏州园林的设计者和匠师们为了创造人与周围环境的谐调美,是...苏州园林的设计者和匠师们为了创造人与周围环境的谐调美,通过园林的艺术美和人文...近景远景的层次来宏观调控,整体把握达到和谐艺术之美。借城中山水、壶中天地的亭...来答苏州园林的不讲究对称以及假山和池沼的布局是为了达到哪...说明文中的打比方的说明方法,同修辞格上的比喻是一致的。不同的是,比喻修辞有明喻、暗喻、和借喻,而说明多用明喻和暗喻,借喻则不宜使用。(9)摹状貌。为了使被说明...语文人教版八上第13课苏州园林为达到图画美的目的的具体设...园林某部分景物的说明也条分缕析,层次分明。如文章写假山、池沼这一节,先写假山堆叠的艺术,或重峦叠嶂,或竹木掩映,游人远望有观赏古代名画的美感,攀登则有如身在山中...苏州园林具有怎样的总体特点?文章在下!!苏州园林总体特点就是:园林无处不入画,一切都为构成完美的图画而存在。
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《在一家以目标为导向的公司工作是什么样的体验》 精选一如果将比作一个人的话，我觉得他是一位三十多岁的男性，事业有成，但看起来很低调，不过了解接触后，你会发现这个人很有内涵，做事严谨，值得信赖，你也会慢慢跟这个人成为朋友。如果你也认识这样年轻有为的人，你会发现他们往往还有另外一个共同特点，那就是目标非常明确，一旦认准了一个目标，就会踏实地向前迈进，人人贷这家公司亦是如此。1团队作战中要目标一致作为一名互联网老兵，我深知各部门协同作战能力的重要性。而协同作战成功的前提就是大家必须拥有一个明确的共同目标。就好比在战场上，如果一个部队中不同的工种忙活半天发现要打的根本不是同一个敌人，或者行动步调不一致，那场面简直难以想象。如果在做某件事情前，大家没有制定出一个可量化的目标，结果就很有可能导致你在绝大多数公司看到的情况：产品永远觉得市场和运营的需求不靠谱，运营永远觉得市场不够，市场永远觉得运营留不住用户，他们又会共同觉得产品给他们的支持不够。所幸，人人贷的同仁都认可“以目标为导向”的工作理念，只要目标确立下来，团队很快便会形成统一的意识，并产生一种凝聚力，大家一起奔着目标往前走。最让我感到可贵的是，这并不是在激励或压力的作用下产生的结果，换句话说，团队正在形成一种自我进化和迭代发展的能力。2团队成员的成长也是目标之一对于团队而言，协同合作，努力完成公司的业务目标当然是大前提，但是对于每一个团队成员而言，个人的成长也应该成为工作的另外一个重要目标。与传统行业相比，互联网公司的一大特色就是迭代速度快，这就要求团队本身能够跟上产品的速度小步快跑前进。所以我们对团队很重要的一点要求就是，如果你发现自己这个月与上个月干的事情几乎类似，而且看不到自己的成长和进步，那么就应该要有危机感了。因为一旦你的工作沦为简单重复，就意味着这个工作可以通过产品化或者自动化的方式来完成。换句话说，你这个岗位的存在已经岌岌可危了。因此，我们希望团队成员在完成业务目前提下，都能看到自己的成长。这点不容易，大多数人是习惯在舒适区内做事情，但是所有的成长都不可能在舒适区内突飞猛进。一定是走出舒适区，保持学习进化能力，去完成一个个的挑战。回头看看以前的自己，如果你觉得自己在这个岗位上正在成为一个更好的人，这对于团队而言也是成就感的一个重要来源。人人贷一直以来都是一家价值观很正的公司，比如在这件事上始终走在行业最前列；比如在面对各种与价值观相背离的诱惑时，能够做到坚决不碰。这是因为，坚守初心也是我们的目标。觉得本篇图文不错请点赞！↓↓↓《在一家以目标为导向的公司工作是什么样的体验》 精选二「关爱A轮前创业小团队，陪伴创业者成长。」许多创业公司从方向来说，都希望能够高效率地找到有能力的人。今天的这篇文章将从选人到培训、从判断到管理等方面给大家分析一下，作为初创的团队，该怎样做，才能快速的招到对的人。- 文｜Lisa（插坐学院特约讲师、真聘创始人）- 来源丨 插坐学院 （ID:chazuomba）▲.1初创团队的选人误区是什么？初创团队通常想一步到位，希望找来人直接就能够工作，然后可以直接产出。但通常来看，初创团队想找的这种人，在一般的公司里面已经是一个 leader 的级别，这种管理者，通常是需要有更多的团队去实施的。初创团队里可能更多的是光杆司令，光杆司令对于这些熟手，更多的是挑战他们过往已经不具备，或者是一些不常见的执行能力的时候，对于初创团队反而不太适合。这是初创团队想一步到位，但又发现这些牛人不能够直接落地的一个主要原因。▲.2初创团队要不要做员工培训？初创团队其实非常需要做员工培训。早期的团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司自有的企业文化。这些企业文化就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体，希望有一个厨师把他们混合到一起，去调味，去把他变成味道的一个基因。那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起，至于培训什么样的东西，这个因人而异。有技术培训，岗前培训，入职培训，企业文化的培训，甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略产品技术上实现不同层次的培训。总之培训是要贯穿到整个公司，员工培训一定是重要的。谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一个标语，或者是一个标签，应该是我们的创始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他对团队的指导性，包括他个人每天在团队的状态都是企业文化的一种展现。▲.3怎样判断一个应届生的成长潜力？从应届生来看，我们在招聘的早期，会通过他本身跟团队的基因，团队的企业文化，包括跟创始人之间的契合度来判断他自己本身对未来职业发展的一个定位。职业发展对于很多应届生来说，并不是很清晰，相对有些模糊。他们并不知道自己未来想做什么，或者说他不知道自己学的本专业，在真正转化为全职的过程中，是否有非常好的结合点。对早期应届实习生的判断来看，要从态度上，还有他对创业团队的基因上来优先考虑。一旦感觉这样的人对团队有非常好的兴趣度，包括他对未来职业发展有非常强的要求和自我驱动力，以及学习能力非常好的情况下，我们建议这样的应届生可以先吸引进来。因为我们现在早期团队没有很强的培训机制，无法判断出我们某一个部门对这个应届生的非常匹配度。先把他吸引进来，通过内部跨部门之间的合作，来慢慢培养这样的实习生。看似初创团队没有人专职去培养一个应届生，但其实在我们多部门或跨部门合作过程中，有很多交叉的工作可以通过应届生来实现。这样能发现，这种同学身上有很多的创意创想，包括他的沟通能力，配合度以及他对团队产品未来会有很多新的想法。这些想法对于我们未来判断把他放置到哪个部门，其实会有很大的帮助。从态度层面上来看，我们大概通过一周的时间，就能看出他的自我驱动性和沟通能力以及他的情商。但从工作能力上来看，我们可能至少要一个月的时间，让他尽可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的学习能力，带给他的抗压能力，以及与团队的契合度。▲.4没有太大上升空间的员工怎么用？初创团队从零起步开始，需要的是更多综合能力比较强的人。随着团队快速发展，团队在成长的过程中，要赋予早期团队中的成员一些学习空间，未来团队在增量的过程中，也要释放出很多新的职位和新的领导岗位。我们要有意识去培养这些早期团队的成员，让他们有更多的新能力，在发展以及未来领导力上创造可能性。但即便这样，你会发现很多早期团队里会有同事跟不上公司的发展。在这个过程中，他们工作态度非常好，工作压力工作强度上也都是让我们团队感受到他是非常努力的。尤其是我们引入更多职业经理人或者是部门的 leader 进到团队来，很容易就发现他们之间工作质量的差距。对于这些成员，我们需要从管理者的角度去帮助他，有些人可能在团队内部需要去做转岗或者在新发散的职位里面，帮助他找到更适合的新岗位。如果说转岗或新岗位他都不适合，我们要尽早帮助成员找到他的问题所在。一定是在这个过程中，他有一些小失误散发出来，我们发现这种问题的时候，他的部门 leader 甚至于我们早期工作紧密度非常高的创始人，要及时的能够做到提醒跟提示，给他一些可以改正的一些空间。如果成员也意识到自己的问题，但是提升空间或学习空间有限，我们可能就没法再让他跟团队继续走下去。另外一种办法就是，要么企业内部去消化到其他岗位，要么我们在其他的同行或者另外一些早期团队里面，帮他找到一些更适合他的岗位，帮他释放出去。▲.5工作态好但自律性差的员工怎样管理？工作态度好但自律能力很差，这种员工在我的字典里，应该马上就把他清理出团队，工作态度好并不代表他跟团队整体合作协调性会好。自律效果差会影响到整个团队的节奏，创业团队不是一个人在战斗，一个人可能负责多个部门，甚至多个综合岗位。对于创业团队来看，我们可能需要的是团队协作，不懂得跟别人去合作，然后不愿意支持别人去协作，甚至由于自己自立能力会导致整个团队的协调工作滞后的情况下，这样的同事尽可能的去让他调整节奏。在很多团队里大家都会说，越有能力的人其实越难管，这些人更多的是希望能够用自己的节奏，去控制自己的工作结果。但坦白说我们是一个创业团队，我们并不是一个工作室。这里面工作的每一个成员，都需要能用自己的成果联动到整个结果。如果自己缺乏自律，可能会对其他的部门造成很大影响的情况下，我们一定要把他尽快协调到同一个节奏上，让大家用一个频次去工作。团队成长到一定阶段，大家可以有更多灵活工作时间的时候，这样的人才能慢慢成为团队的可用之才，但早期阶段不建议大家去用这种自律能力太差的同事。▲.6工作能力好但个性很强的员工怎样管理？个性非常强，要看他个性强在哪。从销售来看，销售的个性强势在于，可以出单，但是不愿意遵守公司所有的规章制度。这样的销售在很多团队里面是常见的，大家念在他对于团队的销售贡献度，而不敢去挑战他在公司对任何规章制度上的违反行为。这种销售人员我们会通过整个销售业绩的提升，来控制他跟团队的粘性。除了销售部门，运营部门，还有一些内部的 90 后小牛宝宝。这些人在进入团队之前，可能在某一个领域里面已经非常好了。在学校里是学习好的小牛尖子，在原来的团队里面是某一个领域里面的一个小能手。他们到我们团队以后，会发现原来自己身上带着原公司的痕迹，是不是跟我们目前企业文化或规则有一些差异。这些人不服管，他会觉得原来的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵触。我们就可以通过收集员工反馈的方法，去跟大家沟通，让他们给出一些建议，让这些人自下而上的给出公司很多有创造力的想法。依照这些想法再去搜集民意的同时，给出大家一些酌情的变化跟改进。对于这些不服管理的人，他给出的建议如果被采纳了，首先对他来说是对公司的一个贡献，对其他同事来看，在创业成长的过程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。这种迭代的过程也是公司发展更快速成长的一个表现，所以对大家也是一个不停地向上创新的一个过程。▲.7如何提高团队配合的默契度？提高团队的默契度，从工作层面上来看，其实不是那么容易。因为每个人各司其职，甚至在创业团队里面，可能会身兼数职。对于跨部门之间的合作跟协调，我们要通过工作以外的时间帮大家去实现。打个比方说，我们会有团队建设。团建有各种不同的形式，可以每周五一个分享会，这种分享会通过团队去找一些非常好的同事的案例，或者某一个阶段对团队有非常大贡献的一些优秀员工出来跟大家去交流分享。这样的员工，在团队不大的情况下，对大家来说可能会让觉得很新鲜又很熟悉。因为大家每天见面但并不太清楚每一个人做的是什么，每个人去把自己工作里面的一些痛点，甚至各部门之间不太和谐或是不太合拍的一些问题，通过这种分享会以轻松的形式展现出来的时候，会让大家知道原来他做的是这些工作。日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，这种交集对于未来的配合度，大概有一种什么样的调整跟变化，然后通过这种轻松的吐槽，大家也可以在吐槽的过程中，去把每次遇到的一些小问题通过这种形式展现出来。我们还可以通过更多户外的团建，或者公司年会的团建，甚至有定期的这种远足的团建，把员工从各个部门之间打散，然后让大家交流融合，通过各个部门之间尽可能多的游戏方式去实现。这种游戏的方法其实还是蛮实在的，每一次通过这种小团建的活动，会发现第二天或者是接下来的一周或一个月，大家有很多谈资和很多话题愿意在一起去交流，这种交流其实会让大家感受到我们之间并不是只有工作。对于很多 BAT 的团队，大家会说，我们离开这个公司以后，还有很多关联话题，可以继续去交流。因为他们当时在公司的时候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因为他们在工作过程中，有很多这种摩擦或者是互相撕逼的状态，但是一旦转到线下以后，会发现其实他们有很多共同的爱好交流点。再转回到办公环境的时候，你会把平常看到的撕逼，变成大家一种只是对事不对人的一种状态，自然而然我们就减少了各部门之间不配合不融合的问题。▲.8如何培养初创团队的集体荣誉感？集体荣誉感可以上升到管理层的高度。创始人是团队的核心，对团队产品的发展，对公司的战略以及对于整个团队在中期、远期的或是长期的规划战略，创始人要非常清楚，而且认知也要不断迭代。但对于员工，每个人做的只是点状的事，并不太熟悉公司全局及整体发展。所以创始人或核心团队成员，要把公司可以跟其他成员分享的事情，不断分享出来。沟通的内容，可以是积极的，比如产品在市场上的认可度、客户的反馈、以及站在眼中，公司的今后发展，甚至在新一轮的中获得怎样的认可。同时，也要交流负面内容。负面教训能让团队成员从用户角度，产品角度以及市场角度，甚至竞争对手的角度进行思考、支持和反馈。这些会让团队成员更全面地了解公司的市场定位。某种程度上，团队成员越熟悉自己产品优缺点，就越愿意并勇于帮助团队，实现价值。▲.9创业一定是先有吗？建议有一个合伙人。从真格角度上来看，徐老师经常说，，其实投的是人，这个人并不代表是一个人。无论是连续创业者、创业成功者、海归，他们单个人身上的经验跟经历并不足以成为一个综合性的 CEO 。每个人都有长处，从职业经理人的角度，他可能更擅长管理，一旦把他放到创业 CEO 的角度，在业务、管理、运营，产品、市场、战略等层面，甚至在招聘能力层面上，他都有不同的短板。因此，对于创业团队，找一个合伙人，既补充能力，也能提高未来团队的抗压能力，保证发展节奏。▲.10早期的团队文化要注意哪些细节？早期企业文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天进入团队前要做一件事，就是推开团队的大门，团队成员希望看到的 CEO 一定是朝气蓬勃，有活力的，对团队有信心，能鼓励、支撑整个团队。站在 CEO 的角度，他每天面对巨大压力。钱，可能找不到；人，可能招不到合适的，甚至在竞争对手的打压下会随时面临崩溃，导致团队发展节奏不清晰。这些都需要 CEO 和创始人、合伙团队不断调整改进。对于初创团队的员工，他们希望 CEO 每天能够带给他们足够的信心。CEO 的信心程度，对于团队每天的支撑程度非常有帮助，所以在整个团队中，核心成员最先感受到的企业文化一定来自 CEO 。CEO 能从专业角度上指导团队，包括规划市场，分析公司整体战略。这种分析对每个员工的帮助都很大。所以 CEO 要及时跟团队创始成员不停地交流和迭代，勇于交换自己的想法。在某种意义上，早期团队主要是试错，但试错不代表闭门造车，相反，要通过与创始团队不断交流和演算，来最快地减少试错，接近最终目标。▲.11提拔一个员工的具体方法是什么？管理初创团队时，会发现很多人非常努力，对团队的贡献非常大，那么该如何判断这样的人是否适合快速晋升？首先看他对团队的产出，如果短时间内，他把自己的学习能力快速释放到团队中，而且在市场效果好和团队认可度时，管理者要不遗余力地表扬。其实，很多早期团队的同事，希望得到更多同事的认可，证明自己的努力有价值。那么在未来的发展空间中，就需要这样的团队同事的职业诉求到底是什么。团队成员追求的无非两个：求财，求发展。创业团队中，很多人早期的薪资标准并不太高，他们有的刚刚毕业，有的从一个两三年的工作经验跳转到创业团队，薪资很可能是平移甚至低一档。这样的人进入到团队，用快速的学习能力展现真正实力时，团队要思考能否实现当时他入职时的诉求。对于求发展的人，在团队发展空间非常大的时候，早期团队的Title其实不用太较真，因为早期团队里面，同事之间的职级并不是很明显。有时，对于获得市场认可，或者做下一份工作时，职级的作用可能非常大。这时，Title可以灵活处理，可能从专员，到主管、经理、副总监、总监、VP，甚至到合伙人。每一个级别要有量化的判断指标。这个判断指标，一旦员工达到，可以给到他一些发展空间，比如升值，在这个基础上，提升一些薪资。对很多员工来说，早期团队赋予他更多的工作空间以及更多的职能，他们非常愿意接受。薪资层面上，随着公司收入增加，融资额度增大，要分阶段地兑现这些承诺，让团队成员觉得，他自己的努力是随着公司发展和职业发展，能从收入上兑现，这时就会绑定更多利益，跟公司走到一起。▲.12奖励一个人的误区是什么？奖励一个人的误区，一定是给了他不想要的东西。一些 90 后同学，需要自己更快提升业务能力，提升市场竞争力。这些在我们日常的非常高强度的工作中，很难从团队内部给出更多的支持跟培训。对于这样的小伙伴，建议团队从外部资源中，找一些真正的技能培训，或者利用内部资源，比如，找非常强的同事，甚至于跨部门的牛人做分享，或者接触行业新兴信息，及时交流。还有一部分小伙伴，到了二十六七岁婚育高峰期，他们可能要考虑，在有了一些积蓄后，如何平衡工作生活。你的奖励一定是帮他解决买房、结婚、生小孩的资金需求。我们要明白，团队成员在节点上的需求是什么，按需供给。▲.13批评一个人的误区是什么？批评一个人的误区，要看对方的个性。90后的小朋友更多的是在追求自我价值。自我价值体现在工作能力、沟通能力上，对团队的贡献、获得团队的认可程度上。对这种脾气耿直，态度稍微有点小骄横的这种同事，你对于他的表扬，他会特别舒服，欣然接受。要考虑到每一个人的个性，有些同学比较敏感，可能因为不自信。在这个过程中，他会通过团队对自己的认可来增强自信，反之，团队对他在他处理事情过程中的一些小瑕疵，包括团队不太满意、他自己都觉得不好的时候，他可能会觉得是一个失误。对于这种失误，作为团队leader，要适当的在公共场合表扬而不是批评，之后私下深度沟通，不要在公共场合做非常强势的、有伤害性的公布。因为对于出错的团队成员，他们更希望有人告诉他怎么样才能避免问题。当然，团队也在试错，要分清好错误和坏错误。对于我们给出团队的指令，在很多人通过这个指令转化到工作结果的过程中，实现不同迭代。迭代过程中，一定出现很多小错误，如果能及时纠正，其实是一个好错误，也给团队增加试错经验。什么是坏错误？坏错误是我们在发现错误、及时改正之后，还不断重复，要么是马虎不仔细，或者能力有限，无法改正错误。这时要拎出坏错误，跟团队成员不断地剖析，剖析的同时，也让大家不别再犯。另一方面，也让这个员工能够知道犯的这个错误，对团队已经造成伤害，我们一起补救。而且，以后如果持续犯错，或者坏错误不断发生，处理这个员工，有据可查。▲.14连续在小事上犯错误的员工怎么处理？这是一个错误机械化产生的过程。我们要反思，在制定工作流程中，是否可能标准化运营。对于创业团队，很多工具性的东西可以替代人工，一些问题出现，尽可能量化，人工是用来解决机器之外的问题。流程化、量化之后，如果员工再重复犯错，就要找其他原因。如果因为马虎，公司内部有惩罚机制。如果不是致命错误，但员工还是重复犯错误，要思考是否是因为疏忽了工作流程，导致员工每到这个节点，都缺反思。▲作为初创公司，管理人员或许很艰难，但比管理更难得是如何才能招到对的人。创业公司对于招募核心成员，是一件难以攻克的技术活。为了帮助创业者解答心中的疑难问点，同时也为了与创业者在招聘优质员工方面能有共同的进步，聚募众筹、江南1535茶馆联合邀请到家创始人赵瑾瑾，于本月21日14点在白云路9号1535茶馆开展主题为《GET最实用的挖人心法，不做创业光杆司令》的小聚场课程，欢迎各位感兴趣和有需要的朋友前来交流。点击阅读全文，可报名参与本期1535小聚场《GET最实用的挖人心法，不做创业光杆司令》天有多黑，路有多长，我陪着你，直到功成名就，或者一败涂地。-END-图片素材均来源于网络，如涉及侵权，请权利人与本公众号联系。《在一家以目标为导向的公司工作是什么样的体验》 精选三复星集团CEO梁信军在3月28日宣布离职。过去20多年，梁信军参与并主导了复星几乎所有的重大项目。在外界看来，相比于国内其它企业，复星在它的25年发展历程中走出了一条独特的以权变为核心特征的发展战略：环境变，政策变，战略就变，抓住了中国经济快速迭代发展所带来的每一个重要财富机会。复星在管理上有三个核心：1.正确地选择；2.擅长投后运营管理；3.价值观导向的组织文化。“与其它公司不同，我们的目标不是销售收入，而是管理1” 梁信军说： “回看历程，我们只是始终围绕着上述经营战略一步步去延展而已，我们追求平稳前进，水到渠成。”梁信成的管理经验可以浓缩成“8条企业管理金律”，相信每一个创业者看了之后，都能有所启发。梁信军金律1：如何才能不错过重要的投资机会？梁信军：关键是你时刻要告诉自己避免先验性认知。主要包括两层涵义:首先，不要有先验性的观点。你要随时允许任何人反对你的观点，只要对方能够证明你是错的，你都要接受。其次，准确地看到事实最重要。你要警惕形成固化的宏观观点，也不要整天忙着去听别人对宏观或市场进行预测，这不但浪费时间，而且很危险，因为这可能会模糊你的视野，让你看不清真正重要的事实。金律2：？梁信军：关键是培养对的投资文化，核心是做到三点：1.讲纪律。培养一种良好的，是创造价值的心态，而不是的心态。只有这样才不会浮躁，才能有纪律地约束自己的投资冲动，这需要老板树立榜样，影响到整个团队，形成良好的投资文化；2.坦诚沟通。很多企业存在假沟通，看上去一团和气，实际上却勾心斗角。做人，不仅需要具备宽广的知识面，而且需要与形形色色的人进行有效沟通，如果沟通无效，就会提高交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本，组织就没有存在的必要了。所以复星非常强调与所有利益相关者进行沟通，无论持股多少，复星始终很能明白地告诉对方自己是怎么想的，能够为对方做什么，怎么做，觉得哪一个是最佳方案，以及复星在里面扮演什么角色；3.大家做主人。鼓励所有员工以老板的角度来思考一切问题，不能只是口头上号召，要设定具体的场景，比如复星规定，在总裁办公上，所有人都可以把自己当成老板去谈论问题。金律3：做好投后管理的关键是什么？梁信军：保证最专业的事由最专业的人来决策，同时要把有能力的人变成自己人。永远要跟有能力的人站在一起，通过合理的激励想办法，把能人变成自己人；绝对不能只跟自己人站在一起，在自己人里去找能人，那非常危险。我们的用人方法主要有两条：1.如何定义“自己人”。我们认为，只要利益、风险与我们一致的人，就是自己人。通常来说，你投了一个公司，然后派人过去，人们的固有意识是，要派自己人到外人身边去，是去监督他，我们的观念就不是这样。我们注重把团队利益和个人利益捆绑在一起，办法是，要求负责这个项目的也要跟投1%-2%，使他的利益与他所承担的风险相一致。2.如何做好空降兵。我们向被投公司派过去的人就是“空降兵”，“空降兵”要想平稳着陆，要处理要两个问题：（1）如何迅速转变为地面部队，形成战斗力；（2）如何与被投公司的元老磨合，并带领他们融入复星文化。我们的办法是：一起赚一起亏，要把这个机制要建立起来。机制建立起来后，我就把你当成自己人了，给你信任，放权给你，不谋求控制，即便我们是，我们也不要控制。金律4：如何把经理人变成企业家？梁信军：首先是物质激励机制；其次是长效机制。长效机制包括如下三个方面：1.让他有决策能力。如果只让他做皇帝，那他干的时间就不会长。2.只有决策权，没有责任也不行，要把责任给他。3.要界定好自己的权利。界定好自身权利非常关键，我们强调如下三个方面：1.战略。这事你得跟我商定，企业往哪个方向走，怎么走。而且，战略这个事，要在投资之前就要商量好，不能投完了之后，再去商量战略。2.我们得管跟这个战略关联的人，就是团队建设，因为团队不支持战略的话，战略就是一句空话。3.我们得管激励政策，基于战略执行的激励。我们作为大股东，就管这三件事。其他的事由运营团队自己定。金律5：如何确保核心团队不分裂？梁信军：首先是创始人的价值观的一致性。拿复星来说，我们几个创始人的个人风格是差不多的，我们都不喜好奢侈消费，都注重家庭，目标和价值观一致，团结一心。其次，创始人形成了团队作战的基因与文化，对外合作就非常容易，好处大家都看得到，就越来越重视团队的重要性。郭总擅长整合人才，他始终对自己的不足有充分了解，总希望凝聚一批人一起去做事，如果几位创始人对一个重大项目存在分歧时，我们就不投。我们的核心创业团队保持了22年的稳定，在中国企业发展史上是一个奇迹，我们自己总结出一个重要原因是，我们每个人都觉得自己能力不足，都认为留在一起可以做得更好。其三，动力性问题。公司到了20岁之后，往往不担心资源不够，而是担心核心团队成员的的动力不足。2012年，我们几位创始人曾一起讨论，是退休享受生活还是再创业？大多数人都选择再创业，把功劳包袱放下，保持活力。金律6：核心决策者之间如何解决矛盾？梁信军：首先，矛盾不过夜，有不同想法，不能通过别人去谈，而是直接找对方沟通，将矛盾最小化。其二，有不同意见时，要相互说服。其三，牢记原则——“最专业的事情要让最专业的人去决策”，形成以专家为权威的决策机制。举个例子，做一个生物医药项目的决策，在生物专家汪群斌发言之前，其他人怎么说都行，但最后要听汪总的，汪总会综合所有人的想法，做一个决定。郭广昌作为董事长，有法定的否决权，但是他只能用到一半，如果他不太同意，可以说：要不汪总你再想一想？但郭总绝对不能替代汪群斌说这个事情行或者不行。其四，一票否决制：在复星集团董事会，决策七人组中除了四名创业者，还有三位重要人物：秦学棠（负责法务）、丁国其（负责财务）、吴平（负责人力资源）。这些具备专业背景的董事们，能够为复星的项目决策提供专业意见，被授予基于各自专业的一票否决权。金律7：如何培养价值观导向的组织文化？梁信军：人们通常认为比企业家更功利，复星甚至比一般的企业家还看重价值观，我们的很多时间都花在价值观上。我们时时刻刻在关注管理与文化能不能跟得上，持续推动组织变革和制度改进。文化和价值观是我们的底线，也是企业最可依靠的护城河，只有文化价值观一致的人，才能真正走在一起，这个组织才能走向卓越。复星的价值观是“修身，齐家，立业，助天下”，我们赋予了这四个词全新的现代组织内涵：修身就是学习和进化；齐家就是团队精神；立业就是培养每个人的领导力；助天下是社会责任。其中，我们把团队精神放在突出位置。举个例子，大家分处于不同团队，现在有个事，甲求乙帮忙，乙不帮，这种事只要出现两次，乙这个人我们就肯定不能用，因为这不符合复星的团队价值观。在复星，别人找到你帮忙，你先不要问是不是会有相应的激励，先帮完再说，这是极为重要的。金律8：如何保证组织结构始终支持战略？梁信军：复星的管理架构追求简单实用，结构追求扁平。我们有一个原则，从做决策的人到实际运营、赚到钱的那个人，总共不超过三层。我们的组织架构一开始也是金字塔型的，然后慢慢地演变成分布式、多中心制的扁平结构，这个结构并非是提前设计好的，而是通过逐步进行组织变革而不断塑造成形成的，是随着业务不断扩张，一步步通过管理优化而演变出来的。组织架构就象衣服，随着身子不断长大，始终大一码最好，不要太紧，要松一些。企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。什么是对的组织架构？它应该是一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动，这样开放的动态平衡的组织架构，会给企业快速扩张提供能力保障。总之，在复星平台上，你永远要打天下，只要你有能力打天下，就不用担心有天花板，相反，复星也永远不会规定一个人永远处于金字塔的顶层。来源 | 哈佛商业评论（ID：hbrchinese）《在一家以目标为导向的公司工作是什么样的体验》 精选四在市场经济竞争激烈加剧的条件下，如何不断开拓市场，更好地提高客户忠诚度，树立良好的品牌形象，已经成为企业的重中之重。尤其是近年来，伴随着我国经济的不断发展，我市场竞争极速加剧，尤其是P2P市场的竞争。在这样的市场背景下，要占领更多的市场，必须要打造一个强大的销售团队。今天就如何组建以及管理一支优秀的销售团队，小编有幸请到了信销上海分公司的刘晨光经理，分享一下他在这方面的经验之谈。下面，就让我们来看看刘经理是怎样用简单的四招打造出一支一流的团队的吧。一、 团队的构建一个好的团队既需要经验丰富的老员工，同时也需要充满活力的新员工。但是新老员工怎么组合是团队管理中的一个难题。这里，我的经验是要注重新老员工的比例，并且严格贯彻选人标准。在我们的销售团队中，人员结构和选人标准是这样的。在人员结构方面，我们采取：1.老员工、新员工保持合适比例；2.老员工以传帮带的方式，促进新员工成长；3.实行奖惩制度，形成良好的竞争氛围;在选人标准方面：1.我们秉承着公司的用人标准，以个人品德第一，才能第二。2.员工要有梦想、执行力、学习能力、愿意付出。二、 理解需求对于一个销售团队而言，了解目标用户的需求至关重要。同样，在团队的日常管理中，我们的目标用户就是我们的团队成员，能理解团队成员的需求，才能为他们提供最需要的帮助。 那么业务员，主任及经理，各自的需求是什么？通过长时间的日常管理，我们发现业务员的需求可以总结为：1.挖掘潜在客户；2.帮助已经进件的客户做好流程，与我公司达成合作；3.做好新老客户的维护工作，客户介绍客户也是一种很有效的获取客户的途径。主任和经理的需求可以总结为：1.有效的执行公司下达的任务；2.带领员工一起成长，让员工可以在公司收获除了金钱之外，可以学习和得到更多；3.做好公司和员工之间的沟通桥梁，让公司的命令和员工的诉求能及时的传达给对方；4.最后要提升自己和员工的专业和素质。三、 观念统一价值观、团队目标、团队文化有着极其的凝集力。我们的团队会时刻牢记，自己是一个整体，一个整体要良好的运行需要统一的观念。在团队的管理中：1.我们会打造共同的价值观；2.设立共同的目标：深刻理解制度，努力成为销售精英；3.营造共同的团队文化：积累销售经验，分享销售经验，传承销售经验。四，员工关怀重视员工关怀对于团队建设有着重要作用。在日常的工作中，我们会深入员工的生活，为员工提供全面的关怀。我们会进行需求沟通，通过早会，夕会以及团队的内部会议，了解员工的一些需求，及时做好解决措施。根据员工的实际需求提供工作支持，及时做好解决方案。关注员工的心灵成长，增进员工情感，增强纽带作用。通过加强企业文化宣传，强化企业文化在团队建设中的核心作用实现价值观的传导。定期开展团队友谊活动，增进员工与领导和企业的良好关系。以上是我对于销售团队的建设以及管理的一些想法，其实这些想法有很多管理人员都在做，今天就是把这些平时在做的一些事情给系统的总结归纳在了一起。 我认为只要做好这些日常的管理工作，我们就可以打造一个优秀的销售团队，就会成为我们公司的宝贵财富，公司有了这些优秀的销售团队，可以在未来的P2P市场竞争中，占有自己一席之地！《在一家以目标为导向的公司工作是什么样的体验》 精选五我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上， 知识工作者必须成为自己的 CEO 。你应在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在长达 50 年的职业生涯中不断努力、干出实绩 。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识—— 不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达 50 年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。我的长处是什么？What Are My Strengths?多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然， 更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清 。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。 每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较 。我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方 。其次，加强你的长处 。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服 。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来 。例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。我的工作方式是怎样的？How Do I Perform?令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长处是什么？”这个问题更加重要。同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。而且 就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就 。通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。我属于读者型，还是听者型？首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十年后，艾森豪威尔当上了**，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任**时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位**知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。几年后，林登·约翰逊把自己的**职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。我如何学习？How Do I learn?要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。但是， 光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事 ？有些人最适合当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。”一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师 。另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。Do not try to change yourself—you areunlikely to succeed. Work to improve the way you perform.我的价值观是什么？What Are My Values?要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的**，至少也要当外交部长。然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”这就是镜子测试。我们所遵从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下 。一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。如果可以，请允许我插入一段个人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。然而，我并不认为自己担任是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。我属于何处？Where Do I Belong?少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。或者，他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。我该做什么贡献What Should I Contribute?综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的 。甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”， organization man）还指望公司的人事部为他们做职业规划。随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“ follow your heart ”。但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信“ follow your heart ”就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。正如这个事例所表明的：把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力” （stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在极小概率下实现的目标，根本不叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。对人际关系负责Responsibility For Relationships除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。首先是要接受“别人也是人”这个事实 。人们会执意展现自己的个性，而他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。人际关系责任的第二部分内容是沟通责任 。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。在以前，人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村，土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告诉任何人他们在做什么。而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。所以，那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么，错主要在后者身上，而不在自己。反过来说，营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性，他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑，怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我？”如果一个人继续问道：“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么？”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我？”组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。管理后半生The Second Half Of Your Life当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，什么也用不着干。然而，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工作之后，他们已经得心应手。但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。发展第二职业有三种方式。第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织 。例如，一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。例如，公司经理在45岁时进入**内阁；或者中层管理人员在公司工作20年后离职，到法学院进修，成为一个小镇的律师。还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能，他们也知道该如何工作。而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞，剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是，他们需要挑战。为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业 。许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，甚至只是当顾问。但是，除此之外，他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用10个小时。例如，他们可能接手教会的管理，或者担任当地女童子军顾问委员会**。他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员，或在学校董事会任职等。最后一种方法是社会创业 。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作，但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动。例如，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他仍然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作的非营利组织，也做得非常成功。现在他又创建了一个组织，专门指导社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构。管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范。管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时，许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。可是，这种情况并没有发生。一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁之后也不会去做志愿者。同样，我认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到，即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位。还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂或者痛失子女。在这样的时刻，第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。例如，这位工程师现在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的。一个人可能家庭破碎，但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大“家庭”。在一个崇尚成功的社会里，拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看，却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的是向下的流动性。然而，在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。对许多人来说，能避免失败就行。可是有成功的地方，就会有失败。因此，有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域，这不仅对个人十分重要，对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。自我管理中面临的挑战看上去比较明显，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要个人，尤其是知识工作者，做出以前从未做过的事情。实际上，自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的 CEO 。更进一步来看，这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管理的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然（即使只是下意识的）：第一，组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方。如今，情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。于是，人们对自我管理的需要在人类社会中掀起了一场革命。明天总会到来，并且又总会与今天不一样，希望你总是有所准备。作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）翻译：陈志敏来源：选自《自我发现与重塑》一书如涉及作品版权等问题，请与联系，我们将在第一时间删除内容。点击“阅读原文”注册。更多精彩请访问“产融贷（www.chanrongdai.com）”官方网站！《在一家以目标为导向的公司工作是什么样的体验》 精选六点击「箭头所指处」可快速关注微信号：palcw8?无论你有没毕业，也无论你有没过30岁，都建议读下这篇详细的职业规划。每个人踏入职场时都会犯错，但谁在这条路上纠正越早，直接代表谁将来爬得越高。在这个世界上，唯一不可阻挡的是时间，它像一把利刃，无声地切开了坚硬和柔软的一切，恒定地向前推进着，没有任何东西能够使它的行进产生丝毫颠簸，它却改变着一切。【一】在最近的一年的职业规划观察过程中，我明显地感觉到35岁以上人群对于职业生涯规划需求的迫切性。也正是从这些案例中，我们得以清晰地洞察到，时间点的把握对于一个人的成长如何起着决定性的作用。在我遇到的客户中，往往是两类较为极端的案例：一类是已经做到一定级别，至少是总监级以上，在公司具有一定地位，年薪不少于20万的人；另一类是工作多年，但依然处于一个相对低的位置，无论是职位层级和物质回报，还是个人的价值感，均无法得到较高认同。这两类案例虽然极端，但却给我们提供可以借鉴的思考。通过对比，我们发现，但凡那些在职业发展上获得一定成功的人，都有一个共同的特征，那就是在自己所熟悉且擅长的领域，至少精耕细作了10年以上。而那些在职场上找不到自己位置的人，往往属于每隔一两年换方向，从来没有在某一个方向上深入积累下去。当然，除了频繁跳槽的因素之外，还有另外一个因素，那就是：已经在一个方向上深入积累，但这种积累属于重复劳动式的，并没有上升，致使职业发展原地踏步。不管你是否承认，你都必须重视“35岁现象”。很多企业在招募人才时，明确规定年龄在35岁以下。如果你的年龄到了35岁却还在通过招聘网站投递简历不断跳槽的话，你就应该反省一下自己到底哪里做错了。当然，根据我们的实践咨询经