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提升企业创新能力强化供给侧改革
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全面深化国有企业改革创新经营模式提升国有煤炭集团核心竞争能力
　　集团公司总会计师 栗兴仁　　煤炭市场多变和国内国际竞争日益加剧，国有煤炭企业集团如何积极面向市场，增强动力，激发活力，提高运营的质量和效率，并能在企业价值提升、盈利模式创新、转型发展支撑等方面有所作为，奠定国有煤炭企业集团基业长青、可持续发展基础，值得深虑。目前，应顺应全面深化国有企业改革形势，深入对经营模式进行梳理重整、创新构建，变革效率低下、盈利单一的传统经营模式为适应市场竞争的新型经营模式，加快市场化改造步伐，提升核心竞争能力。　　一、国有煤炭企业集团经营模式现状分析　　国有煤炭企业集团随着市场经济的发展，不断探索符合战略运营和集团化管理的经营模式，多数集团建立了多元化经营的产业体系，以煤为主，煤、焦、化、电、材等产业融合联动发展，形成了不同规模的循环经济产业链，集团化管控、专业化管理、板块化经营深入推进；建设集团化经营的管控体系，战略投资管控、资金运营管控等方面的手段和方法逐步成熟；确立市场化经营的商业模式架构，逐步形成与市场接轨的管理体制和运行机制；初步构建资本经营运作的新业态模式，利用资本市场的能力增强，以金融支持实业发展的理念得到提升；对基础产业，引入新技术新手段，推进信息化改造、流程化再造，逐步提升精细化经营管理水平。　　但绝大多数国有煤炭集团都是在长期计划经济下产生和发展起来的，决定着企业受传统国有体制的影响，重视生产，以追求产量规模为主导的观念根深蒂固，影响着企业经营模式的创新，企业的效率不高、价值提升不够、发展动力不足的矛盾和问题，制约着企业的快速发展，形不成核心竞争能力。　　从效率上看，基础产业大而不强，靠扩大总量提效的观念没有彻底转变；体制机制仍然僵化，资源配置效率较低，内生动力不足；人员多，负担重，人浮于事，活力不够；运营成本高，效益差，竞争力不强。传统国有企业效率不高、激励不强、粗放型的形态依然存在。　　从价值上看，提高煤炭产销量为获利的主要途径，资源和产品的价值开发和延伸不够，资源优势转化不足。价值发现和提升上受到制约：生产销售一体化的体制机制尚不完善，体制上形成的内部矛盾未能有效解决，机制上形成的各层级各专业协调运转不够灵活；销售导向型、品牌导向型观念淡薄，现代商业理念亟待形成，管理变革亟待推进。　　从发展上看，产业集聚、转型升级需要大量灵活而可调动的资本、资金来推动，但内部大量资源闲置，因金融平台缺失，不能形成流动，而开放和外向联动的不足，致使社会资本难于进入，出现发展过程中的融资难、融资渠道单一、融资成本高的问题。产融结合、金融与实业发展互动支撑的格局没有形成，需要加快构建以资本的集聚和有效配置、助推企业发展和盈利增长的新型经营模式。　　二、煤炭企业集团创新经营模式必要性、可行性分析　　必要性分析：　　现阶段提出创新经营模式，从根本上看，是提高企业核心竞争能力的必要途径。当前煤炭企业正处于超速巨变、裂变和质变时期，市场多变而竞争加剧，谁能从效率低下、盈利单一的传统经营模式中脱胎换骨，创新变革为系统性多元化高效率的经营模式，谁就能取得竞争中的制胜法宝，实现企业效益和价值的双重增长，从而适应市场变化，走向可持续发展之路。从现状看：　　一是提高效率的必要。原煤效率比较，国家发改委明确煤炭先进产能标准之一为原煤全员工效不低于2000t/年，但传统国有企业的整体效率不高，与先进标准差距较大。　　二是提高效益的必要。据了解，2015年国内某集团企业主业亏损达到85亿元，但通过资本运作和金融产业经营，获取利润近80亿元，加上其它多元产业利润15亿元后，集团整体实现盈利10亿元。相比下，一般煤炭企业的盈利渠道单一，主要来自于煤炭业产销增长，多元化的盈利模式没有形成，在煤炭市场下行时，盈利转为亏损，整体困境加重。　　三是精细化管理的必要。基础产业粗放经营，源于资源配置效率低下和管理的粗放，形不成人财物聚合的内生动力和内在活力。　　可行性分析：　　一是信息化、数字化、管理模块化的发展为基础管理改造提升提供了空间与动力，资源配置的地理空间障碍有效化解，有利于推进人、财、物、项目、投资等要素集约化科学化管理。　　二是互联网、大数据的发展为煤炭商业模式的创新提供了广阔平台，煤炭开采和洁净、转化技术的发展为产品的多样化、订制化创造了条件。煤炭产品开发受资源特性限制、作为大宗商品流转效率低、市场散乱竞争无序、供需矛盾多、价值链延伸不足等问题，在新时代信息、技术、思想变革的支持下，将发生根本性的改变。　　三是煤炭企业集团在发展过程中形成的行业影响力，煤炭资源、资产规模和产业链方面具备的优势，为资本运营模式创新、产融结合深度发展奠定了厚实的基础。在主业突出、多元发展、战略管控的格局下，煤炭企业集团发展金融产业，在内部资源聚集流动、外部资本吸引投入方面具备较强竞争实力。　　依据上述分析，煤炭企业集团现阶段创新经营模式应围绕企业战略目标，坚持问题导向、发展导向，革新传统理念，以全面提升基础产业运营效率、创新煤炭商业模式、构建产融结合新型经营模式为三条主线，实现运营质量的提高和经营模式系统性创新。顺应全面深化国有企业改革形势，顶层设计，整体布局，分级落实，协同联动，做出相应的制度和运行机制安排，形成创新格局，提升核心竞争能力。　　三、梳理调整，精细管理，全面提升基础产业运营效率　　基础产业经营模式创新，主要解决效率低下、效益不高的问题，要实现由生产规模化为主，向效率导向、价值导向、全员经营、精细化管理转变，以效率和管理水平的快速提升，使运行质量产生质的飞跃，打造持续的盈利能力、竞争能力。　　（一）统筹布局，调整优化，以先进产能为目标，做优做精基础产业，提高全员效率。　　抓好基础产业结构调整和优化升级。分类对待，有进有退，有增有减：对于先进型的产业，如千万吨级高效矿井、技术产能先进的焦化、电力等园区，加大培育力度，打造安全高效矿井集群和高效园区产业集群，成为基础产业效率和效益增长的主导，成为提高核心产业竞争力的主阵地。对于成长型产业，包括已经形成的具备竞争实力的规模化矿井和未来发展势头良好的其他产业，按照集约、高效、现代化的原则，通过优化生产布局，优化环节系统，实施技术改造，矿井减人、减面、提效，其他产业减人、提质、增效，提高全员效率和盈利能力。对于成熟型产业，因资源设施前景和潜在收益能力受限，实施资源有效开发利用，多元转移嫁接，保经济产量，减富裕人员，收缩阵线，压紧投资，提高效益，增强抵御市场风险的能力。对于衰退型产业，涉及落后产能、资源枯竭、亏损严重产能，积极处置，坚决退出。　　（二）进行内部资源优化，提升资源配置效率，实现企业由生产规模型向经营效率型为主导转变。　　进行内部资源优化。对生产经营要素中的关键资源要素进行优化，形成内在的支撑体系，夯实运营基础，提升运营质量和效率。一是煤炭资源优化，遵循资源赋存条件和特点，研究经济发展和市场供求规律，做到统筹规划、有序开发、合理利用资源，减少盲目扩张和资源浪费，保证资源的递接和持续的竞争力；二是产品资源优化，依据资源特性，以市场和效益为导向，开发生产多样化的产品，实现产品价值的最大化；三是人力资源优化，以提升效率为目标，控制人员总量，优化人员结构，完善企业人力资源调配机制和人员的竞争机制，以市场化为导向，深入推进“三项制度”改革；四是技术资源优化，发挥技术创新应用作用，在加工调配深化、产品细化、产业链条转化、循环利用净化等方面提供强有力的支持和保证；五是财务资源优化，集团层面提高资金管理的集中度，子公司层面提高财务管理和会计核算的集中度，实现“资金集中、核算统一、资源共享、管理协同、能力提升”的财务管控体系。　　提升资源配置效率。总体上，推动资源要素向高产高效矿井、竞争力优势项目、产业链高端、高附加值项目集中，率先支持优势企业做优做强，提升核心竞争力。产业内部上，以每个矿井或企业具备的内部资源为基础，结合自身发展阶段，认真分析投入和产出的关系，重视企业管理运营能力和企业运作效率，重视成本和效益，精准定位，确定合适的产量规模、及人财物的合理配置，由规模扩张向经济产量转变，避免出现产量增加、人员增长、效率低下、运营成本增加的“规模陷阱”，减少“大企业病”现象，形成精干高效的运营体制。　　（三）树立全员经营理念，创新责任落实机制，实施目标管理的精细化。　　建立有效的目标落实机制。煤炭企业目标主要有战略目标和经营目标，战略目标最终要落实到经营目标实现。对经营目标逐级细化分解，不同的企业不同的岗位人员承担不同的目标责任，进而形成目标管理的闭合循环体系。在企业内部，有目标无管理，或管理不精细、目标落实不到位的现象较普遍。究其原因，是缺乏有效的目标责任落实机制，目标管理过于粗放，这其中有传统国有企业体制机制僵化问题，“三项制度”改革不彻底，去行政化问题没有有效解决，形成落实上乏力，人敷于事。必须通过创新引入一种新的机制，符合市场化、法制化的用人要求，真正打破大锅饭，将责任彻底落实下去。现阶段，针对煤炭企业现状，应大力推进实施契约化管理，将目标责任以契约合同的方式落实到经营者，通过法定程序赋予经营者权力和职能，实现由命令向法治转变，并以法制化、规范化的形式层层传递。充分尊重人的权力、激发人的动能，给予个体充分的自主权并以刚性约束，从而打破僵化体制，使各层级自觉与市场化接轨，使每个人自觉发挥作用和潜力，使全员经营的理念得以在国有企业中生根，通过机制转变真正解决目标难落实、管理不精细问题。　　建立基于目标管理的内部市场化运作体系。内部市场化理论基础源自于美国著名教授埃里克·科勒作业成本控制理论，他指出“成本计算的对象应该是作业，而不是产品”，把企业成本计算深入到作业层次。煤炭企业实行作业成本控制，将采煤、掘进、供电、通风、排水、抽放等各类作业进行价值核算，对煤炭企业细化目标管理提供了操作基础。建立作业成本控制体系，实际上就是建立有效管理和激励机制下的内部市场化运作体系，包括管理体系、核算体系、定额体系、结算体系等一套完整的内部管理体系，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算，对包括管理机构在内的各个单元赋予价值核算，并设置计算模型，在经营效益上得以体现，以效益大小体现贡献大小，形成人人增收节支、提质增效的激励格局，将目标管理落到实处。　　（四）树立价值链管理思想，进行业务重组，实施流程管理的精细化。　　价值链就是一系列创造价值的工作流程。煤炭企业的价值链包括：因煤炭加工转化产生的产业链形态的价值链，产业内部生产经营产生的业务形态的价值链，供销两端产生的联盟形态的价值链三条主要的价值链。价值链管理的意义就是优化核心流程，实施增值管理，提升企业的市场竞争力。　　进行产业价值链优化。煤炭向下游延伸，终极目标是产生价值增值，在产业流程塑造上，必须重视对价值链的重要环节进行认真分析，密切关注本身拥有的资源优劣势，对战略环节加大开发力度，挖掘潜力，创造价值活动，以保持和加强企业在行业中的领先地位。在产业流程优化上，要有效规避多元化陷阱。企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增长，容易出现环节复杂、效率低下、运营成本的增加现象，产业链条形成，实际盈利能力没有提高。要在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，杜绝“大而全、小而全”问题，集中优势巩固核心能力。　　进行业务流程重组。在产业内部，煤炭企业的基本业务流程包括：采购供应流程、生产指挥流程、营销流程、计划决策流程、资金筹措使用流程、信息收集与控制流程等，是影响和决定企业独特竞争优势的因素。辅助业务流程包括人力资源管理、后勤管理、企业文化及组织结构设定等，为基本生产经营活动提高支持和服务。如何进行业务流程重组，关键是通过重新审视分析企业的价值链，进行功能的分析比较，确定在哪些环节上企业具有比较优势，并在此基础上，重新进行价值链的取消、简化、分解与整合，改进原有流程的路线、工作步骤和环节分解，从而优化业务流程。在煤炭企业内部，要在企业的总流程下，把具体的活动进行细分，如对采煤运输环节细分为落煤、装煤、转载、运输，对存货管理环节细分为储存、维护、归类、整理，抓住从新矿井设计、老矿井改造、采掘部署、采煤方法、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，通过成本分析比较，消除不增值作业，改进和优化增值作业，以减少资源消耗，降低运营费用，培育成本竞争优势。　　建立和巩固价值链战略联盟。煤炭生产的特性，决定上游供应端材料设备多样、品种规格繁杂，呈现完全竞争状态，其价格和服务直接影响到企业的成本和效率；下游用户端受经济和市场形势左右，需求在不同时期呈现波动和不稳定，直接影响到企业产销增长和经营的平稳度。实施价值链的上下游联盟，能够有效降低外部环境变化带来的冲击，与上游供应端的协同，有利于降低企业运营成本，产生成本优势，使企业处于主动地位；与下游用户端的协同，为用户提供更大的、更长期的价值，赢得用户忠诚，有利于在较大程度上规避行业价格战，实现竞争突围。要打破传统的采购供应观念，多角度、多方面对供应商进行评价，精简供应商队伍，与供应商建立长期、超越合作伙伴的关系。尽可能的对供应商反向提供技术、资金等多方面的支持，实现研发创新成果共享，包括提高供应规模获得价格优势，开发新材料、设备获得技术优势，建立信息支持系统获得供应时间优势等。与供应商的交往不仅是追求进价最低，而且要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。通过战略合作，达到企业与供应商双方价值的共同增值。　　四、拓展视野，提升价值，创新煤炭商业模式　　现代商业模式构建的核心是价值创造。把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，满足市场需求，实现客户价值，达到持续赢利的目标。　　煤炭企业传统的商业模式是以生产为中心，由“产——运——销”三个环节组成，这样的商业模式使得生产的产品低端，生产经营方式单一，效益水平不高。面对煤炭产能过剩，以及市场竞争由区域向全国、全球转变，国有大型煤炭企业构建新的商业模式，需通过资源开发、市场开发、产品创新、服务创新等一系列的渠道实现，在更高层次上参与到国内外的市场竞争中。　　针对共性和现状，应着力在煤炭的价值发现、价值延伸、价值提升上做文章，进一步细化产品、细化市场、细化客户，进一步理顺体制机制，进一步革新商业理念，以更优的产品质量和服务质量赢得客户忠诚，以客户利益最大化实现企业效益最大化。　　（一）变销售煤炭为经营煤炭，实施价值链的融合联动。　　经营煤炭，就是以煤炭为纽带，广泛开展与企业、与上下游行业的融合联动，以较低的资本投入或有效的管理链接，实现集团公司的产业延伸、市场拓展、人员技术转移嫁接和物流通道建设。一是与同行业的融合联动。发挥企业的生产技术优势、管理优势、人才优势。一方面以资本为纽带，参控股发展前景好的煤炭企业，进行深度合作，转移老矿区富余人员，解决合作企业开发生产能力不足问题，实现双赢；另一方面，以管理和技术为纽带，建立从勘探、设计、建设、生产等输出成套技术于一体的完备服务链条与服务体系，向合作企业提供专业化服务，盘活内部资源，实现降本增效。二是与上下游行业的融合联动。以资本为纽带，通过相互参股、合资经营和合作经营等方式，实施煤电一体开发、煤钢联动、煤化工等产业联合，进行上下游产业联营，形成互利共赢格局，以低成本高效率的方式，推进煤炭产业链延伸和产业转型升级，有效应对煤炭市场变化。三是与物流行业的融合联动。采取相互参控股或联合投资等方式，与铁路、港口、电网等企业联营合作，重点推进铁路路网、公路网、港口航运、电网、物贸网的通道建设，充分利用好通道的连接、配送、运输、储存等功能，形成完善的现代物流体系，推进生产销售物流一体化。　　（二）变销售产品为经营客户，实现企业与客户的价值趋同。　　经营客户源自于“顾客至上”的现代商业理念。谈到经营，必然有三层含义：管理、服务、提效，经营客户就是管理客户、服务客户、为客户创造价值的过程。第一，管理客户。首先需要进行客户群细分，煤炭企业主要的客户来自于计划经济分配时期，是历史形成的一种合作关系，市场竞争加剧后，客户也呈现分化状态，客户对企业的认可、诚信、忠诚度不一样，客户的价值观、商业管理能力也不同，需要我们分煤种、分区域、分物流对客户细分鉴定，运用大数据管理信息系统，确定与客户的合作方式、商业运营模式，并依据信息系统反馈动态调整。其次是开发客户，依据煤炭作为大宗商品客户类别相对单一集中的特性，继续坚持与大客户形成长期战略合作关系，同时，要关注和开发中小客户，进行更深入的客户细分，用先进的信息技术手段管理中小客户，推进电商平台建设，通过中小客户数量和总和价值的集聚，实现煤炭销售规模大幅提升，企业效益和价值增长，从而建立起多层次的客户群体，持久的推进和改善合作，形成一种战略保障。第二，服务客户。服务的本质来源于质量，要将产品质量管理提升到品牌化。品牌代表着标准和质量的稳定，是“信得过”的代言词，本身就是价值。把不同煤种、质级的产品打造成品牌，实行标准化定制，利用先进技术提升质量、稳定质量，建立完善的产品序列和目录，实行产品品牌的“菜单式”供应，通过品牌化的管理，提高客户的忠诚度、依赖度。在服务质量上，应组建专业的技术团队，专门并且直接服务于客户，帮助客户解决在使用产品过程中的问题，按照客户要求提出改进产品质量和技术指标的意见。第三，为客户创造价值。价值源于成本和效率，最重要的是降低客户成本，对个性化需求的客户实行差异化定制生产，满足需求，在同等质量下价格不变，在价格不变下提高质量；形成点对点辐射，半径式销售区域，优化运输环节，采取一切可能的措施降低客户成本。其次，是以高效率的生产销售运营，保障客户生产经营或商业运营的高效率，缩短生产和供应周期，提高客户的存货周转率，了解掌握客户的生产经营情况，动态监控，服务及时到位。　　（三）变生产产品为整合资源，实现资源价值集聚和共享。　　资源决定战略。煤炭企业集团实现做强做大做优的战略目标，需要依靠商业运营，在资源获取和占有上拓展，着力开展两类资源的整合：一是整合省内国内煤炭销售资源，发挥国有大集团广阔而相对稳定的市场渠道作用，大力开展外采统销，建立销售联盟，并根据用户需求，通过“外采煤+自产煤”“外采煤+外采煤”等方式，进行配煤加工，优化煤质，开拓更大的市场，提高市场的占有率和供给力，提高服务能力，化解恶性竞争，保持市场的整体平稳。二是整合国际煤炭资源，发挥国有大集团的信息资源优势和行业地位优势，抓住国家“一带一路”发展机遇，研究通过战略合作、资本运作等方式，整合国外煤炭资源，实行低成本、规模化扩张，推进国际化经营步伐。　　（四）变单一现货为期现结合，建立市场风险规避机制。　　国有煤炭企业集团具有在煤炭市场价格议定、信息收集、资源配置等方面的优势，应充分发挥期货市场价格发现和套期保值功能，在汲取经验的基础上，加快完善制度，控制风险，积极涉入煤炭期货市场，稳妥推进这一全新开拓性的业务。结合企业优势，在市场下行、价格下跌情形下，择机开展卖出套期保值，扩大销售渠道，锁定企业利润，对冲企业经营风险；在市场上行、价格上涨、资源紧俏的情形下，可以尝试在期货市场建立虚拟库存，增加资源确保市场需求和份额，争夺话语权。　　（五）变产销协同为一体化管理，建立产销管理新格局。　　大集团煤炭销售一体化是生产经营销售的一体化，以销售定位生产，以经营理顺机制，形成效率高、活力强、技术手段先进、信息充分应用、权责清晰、衔接有序的产销管理新格局。一是优化产销衔接机制，以市场和销售为中心，调整优化生产经营各环节，提高信息化管理水平，增强内部信息透明度，使各层级、各业务的数据无缝链接，提高生产和销售两种资源要素的最佳配置，提高工作效率。二是推行煤炭销售内部市场化运作模式，使得生产层面更紧密地与市场需求结合，更加关注品种、质量、衔接安排、规模的经济性适量性，有利于提质增效；在销售层面，赋予经营和独立运作职能，有利于实现更大程度的价值发现，改变以销量为主导为销售效益为主导，以更清晰的权责体制，提高创效意愿和动力。三是构建“互联网+”的营销模式，建设煤炭销售电商平台，形成的信息流、资金流、物流的积聚，培育中小客户群体，通过互联网在线交易，节省交易成本，提高交易效率，形成线上与线下互联、互动、互补的营销模式，实现营销管理的动态、及时、高效。　　五、统筹布局，系统运作，构建产融结合新型经营模式　　产融结合的实质是产业和金融的互动发展，即金融支持产业发展，而产业的发展反过来又促进金融的发展。产业和金融互动发展的最终目的是实现价值的增值。其核心是企业立足于产业，通过利用金融市场与金融工具，为产业发展提供支撑。　　国有煤炭企业集团构建产融结合经营模式的定位应该是：建立资本投资核心平台，打造金融产业集群，形成企业集团战略性支柱产业，成为企业集团持续利润度最大的多元产业，为企业集团发展提供有竞争力的投融资、兼并重组、资产管理等服务，助推煤炭企业集团产业升级、实现战略目标。　　（一）建立资本投资控股平台，完善集团化的资本投资和金融管控体制。　　建立资本投资和金融控股平台，承担企业集团资本投资、金融投资及管控职能。在资本投资方面，依据总体发展战略和中长期投融资规划，筹集资金支持企业集团产业转型，降低集团公司总体负债水平，拓展投融资渠道，提高投融资能力。在金融投资方面，整合金融业务，实施企业集团项目的开发、管理、运营及资本运作，推动金融新兴板快速发展；统筹金融板块的股权安排、资源优化，推动金融板块的资源共享、业务协同，形成有秩序高效率的管理运营体系，增加资本收益；发挥综合金融平台优势，为集团主业和其他相关板块提供信息研究、投融资、兼并重组等全方位的金融服务，对上市公司及拟上市（挂牌）公司以市场研究、服务指导、监管考核为核心职能进行专业化管理。　　（二）确立金融板块布局和构架，加大力度培育金融产业成长。　　推进金融产业布局，完善金融服务功能。做好顶层设计，循序建设发展，梳理包括银行、保险、信托、券商、金融租赁、期货、基金、基金子公司、基金销售、第三方支付牌照、小额贷款、典当等12种需要审批的金融牌照，掌握政策信息，开展交流合作，进行市场研究。发挥煤炭企业集团规模实力优势和资本撬动能力，积极研究进入门槛逐渐放松的基金行业，并在“十三五”期间，以并购、参控股等方式，择机主导银行、保险等主流金融机构，形成以资本投资控股平台为主导、各类金融机构协同发展的金融产业集群。　　创新体制机制，增强发展活力。在金融板块建设中，要优化股权结构，支持转化经营机制，做好政策研究，探索以股权激励和员工持股等方式进行混合所有制改革，在创新体制机制的同时加强监管服务工作，为金融新兴板块快速发展注入新的活力。　　（三）建立专业化产业并购基金，加快培育优势产业发展。　　设立产业并购基金，一是整合内部存量资产，优化集团产业结构；二是整合国内国际优质资源，保持集团战略优势；三是借助产业基金模式，有效实现集团实业与金融产业的协同发展；四是通过并购重组，推进集团在产业发展中改变体制、转换机制。　　应充分发挥煤炭企业集团市场化的投融资功能，以煤炭企业为发起人，设立产业并购基金，引入包括商业银行、保险公司、上市公司以及境外资金在内的社会资本，有效募集社会资金，对基金实行“集合投资、专家管理、运作规范”的机制，对资源进行市场化配置，使并购基金成为企业集团围绕既定战略发展方向开展投资、并购、整合等业务的重要渠道和工具，加快企业产业升级、转型发展。　　产业并购基金按国家的产业政策和企业集团的业务拓展方向，主要投资于企业集团的优势主业及新兴支柱产业，与企业集团战略规划宗旨能够形成产业互补或协同效应的企业、与集团产业相关联的其他高科技、高技术含量、高成长性企业等。　　（四）精准对接资本市场，有效放大资本运作功能。　　盘活主业存量资产。发挥国有大集团优势，通过主业优质资产有序注入上市公司，一方面，可以分享股价上涨所带来的收益，实现国有资产的保值增值，提升上市公司市值水平，推动产业的集聚发展；另一方面，能够有效地解决同业竞争和关联交易问题，有利于提高上市公司独立性和持续盈利能力，进而推动资源的不断优化配置，实现企业集团主业资产的整体上市。　　放大资本运作功能。利用好上市公司平台，合理配置内部资源，提升项目融资和资本运作水平，推进上市公司通过公开增发、定向增发、配股和股权质押、公司债等方式进行再融资，同时推进上市公司通过资产重组、企业并购、资产剥离、分拆上市、股份回购、风险投资等手段，改善企业资产结构，做到产融结合，实现跨越式发展。　　培育企业上市融资能力。健全完善企业上市资源库，特别是要从新兴产业中，筛选实力强、成长性好的优秀企业上市融资；积极协助拟挂牌企业做好资源整合、业务调整、证照完善等工作，做好方案的报批、协调等相关工作，围绕上市，提供一揽子金融集成服务。　　（五）整合既有金融板块，构筑产业链金融路径。　　多数煤炭企业集团在近年发展过程中已经形成了财务公司、融资租赁公司等一系列金融平台，有的企业集团在产业投资基金方面，已经先期打下基础，初具发展规模，发展金融产业的思路和模式也逐步推开。目前，应该对现有金融板块进行整合提升，延伸业务领域，扩大资金融通，进一步发挥金融产业集群发展的效应，促进资金流、信息流、物流互联互通，构筑产业链金融路径，实现金融支持实体和降低财务费用的目的。　　煤炭企业集团对现有金融机构，首先是发挥其金融功能，拓展业务领域，提高运营效率，提升金融效益和内部服务水平，如对财务公司，在积极申请开展新业务的同时，应重点搭建集团统一“票据池”，提高票据沉淀资金的效率，减少融资费用；开展委托支付业务，解决内部单位欠款问题等。其次，充分利用好企业集团平台，在立足内部市场，服务内部企业的同时，加快拓展对外市场，放大杠杆效应，提升规模和业绩，实现快速发展。　　在市场经济新常态下，企业的生存与发展来自于核心竞争能力。国有煤炭企业集团立足基础产业提质增效、战略产业转型发展，系统性的创新经营模式将会在全面深化国有企业改革进程中率先突破，打造企业新的竞争优势和实力，走上内涵强劲、开放融合的可持续发展轨道。&
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