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企业集团财务总监委派制分析研究.pdf 52页
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企业集团正在成为中国经济发展进程中的重要生力军。但是，随着企业集
团在投资规模上的不断扩张和投资层次上的日益延伸，委托代理框架下的出资
者控制问题正在变得日益紧迫。特别是随着信息技术的广泛普及、经济全球化
的发展，再加上发生了诸如安然公司等“财务舞弊”之类的丑闻，企业集团财
务控制问题特别是财务信息失真问题，已经成为困扰企业集团发展的重要问
题。财务总监委派制作为企业集团财务控制的有效手段，其内在机理反映了委
托代理理论的要求，有效地解决了所有者主体缺位和经营者行为失控问题。但
随着经营环境的变迁和信息技术的进步，在市场经济发达的国家，财务总监已
经较为成功的完成了战略转型，而对于我国财务总监来说，大部分仍然保持传
统的财务管家角色。如何完善我国财务总监委派制度，使其更为有效地参与到
企业的经营决策中去，以实现集团母公司对子公司的战略控制，达到减少所有
者资产流失，保证资本保值、增值的目的，是关系企业集团财务控制能否成功
的关键之一。
本文主要采用规范研究的方法，探索企业集团财务总监委派制的基本理
论，分析财务总监实际运行中存在的问题，寻找存在问题的成因，并探讨解决
这些问题的对策。笔者立足于我国财务总监委派制的现实，全面地研究了我国
企业集团财务总监委派制存在的问题，结合我国企业集团的特点，提出了从角
色定位、激励与约束等方面强化财务总监委派制度的对策。本文按照以下内容
与结构安排展开论述：
第一部分，绪论。阐述了本文的选题动机，并对国内外有关研究财务总监
的文献进行综述，同时界定了本文的研究范围，提出本文的研究思路。
第二部分，企业集团财务总监委派制的内涵及相关理论。由于企业集团财
务总监委派制是财务控制的手段之一，本部分首先对相关范畴进行概念上的界
定，为本文随后的分析做好铺垫，在此基础上，分析财务总监与相关方面的关
系及其理论基础。
第三部分，企业集团财务总监委派制实施中存在的问题及成因分析。财务
总监委派制的实施在我国虽取得了一定的成效，但尚存在较多问题。财务总监
的角色定位不准、激励与约束机制不健全是本部分重点探讨的内容，另外财务
总监的自身素质以及委派缺少法律依据同样影响财务总监委派制的实施。在本
部分的最后，笔者从委托代理和信息传递两方面对存在问题的成因进行分析。
第四部分，强化企业集团财务总监委派制的对策。角色定位准确是财务总
监委派制必须首要解决的问题，因此本部分首先从战略的三个方面对财务总监
的角色重新定位，其次提出完善财务总监激励约束机制的相关措施，另外还从
提高财务总监自身素质、完善财务总监委派制运行的体制环境等角度提出解决
关键词：企业集团，财务总监，委派，财务控制
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高顿财务培训，是中国财务培训第一品牌。怀着对知识的敬畏与对真理的追求，高顿不仅教授财务知识，多年来更坚持传播正统财务理念。同时顺应财经发展与企业需求，高顿厚积薄发，锐意创新！
[原创]顶尖力量锻造卓越CFO,高顿财务培训第3期《首席财务官研修班》开课
[原创]顶尖力量锻造卓越CFO,高顿财务培训第3期《首席财务官研修班》开课
　　日，高顿财务培训携手上海财经大学开办的第3期《研修班》举行了隆重的开课仪式。上海财经大学副校长孙铮教授出席了仪式并致欢迎辞;国内经济学界泰斗华民教授就中国经济发展面临的宏观环境做了精彩的演说。来自可口可乐、海尔集团等国内外知名企业的、财务总监们将从当天开始，对话顶级大师，倾听权威讲解，开启从数据提供者到价值创造者的蜕变之旅。　　&　　上海财经大学副校长孙铮致辞　　上海财经大学副校长孙铮教授在致辞中指出，近半个世纪的企业发展过程中，几乎没有一个角色能像一样经历了如此巨大且深刻的变革。无论是外部环境变化、企业战略转型、内部管理变革还是公司规模的壮大，都影响着首席财务官的职能变化。当今的首席财务官必须承担起全新的角色——价值创造者，从而应对整个企业所面临的新挑战和新机遇。孙教授强调，首席财务官不仅需要加强对自身的修炼，提升系统思维能力，还需要处理好与CEO的关系——成为战略决策伙伴。　　复旦大学世界经济研究所所长、博士生导师华民对当前的宏观经济环境做了深入细致的分析，将当天的课程体验引向了最高潮。华民教授表示，人口压力、人权与产权是人类财富创造得以增长的主要原因，过去二三十年，中国抓住了几个难得的历史机遇，实现了经济的迅速腾飞，这是个“奇迹”。但正是因为中国的经济增产是发生在意识形态非常传统、经济体制非常不规范的情况下，当危机来临时，中国的经济增长便会受到严峻挑战。　　&　　华民教授讲课　　华民教授一针见血地指出，中国正在走向滞涨的道路上。为了摆脱这种局面，短期需要重新审视我们的政策;长期而言需要解决体制和禀赋再造两个问题。在体制问题方面，我们需要考虑究竟依靠市场还是依靠政策来推动经济增长;而禀赋再造的关键则是发展教育，增加人力资本。华民教授的授课演说深入潜出，案例数据信手拈来，其对未来中国经济与世界经济的走势判断，犹如醍醐灌顶，给了们极大的启发。　　&　　《首席财务官研修班》课堂一角　　作为国内最顶级的研修班，高顿财务培训每次均能邀请到国内外最权威最有声望的学者，实践派专家，政策官员，给学员们带来更高的视野，更为宽广的的思维。如同课程本身的定位：For Top Cfo，高顿的首席财务官课程，就是要让学员感受到超一流的课堂效果，以最佳的决策收获回炉企业，为企业的战略谋划保驾护航。　　在未来各个阶段的课程里，学员们还将继续接受最前沿的专业知识和最系统的管理能力训练，通过战略思维、财务工具、创新变革能力、领导力等知识体系的学习，真正完成角色转型，实现从优秀到卓越的华丽转变。　　扫一扫下方二维码或搜索微信号：gfinance，关注高顿财务培训（）官方微信，获取更多公开课及财务资讯!　　<div class="votes" id="Score
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一名合格财务经理人必备的16个商业分析工具！（值得收藏）
这些商业分析工具，值得学习！
从经济价值Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。
从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。
3五力分析模型（FiveForcesModel）
对5种关键竞争因素进行分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。
明确企业的资源优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略
指出企业战略必备的7个要素。大致分为硬件3S（战略、制度或系统、组织结构）和软件4S（价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）。
从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）4个视角分析构成企业组织的外部环境。
7平衡计分卡（BSC）
不仅关注财务指标，而且在增加客户、业务流程、学习和成长几方面因素的基础上，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
8价值创新计划（ERRC）
在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、降低（Reduce）、提升（Raise）、创造（Create）4点出发分析。
根据长期行业吸引力和竞争力整体（强弱）2项对企业开展的业务进行评估。2项均高时，说明增强；1项低时，说明维持现状；2项均低时，说明需要考虑保持收益的对策。
10价值链分析法
从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。对在什么环节产生什么价值，应该加强哪些环节等问题进行分析。
11优势矩阵（AdvantageMatrix）
从关键竞争因素的多少，以及构筑行业优势可能性的大小两个坐标轴出发，把行业分成4种类型。类型不同，采用的战略会随之变化。
12产品投资组合管理（PPM）
用市场增长率和相对市场占有率对多家企业进行评价，将它们分为4类。通过对各企业现金持有量的分析，考虑业务的重新选择与集中，从而对投资进行调整。
13安索夫矩阵
一种通过新旧市场组合和产品组合分析企业经营战略的模式。分为市场渗透战略、新产品开发战略、新市场开拓战略、多元化战略4个选项。
14价值组合管理（ValuePortfolio）
一种用于分析对什么项目进行投资及企业重组等问题时采用的方法。资本效率是从企业股东立场出发的视角，与具体展望间的协调一致性则是经营者的视角。
15投资组合技术分析
纵轴是对企业的贡献度，横轴是占据竞争优势的投资组合，以此对技术主题进行定位。还可用于分析未来的发展趋势。
16情景规划（ScenarioPlanning）
采用情景规划法对几种未来可能发生的情况进行立案时，用冲击性和不确定性两个坐标轴对各种扑朔迷离的变化原因进行分析，以此界定关键要素（Scenario　Driver）。
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会计必要知道如何做好民营企业的战略管理CFO战略财务智慧共享之道
?会计必要知道如何做好民营企业的战略管理 CFO 战略财务智慧共享之道CFO 战略：财务智慧共享之道 当我们深入观察已经消亡的和正在拼争的各种商业机构及其行为表现， 会发现众多企业的 智商基数均存在着明显的差异化。 机构智力的差异化充分表明了企业之间战略智慧、 业务智 慧与财务智慧持续状态的不同程度， 智慧的多寡最终决定了企业的存亡之道。 众多企业破产 倒闭缘于封闭且拙劣的财资运作能力， 未能及时借鉴与分享社会存有的财务智慧来扭转和挽 救本企业的财务困局，造成社会资源和社会财富的无效损耗与愚蠢性浪费，细想下去，确实 值得深思。 财务智慧的解读 财务智慧是一种十分专业化的企业管理智慧， 通常蕴含于企业的战略创新、 战略执行与 业务运行之中， 往往被人简单理解为公司日常的财务数据簿记， 财务知识的掌握和财务技术 的拥有， 风轻云淡布满数字的财务账册与报表似乎就等同于财务智慧的终极表达。 但事实并 非如此， 财务智慧是现代企业智慧量级中更为厚重的能力变量， 它是企业管理团队洞悉财务 本质，掌握企业发展规律，运用财务知识、经验、方法、技术和资源，有效地解决企业资源 整合、资产运作、价值创造、制度创新、盈利持续等重大问题的专业实力与能力。企业财务 智慧的数量与质量及其发醇程度，影响并决定着企业的成本控制能力、资产运营效率、盈利 能力和抗风险能力的不同状态，并最终决定了企业的核心竞争力和生存能力。 财务智慧与财务知识关联密切但又很不相同。 财务知识是通用的， 是财务技术和财务准 则程式化的表达，可以从院校的课堂上和财务的书本上学到求得，是一种技能而不是智慧。 所以有人说“知识不是力量，智慧才是力量”。财务智慧是在财务知识的基础上形成的，是 个人的聪颖才智与财务知识及组织资源充分融合的产物，是在财务实战中不断探索与积淀， 在财务阅历中不断熔炼与打造而形成的一套治企理财之道。 企业管理团队是财务智慧的主体，不论是 CEO、CFO 和市场高管，人人都应当而且都会 拥有一定的财务智慧，这是从事商业活动的“本能智慧”。智慧主体的聪明度、事业心、责 任感、学习力、思考力和悟性，是财务智慧积累的主观条件。管理团队只有对本企业生存与 发展殚精竭虑，用心体察，准确定位，厘清优劣势，明确风险与收益之辩证关系，不断提高 财务素养，不谋求“说了算”而注重“做的对”，才能不断定型财务智慧、升华财务管控能 力。 企业财务运行的内外部环境是“客体”， 是财务智慧形成的“熔炉”。 企业财务实践的 复杂性、业务的多样性、营利的艰巨性和财资的丰富性，均是财务智慧的厚实根基和土壤。 离开职业环境的实际与实战，离开财务事件的时势与空间，财务智慧就会成为无水之源、无 薪之火。上述的主客观充分统一，是财务智慧升华的根本条件，是时势与英雄的拥抱和烈火 与真金的亲和。 所有的财务智慧， 都是企业高管及其团队在不断解决本企业复杂财务问题的实践活动中 砺炼而成的，是入世经事之道而不是空洞理论。因此财务智慧具有独有性，源于个人心智， 生于经营实战，凝为经验与能力，是带有“know―how”性质的隐形知识产权。 企业财智的凸点 人的智慧是分层的，包括精明、聪明、高明和英明四个层次。商业机构的智能程度也可 以做此类划分。 处于精明和聪明层次的企业财智， 能够做到簿记清晰、 核算准确、 收支规范、 汇算及时、资金平衡、企业权益的财务维护和企业业务的财务支持。但这些智慧焦点只是维 持企业财务平稳运转的“度时”能力， 而不是推动企业可持续发展的“谋势”能力。 好的商业机构拥有的谋势能力，居于财务智慧的高端层面，是一种超常能力而不是平常能力，包括 但不限于以下五个层面： （1）整合财务资源的智慧 财务资源既属于企业的短缺资源又属于企业的核心资源要素。 以必要的成本对价整合企 业发展的约束性资源， 必须拥有十分强大的智慧能力。 企业发展的约束情境已由市场约束向 资源与市场双重约束转变。 拓展资源的机遇把握与方式创新时时都在考验财务团队的审时度 势与精准测算。一是不断提高获取运营现金流的能力，这是财资的核心源泉；二是有效地使 用债务杠杆，获取债务现金流的能力，形成较低的债务成本，较高的债务收入；三是有针对 性地进行股权融资， 使股权融资推进本企业的治理提升和资产证券化率； 四是资产变现能力， 经营效率不高的资产转换成运营急需的现金， 这不是简单的资产处置， 之前要进行必要的资 产整合。 （2）制度创新与流程再造的智慧 一个大型商业组织，财务制度与财务流程是有序经营、有效经营的重要保障。好的财务 制度可以规划企业集团内的各种财务活动， 确保财务资源按组织目标进行有效配置， 使财务 数据处于规范化的可控在控状态。 这是基于公司章程和会计准则下的企业“财务宪法”， 是 企业多年的财务智慧积累的集中体现。 财务流程是使财务宪法由规范空间向现实空间转换的 技术保障。用现代信息技术实现企业内部财务智慧流程化是财务执行力提高的长治久安之 术。 一位从事多年财务管控的 CFO 曾这样描述流程的作用： “好的流程是很多聪明人管理智 慧的结果，流程可以帮助企业制定好的游戏规则，避开人治的陷阱，”由此形成的财务软件 更具有上述规范作用。 （3）资产运作的智慧 笔者曾在《饥渴的企业》一书中主张，企业管理的本质是资产管理，企业效率的核心是 资产效率。 财务智慧与资产运营效率息息相关。 基于运营管理或股权融资进行的资产平台的 设计以及其后的资产整合和资产剥离的安排，都是企业资产价值实现的财务智慧的集中运 用。企业并购行为已经成为企业资产重组和规模扩张的常态，但并购过程中的财务判断、资 产定价谈判，交易时的融资支持和重组后的业务与财务整合，若缺乏卓越的财务智慧，资产 并购的成功率就会大大降低，甚至会走向失败，还会成为侵蚀企业存量资产效率的“毒资 产”。 中国资本国际化须战略导航 进入 2012 年，从山东重工收购意大利豪华游艇生产商，到三一重工收购世界混凝土工程 机械第一品牌普茨迈斯特公司，再到国家电网收购葡萄牙国家能源网公司 25%股份，频频上 演的并购大戏预示着中企海外投资将再掀热潮。 从几年前少数几个企业的投石问路， 到现在初具规模的“走出去”集体选择， 中国资本 国际化进程在曲折中取得不俗成绩。 但与此同时， 高失败率与亏损频发也暴露出中企海外投 资中人才短缺、风险防控能力不足等多个短板。 接受《经济参考报》记者采访的一些代表委员表示，中国企业“走出去”亟须一套更加 清晰与全面的战略体系，这既需要相关立法的进一步完善、服务支持体系的健全、也需要资 金融通等政策的保驾护航。 并购 中国海外投资再掀热潮 著名创业投资与私募股权研究机构清科研究中心数据显示，2011 年，中国企业共完成 110 起海外并购交易，与 2010 年相比增长 93%；披露的并购金额达到 280.99 亿美元，同比 增长 112.9%。 来自商务部的统计显示，截至 2011 年底，我国境内投资者共在全球 178 个国家和地区 设立对外直接投资企业 1.8 万家，累计实现非金融类对外直接投资 3220 亿美元。在数量激增的同时， 中国企业海外投资近一年来在投向区域、 投资领域等方面也都出现 了结构性的变化。从区域来看，欧洲主权债务危机导致欧洲资产相对缩水，欧洲对中国资本 的强烈需求， 都客观上促成对欧洲投资的猛增。 “如果要找今年中国企业海外投资关键词的 话，那一定是锁定‘欧洲’。”一位业内人士指出。 私募股权投资基金亚欧联合资本集团日前发布的报告显示， 欧洲已跃升为中国最大的海 外投资市场。中国对欧洲的投资额从 2010 年的 41 亿美元，增加到 2011 年的 104 亿美元， 对欧投资在中国全部对外投资中所占比例由 2010 年的 10%升至 2011 年的 34%。 与此同时，中国企业海外投资的领域更加广泛，在对能源类并购对象兴趣持续的同时， 对工业类、消费品类、高科技类的兴趣也在上升。在国内产业结构调整、消费升级拉动的背 景下， 中国企业出境并购的目标也逐渐由资源为主转向技术与品牌， 以寻求新技术的引入或 产业链的补充。普华永道数据显示，2010 年工业品和消费品的海外并购占中国海外并购的 22%，2011 年上升至 35%。 2011 年初，中国化工集团与以色列企业 Makhteshim Agan Industries 签署协议，以 24 亿美元收购其 60%的股份，从而将其农作物保护技术在国内推广应用；2011 年 5 月，复星集 团与希腊时尚品牌 Folli Follie 签订合作备忘录，以 8458 .8 万欧元收购其 9 .5%股权； 2011 年 8 月，光明集团收购澳大利亚品牌食品企业 Manassen Foods 的 75%股份。 专家分析，国际金融危机以来，世界政治经济格局面临深刻调整。全球产业结构升级步 伐加快，产业技术革命正在孕育，我国企业跨国经营意愿和能力不断上升，对外投资合作的 外部发展机遇不断增多，内在条件日益完备。世界经济发展、国际产业重组等都为我国企业 “走出去”营造了良好的外部环境。中国企业“走出去”的步伐将更快。 风险 项目报亏暴露海外投资多重短板 中国海外投资交易数量与交易金额保持显著增长， 但是值得注意的是， 中国企业的海外 投资失败率也一直很高。 这一方面显示出海外投资的风险巨大， 另一方面也暴露出我国企业 “走出去”在风险防控、人才培养、文化沟通等方面还存在很多短板。 中国国际问题研究所特约研究员华黎明近日表示， 2004 年以来中国共有 14 家企业在海 外发生巨额亏损，14 个项目累计亏损达 950.5 亿元。而这实际上还只是冰山一角，中国对 外投资真实存在的风险要比现在已经暴露的大得多。 全国政协十一届五次会议新闻发言人赵启正 3 月 2 日表示， 中国企业“走出去”虽然已 经有了很成功的例子， 但是总体上还是处于初级阶段， 原因在于企业对国际市场还缺乏深入 的认知和全面的把握，对于国际惯例、通行规则还不够熟悉，也不太善于与当地开展公共外 交。 致公党中央在提交的大会发言中表示，我国企业在对外投资的战略、策略和技巧上，都 还有很多工作要做。近年来国内一些企业对境外投资的热情不断上涨，但如果战略不当，无 论是境外投资还是国际化经营都会遇到障碍。 “海外投资充满机遇，同时也蕴含着巨大的风险与挑战，如果我们防范和应对不当，就 会在海外投资项目伊始埋下隐患，最终导致海外投资越多，损失越大。”全国政协委员、贸 促会会长万季飞说，近些年来，我国企业在投资海外时频频报亏，更有甚者亏损高达数百亿 人民币。 万季飞分析说，这些投资失败的主要原因在于：第一，投资前决策失误，未能充分考虑 美国次贷危机等国际经济形势变化的影响；第二，过程失控，海外投资超越企业经营能力的 边界，最终只能以国内盈利资产弥补海外亏损；第三，监管不力，决策问责缺失；第四，投 资争议解决方式选择不当；第五，存在经营管理不善以及文化差异等问题。 全国政协委员、商务部原部长助理黄海对《经济参考报》记者表示，“走出去”肯定是 一个大方向，现在的总体趋势也是好的，但目前在三个方面还有缺失：首先是中国企业海外投资的范围还是比较窄， 仍然是以资源能源和金融为主， 而对这些领域往往面对国外较多的 限制，有些国内企业会受到很大挫折。此外，现在中国能够适应国际经营的人才还比较少， 这就带来了管理问题。最后，中国企业在“走出去”的过程中往往对社会责任关注度不够。 据了解，政治、经济、环境、文化以及管理等各方面的差异也是近年来中国企业海外投 资过程中越来越凸显的一个重要阻碍。 清科研究中心分析师陈丛威多年关注企业并购， 她对记者说， 各国语言文化之间的隔阂， 经常使得中国企业无法与外国企业、 媒体、 政府进行正确有效的沟通， 导致并购过程复杂化， 最终导致了国内企业铩羽而归。 而即使并购成功， 语言和文化的差异也可能为今后建立一个 拥有各国雇员的国际企业带来极大的挑战。 建议 构建海外投资战略体系 接受《经济参考报》记者采访的一些代表委员表示，企业“走出去”亟须一套更加清晰 与全面的战略体系，这既需要相关立法的进一步完善、服务支持体系的健全、也需要资金融 通等政策的保驾护航。 全国人大代表、复星集团董事长郭广昌表示，在我国企业海外投资过程中，多种类型的 “水土不服”瓶颈已经出现。目前，中国企业海外投资的挑战主要集中体现在产业选择、人 才储备、品牌认同、信贷扶持、海外沟通等方面。企业在发挥自身能动性克服困难的同时， 也需要国家在战略层面为企业海外投资提供重要指导。 与国内投资经验相比，海外投资本身就面临一系列的独特风险，包括政治风险、市场风 险、汇率风险、法律风险等，大宗商品价格震荡上行，汇率波动、主权债务危机与地区性突 发事件、政局动荡相交织，加之部分国家针对我国企业的贸易投资保护主义日益上升，这些 都加大了我国企业对外投资与海外经营的风险。 因此， 在立法方面为企业“走出去”保驾护 航就显得极为迫切。 民建中央在提交的《引导鼓励支持民营企业实施“走出去”战略》中提到，我国对外直 接投资目前没有一部纲领性、 权威性的法案， 法律法规的不健全难以适应当前境外投资发展 的要求，并成为我国对外直接投资健康有序发展的一大制约因素。 万季飞也表示，中国的外商投资法律不少，但目前海外投资法律阕如，应考虑制定“中 国对外投资法”及配套法律法规，就海外投资项目的审批、监管、保险、争议解决等作出规 范，保护并促进海外投资健康发展。 此外，人才培训、投资信息、评估咨询、法律顾问、风险控制等社会服务支持体系不健 全、融资困难也是制约中国企业尤其是民营企业“走出去”的主要因素。 有委员建议，应进一步完善政策服务体系，加大政策支持力度，在现有制度的基础上创 新财税制度，通过财税政策调整，增强企业资金实力，创新金融服务体系，改善政策性金融 机构对企业“走出去”的服务，完善企业“走出去”的信用担保制度。 万季飞认为， 这样的政策服务体系应该包括风险预警机制和投资协调机制。 一是应该充 分发挥政府、商协会的作用，建立海外投资风险预警机制。监测和预测海外投资风险，对风 险进行分析、报警、预控、处理，对企业进行及时引导，以求将风险降到最低。二是构建包 括管理监督、服务促进和风险保护在内的海外投资协调机制。如签署双边、多边以及国际投 资保护协定，坚持将争议提交缔约国涉外仲裁机构仲裁，以保障海外投资安全和避免损失； 鼓励建立海外投资保险制度， 充分利用中国出口信用保险平台， 解决海外投资融资难等问题， 降低海外投资风险。 全国政协委员、国务院发展研究中心研究员张小济对《经济参考报》记者表示，政府和 社会应为企业营造一个宽松的氛围， “要允许企业失败， 毕竟没有常胜将军。 ”在此基础上， 政府应力所能及的向企业提供信息， 制定一些产业鼓励的政策， 并在资金融通方面提供支持。在改革开放进程中深入实施扩大内需战略 李克强在 2 月 16 日出版的《求是》杂志中撰文称“在改革开放进程中深入实施扩大内需 战略” 在不久前召开的中央经济工作会议上，胡锦涛同志、温家宝同志作了重要讲话，科学分 析了当前国际国内经济形势，系统总结了 2011 年经济工作，全面部署了 2012 年经济工作， 提出了总体要求、大政方针和主要任务。在此，我就贯彻落实中央经济工作会议精神、在改 革开放进程中深入实施扩大内需战略这一问题，谈些认识。 一、在新的形势下继续处理好速度、结构、物价三者关系，为在改革开放进程中深入实 施扩大内需战略创造良好环境 中央经济工作会议指出，推动 2012 年经济社会发展，必须突出把握好稳中求进的工作 总基调。要全面贯彻党的十七大和十七届三中、四中、五中、六中全会精神，以邓小平理论 和“三个代表”重要思想为指导， 深入贯彻落实科学发展观， 继续实施积极的财政政策和稳 健的货币政策， 保持宏观经济政策的连续性和稳定性， 增强调控的针对性、 灵活性、 前瞻性， 继续处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构、管理通胀预期的关系，加快推进经济发 展方式转变和经济结构调整，着力扩大国内需求，着力加强自主创新和节能减排，着力深化 改革开放，着力保障和改善民生，保持经济平稳较快发展和物价总水平基本稳定，保持社会 和谐稳定。在新形势下，统筹处理好速度、结构、物价三者关系，事关经济社会发展全局， 事关当前和长远发展，对于做好 2012 年经济工作具有重大意义。 过去一年，面对复杂严峻的国内外经济形势，党中央、国务院审时度势、科学决策，把 控制物价总水平过快上涨作为宏观调控的首要任务， 正确处理保持经济平稳较快发展、 调整 经济结构、管理通胀预期的关系，采取一系列有效措施，使国民经济继续朝着宏观调控的预 期方向发展，呈现增长较快、价格趋稳、效益较好、民生改善的良好势头。全年经济增长率 9.2%，居民消费价格涨幅 5.4%。同时，经济结构调整取得积极进展。实现了“十二五”时 期的良好开局。 新的一年，国内外经济形势更为复杂严峻，处理好速度、结构、物价的关系，面临不少 困难和挑战。从国际看，国际金融危机远未结束，一方面，欧洲主权债务危机持续发酵，西 方主要经济体失业率居高不下，世界经济增长动力明显减弱，风险因素增多，经济低迷可能 是一个长期趋势。在这样的背景下，主要国际组织都调低了对 2012 年世界经济增长率的预 测。当然，美国等国也出现了一些复苏回暖的迹象，对此我们也要高度关注。另一方面，一 些发展中国家和新兴经济体物价上涨较快， 一些发达国家通胀率也处于较高水平， 宏观决策 面临两难选择。目前，国内市场与国际市场已互联互接，世界经济增长下滑、通胀水平抬升 和发达国家复杂多变的经济形势，会通过多种渠道对我国发展产生影响。 从国内看， 经济增速缓慢回落与物价涨幅仍处高位的问题相互交织， 经济结构性矛盾突 出。一是经济增长存在放缓压力。在外需下降的同时，制约内需增长的因素也在增加，居民 收入保持较快增长的难度加大，企业投资能力和意愿下降，扩大民间投资还存在不少障碍。 二是推动物价上涨的影响因素仍然较多。既有劳动力、土地、能源资源等要素价格上涨造成 的生产成本上升的压力，也有国际市场部分大宗商品价格高位震荡形成的输入性通胀的影 响， 还有深化资源性产品价格改革、 疏导突出价格矛盾的影响。 三是发展中不平衡、 不协调、 不可持续问题依然突出。 内外需结构仍不合理， 一二三产业不协调， 城乡和地区发展不平衡， 能源资源消耗多，环境污染重，经济增长方式仍然粗放，这些都成为制约我国发展的重要因 素。 2012 年，处理好速度、结构、物价的关系，关键在于保持经济平稳较快发展和物价总 水平基本稳定。 我们要保持的经济增长， 是物价总水平基本稳定条件下的增长， 是总量平衡、 结构优化的增长；同时，我们要保持的物价稳定，是经济平稳较快增长下的稳定，是发展中的稳定。但经济增长和物价稳定总体上往往是一对矛盾。只要增长速度、不顾物价稳定，或 只要物价稳定、不顾增长速度都相对容易，难的是二者兼顾。当前，国际上流动性过剩和市 场预期低迷并存，国内货币存量也较大，给“两个保持”带来很大压力。 处理好速度、结构、物价三者关系，必须加快调整经济结构。推进结构调整，有利于增 强发展的可持续性，促进经济增长由政策刺激向自主增长转变，防止经济出现大的波动；有 利于增加市场有效供给，抑制高耗能、高排放等不合理需求，消除总供给与总需求平衡的制 约因素；有利于推动经济转型和模式创新，提高发展质量和效益，形成经济增长由内外需、 三次产业协调拉动和科技教育管理支撑的新格局。发达国家在经济科技上长期占优势的压 力， 其他新兴经济体要素潜力正在发挥的现实， 国际金融危机以来各国抢占未来发展制高点 的竞争，都要求我国加快结构调整步伐。当前国内外经济环境的变化，对结构调整也形成一 种“倒逼机制”。总之，发展必须转型，转型也是发展，是内生增长、创新驱动和结构优化 的发展。我们必须顺势而为，乘势而上，变被动为主动，下大力气推进发展方式转变，推动 经济结构调整向纵深发展。 中央经济工作会议提出了 2012 年经济发展的主要预期目标，对转变经济发展方式、调 整经济结构和推进改革开放提出了明确要求。 要按照中央决策部署， 进一步加强和改善宏观 调控，把握好调控的重点、力度和节奏，根据形势发展变化适时适度进行预调微调，处理好 速度、 结构、 物价三者关系， 有针对性地解决经济运行中的突出矛盾和问题， 积极发挥规划、 计划的导向作用，加强财政、信贷、产业等政策的协调配合，努力实现经济发展预期目标， 推动经济发展方式转变和经济结构调整取得新进展， 为在改革开放进程中深入实施扩大内需 战略创造有利条件和良好环境。 二、以扩大内需为战略基点加快推进经济结构调整 当今世界正处于大变革大调整之中， 经济转型和结构调整成为国际大趋势。 中国经济和 世界经济已高度融合，在经济全球化、区域经济一体化、贸易自由化的大背景下推进现代化 建设，必须不断提高我国开放型经济发展水平。要统筹国内国际两个大局，在进一步扩大开 放中加快转方式、调结构。 调整经济结构最重要的是扩大内需。扩大内需是我国经济社会发展的战略基点。其一， 扩大内需是有效应对国际金融危机的根本举措。过去两年，面对国际金融危机冲击，我们主 要依靠扩大内需，实现了经济回升向好。当前，国际金融危机的深层次影响继续显现，受欧 洲主权债务危机等的影响，我国出口增长出现明显回落态势。据有关方面预测，2012 年国 际贸易增长仍呈放缓态势。在这种情况下，为保持经济平稳较快发展，更需要发挥内需对经 济增长的拉动作用。其二，扩大内需是加快转变经济发展方式的基本要求和首要任务。我们 调结构、转方式，很重要的就是调整和转变需求结构。经过 30 多年改革开放，我国已经成 为世界上第一出口大国，贸易依存度高于世界许多国家。随着全球贸易保护主义抬头，扩大 出口遇到越来越多的摩擦、壁垒和障碍，国际竞争更趋激烈。国际经验表明，无论是发达国 家，还是发展中国家，大国经济发展主要是靠内需。只有立足扩大内需，才能使我们的发展 立于不败之地。其三，扩大内需是保持经济长期平稳较快发展的必由之路。我国人口众多、 国土辽阔，是世界上最大的发展中国家，正处于发展的重要战略机遇期，市场空间大，回旋 余地大，内需潜力大，对经济发展具有持久的拉动作用。因此，必须坚定不移地实施扩大内 需战略，总结经验做法，针对现实问题，建立健全扩大内需的长效机制，牢牢掌握发展的主 动权。 扩大内需的最大潜力在于城镇化。促进城乡协调发展是内需的一大源泉。2011 年我国 城镇人口占总人口的比重超过 50%，这是巨大的历史性变化。但总的看，我国城镇化依然明 显滞后，不仅远低于发达国家，而且也低于世界平均水平。据有关方面统计，发达国家城市 化率一般达到 80%，人均收入与我国相近的一些发展中国家城市化率也在 60%以上。我国正处于城镇化快速发展阶段，城镇化不仅可以扩大投资，而且能够促进消费，对扩大内需具有 重要推动作用。国际上有经济学家曾经预言，中国的城镇化和美国的高科技是 21 世纪带动 世界经济发展的“两大引擎”。有关方面数据表明，2010 年我国农村居民消费水平为 4455 元，城镇居民为 15900 元，城镇居民消费水平是农村居民的 3.6 倍。按此测算，一个农民转 化为市民，消费需求将会增加 1 万多元。城镇化率每年提高 1 个百分点，可以吸纳 1000 多 万农村人口进城，进而带动 1000 多亿元的消费需求，而相应增加的投资需求会更多。目前 我国农民工总量达 2.4 亿人， 其中外出农民工约 1.5 亿人， 农村还有相当数量的富余劳动力， 城镇化蕴涵的内需潜力巨大。在城乡之间二元结构还没有得到根本改变的同时，城镇内部 “二元结构”现象又在显现， 后者既包括城镇居民与进城农民工及其家属之间在生产生活条 件上形成的差异， 也包括城镇历史遗留的棚户区困难群众与大多数市民之间在居住条件上的 差异。这是我们面临的矛盾和困难，也是潜力所在。推动解决这种“双二元结构”问题，有 利于促进城乡协调发展，减少社会矛盾，释放出城镇化带来的需求潜力。 稳步推进城镇化，必须在充分尊重农民意愿、切实维护农民权益、严格保护耕地的基础 上进行。要研究制定我国城镇化发展的中长期规划，出台综合性的政策措施。加强城镇规划 和管理，遵循城市发展的客观规律，考虑不同规模和类型城镇的承载能力，合理引导人口流 向和产业转移，促进大中小城市和小城镇科学布局、合理分工、功能互补、集约发展。要抓 紧制定并有序实施促进农民工融入城市的政策措施，推动城镇社会保障、医疗卫生、教育、 文化等基本公共服务覆盖农民工并逐步实现均等化，帮助他们逐步解决就业、住房、医疗和 子女教育等方面实际问题， 放宽中小城市落户条件， 把在城镇已稳定就业和居住的农民工有 序转变为城镇居民。要研究出台规范的市政建设投融资政策，进一步完善土地管理制度，搞 好综合交通运输体系与城镇化布局体系的衔接，加强公共交通、污染防治、水电气热供应等 城镇基础设施建设。 应当指出， 房地产市场能否健康发展是我国城镇化进程中必须解决好的 重大问题。要继续搞好房地产市场调控，巩固调控成果，积极推进保障性安居工程建设，有 效增加普通商品住房供给， 加快建立促进房地产市场平稳健康发展的长效机制， 使城镇化稳 步向前推进。 促进区域协调发展是扩大内需的又一源泉。 要进一步实施区域发展总体战略和主体功能 区战略，在推动东部地区转型发展的同时，更好地支持推进西部大开发、振兴东北地区等老 工业基地、促进中部地区崛起，尤其是加大对老少边穷地区扶持力度。区域发展与城镇化密 切相关。欠发达地区发展滞后，一个重要表现就在于城镇化滞后。在那些发展条件好、环境 容量大的地区，应积极稳妥地推进城镇化，引导要素合理集聚、企业集中布局、土地集约利 用，培育新的经济增长极，增强自我发展能力。国家的区域政策、产业政策、土地政策不能 一刀切， 要坚持分类指导、 有保有控。 对西部地区一些国家重点开发区域发展特色优势产业， 在严格节能环保、确保质量安全、科学合理布局的前提下，实行差别化政策。 扩大内需的最大产业潜力在服务业。经过长期努力，我国已成为制造业大国，许多工业 品产量居世界前列， “中国制造”的国际竞争力不断提高， 未来发展有很大空间。 相对来说， 服务业发展滞后，是我国经济社会发展的一块“短板”，在国民经济中所占比重较低，据有 关方面统计，2010 年我国服务业占国内生产总值的比重为 43.1%，不仅明显低于发达国家 70%左右的平均水平，而且也低于中等收入国家 53%左右的平均水平。应该说，无论是生产 性服务业还是生活性服务业，在我国都有着旺盛的市场需求，发展潜力巨大。服务业绝大多 数属于实体经济，同样能够创造社会财富和增强综合国力。服务业是最大的就业容纳器，是 科技创新重要的驱动力量。工业化不仅要发展工业，而且需要发展服务业，工业与服务业融 合发展也有利于提高工业发展的质量和竞争力。 国家“十二五”规划提出， 服务业增加值比 重五年提高 4 个百分点，我们要努力工作，努力实现服务业发展的目标。 促进服务业加快发展，是产业结构调整的重点所在。要采取有效措施，为服务业发展创造有利环境，扩大服务业规模，提高服务业水平。加快发展现代物流、电子商务、科研设计 等生产性服务业，大力发展旅游、健身、养老、家政等生活性服务业，扶持中小型服务企业 发展。同时，要积极推动战略性新兴产业、高技术产业和先进制造业发展，努力掌握核心技 术，形成竞争新优势，开拓市场尤其是培育国内市场需求，促进产业优化升级。 需要强调指出的是， 在工业化、 城镇化发展过程中， 必须同步推进农业现代化， 实现“三 化并举”。 无论是稳增长、 控物价， 还是扩内需、 调结构、 推进城镇化， 都要靠夯实“三农” 基础来支撑。要坚持不懈抓好“三农”工作，加大强农惠农富农政策力度，加快农业科技创 新，强化农村基础设施建设，推进新农村建设，严格保护耕地，继续稳定粮食种植面积，着 力提高主要农产品综合生产能力，保障粮食安全，促进农业稳定发展、农民持续增收和农村 全面发展。 消费需求是最终需求。 无论是从应对当前挑战的实际需要看， 还是从长远发展的根本目 的看，都必须把扩大消费特别是居民消费放到扩大内需更加突出的位置。长期以来，我国经 济增长主要依靠投资拉动，投资率高，消费率低。按有关方面数据，2010 年我国消费率为 47.4%，远低于美国的 87.7%、欧盟的 80.7%、日本的 78.6%，也明显低于中等收入国家平均 67%左右的水平。我国消费潜力巨大，但还没有得到有效发挥，在实际工作中，扩大投资的 办法较多，扩大消费的办法较少，这种状况必须扭转。要完善鼓励居民合理消费的财税、信 贷等政策，着力改善消费环境，培育新的消费热点，尤其要增强居民消费能力。为此，要深 化收入分配制度改革，调整国民收入分配格局，逐步理顺收入分配关系，努力实现居民收入 增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，多渠道增加低收入者收入，提 高中等收入者比重。在初次分配中，鼓励群众就业创业，合理提高劳动者报酬；同时，发挥 好再分配的调节作用，健全养老、医疗、失业等保障制度，推进基本公共服务均等化，构筑 社会保障安全网，为就业创业者解除后顾之忧。 保持经济平稳较快发展，扩大消费是基础，稳定投资是关键，要善于发挥投资手段的直 接拉动作用。应对国际金融危机的实践表明，方向正确的投资见效快、关联度大，对经济增 长具有明显的拉动作用。2012 年中央预算内投资要重点保障在建和续建项目的资金需求， 防止出现“半拉子”工程， 积极有序地开工建设国家“十二五”规划确定的重大项目。 要在 保持投资合理规模的同时，把工作重点放到优化投资结构、提高投资质量效益上来。要把投 资与消费更好地结合起来， 形成增投资与扩消费的良性互动。 要发挥好政府投资的引导作用， 继续向“三农”、水利、欠发达地区、社会事业、科技创新、节能减排以及铁路、公路等公 共基础设施等领域倾斜，释放内需潜力，拓展发展空间。 扩大内需，调整结构，需要统筹国内发展和对外开放。在当前外需疲软的形势下，要保 持外贸政策的连续性和基本稳定，保持出口平稳增长，推动出口结构升级，努力拓展新的市 场。同时，要继续把扩大进口作为战略措施来抓，积极扩大进口尤其是先进技术装备、关键 零部件和重要能源原材料进口， 提升我国经济发展整体水平。 要着眼全球范围配置资源和要 素，统筹“引进来”与“走出去”，扩大境外投资合作，并以此带动贸易、技术、能源资源 等合作，积极防范境外投资风险。中注协副会长兼秘书长陈毓圭解读《中国注册会计师行业新业务拓展战略实施意见》 2011 年 12 月 15 日，中国注册会计师协会（以下简称“中注协”）正式发布《中国注 册会计师行业新业务拓展战略实施意见》（以下简称《实施意见》）。针对《实施意见》制 定的背景、意义、工作目标、重点任务、工作措施等内容，中注协副会长兼秘书长陈毓圭回 答了记者提问。 记者：请您谈谈中注协制定《实施意见》的主要背景。 陈毓圭： 在全行业参加全国第三批学习实践科学发展观活动中， 中注协提出“将服务经济社会转型升级、 提升行业服务效能、 积极拓展行业服务新领域作为实现行业跨越式发展的 突破口”，启动了新业务拓展工作。 2010 年 11 月， 中注协“五代会”将新业务拓展工作提升为行业发展五大战略之一， 2011 年制定印发的行业“十二五”发展规划明确了新业务拓展战略的目标、 任务与措施， 这都需 要我们统筹新业务拓展战略实施，将一年来形成的做法经验、工作思路、工作机制、措施办 法上升到更高的制度层面，确保目标任务与措施得到全面落实。为此，在深入总结《会计师 事务所服务经济社会发展新领域业务拓展工作方案》 实施情况的基础上， 中注协起草制定了 《实施意见》。 记者：请您谈一谈新业务拓展战略对行业发展的重要意义。 陈毓圭：首先，实施新业务拓展战略，是推动行业服务经济发展方式转变的现实要求， 国家“十二五”发展规划提出了经济发展方式转变的重大方针， 为行业发展创造了巨大的服 务需求，释放了更广阔的发展空间。同时，也对行业提升服务能力，拓展服务领域，提出了 更高要求。其次，实施新业务拓展战略，是深化行业服务社会管理创新的必要途径。随着政 府对社会事务由“管理”向“服务”创新转变，赋予注册会计师一定的经济社会监督责任， 支持其参与社会事务管理。通过发挥注册会计师的专家优势，借助市场机制的作用，实现专 业服务的供需衔接，节约政府监督成本。这要求行业拓展服务领域，向社会事务管理不断延 伸。第三，实施新业务拓展战略，是缓解行业过度竞争、竞相压价问题的重要手段。拓展包 括新型鉴证业务、战略咨询业务在内的各类新领域业务，增加专业服务市场容量，一定程度 上能够缓解当前行业过度竞争、竞相压价等问题，有效建立新的业务增长点。 《实施意见》 是中注协贯彻落实国家“十二五”规划和行业“十二五”发展规划的重要 载体， 是行业创先争优“制度建设年”主题活动的重要成果， 是统筹推进行业新业务拓展战 略的纲领性文件。《实施意见》的发布，标志着行业新业务拓展战略的全方位实施。 记者：我们注意到，《实施意见》明确了总体工作思路，请您就此具体谈一谈。 陈毓圭：经过一年多的探索，新业务拓展的工作思路已基本明晰，我们认为有必要通过 《实施意见》加以明确，指导各级注协和事务所开展工作。为此，《实施意见》明确提出， 各级注协和会计师事务所要围绕“创机制、建制度、搭平台、强保障、广推介”的总体工作 思路， 全面实施新业务拓展战略。 一是创建联动工作机制。 发挥各个主体的积极性和创造性， 形成各级注协、 事务所和从业人员与新业务拓展工作相关各方相互支持、 相互联动的“枢纽 型”工作机制。二是建立健全政策制度。围绕服务国家“十二五”规划实施，以行业“十二 五”发展规划为总抓手，制定相关配套政策和指导意见，确立新业务拓展战略的制度框架。 三是搭建创新服务平台。探索创建“会计服务示范基地”，作为新业务拓展创新和 “一特 三高”业务拓展的重要载体及服务需求对接实施平台。 四是强化专业服务保障。 大力开展新 业务领域专门培训， 为新业务拓展战略实施提供人才保障； 重点开展新业务项目指南的开发， 为新业务拓展战略实施提供项目指导； 着力开展新业务重点课题研究， 为新业务拓展战略实 施提供理论支持。五是拓展交流推介阵地。做好新业务拓展做法经验的总结交流。组织新业 务拓展洽谈、交流、促进、推介活动。以“新业务拓展网页”和 “会计服务示范基地网上 服务平台”为主阵地，加大对新业务拓展战略实施工作成果的宣传推介力度。 记者： 《实施意见》明确提出了新业务拓展战略未来五年的总体目标和阶段性目标，请 您介绍一下。 陈毓圭： 《实施意见》围绕行业“十二五”发展规划确定的新业务拓展总体目标，并以 第一年、第三年和第五年为重要节点，提出了“一年开好局、三年打基础、五年新跨越”的 阶段性工作目标。 “一年开好局”即 2011 年确保新业务拓展战略顺利开局。明晰新业务拓展战略实施总 体思路，多方合作的工作机制基本成型并运转良好，确保新业务拓展战略高起点启动。“三年打基础”即 2013 年实现新业务拓展战略实施“时间过半、任务过半”。做到新业务拓展 结构布局任务完成过半、 新业务人才培养目标任务完成过半、 事务所新业务领域重点服务任 务得到落实、 新业务拓展的保障措施全面建立。 “五年新跨越”即 2015 年全面完成行业“十 二五”发展规划提出的新业务拓展战略实施各项目标和任务。审计业务收入年增长保持在 10%以上；非审计业务收入大幅增长，年均增长保持在 25%左右；到 2015 年，实现全行业业 务收入比 2010 年翻一番，达到 750 亿元，其中非审计业务收入达到 314 亿元，占到行业业 务收入 42%。 同时， 围绕行业“十二五”发展规划中提出的到 2020 年行业收入比 2010 年翻两番的远 景目标，我们也进行了测算，到 2015 年行业业务收入翻一番，要达到 750 亿元，到 2020 年翻两番要达到 1500 亿元。其中审计业务收入保持 10%的增长，非审计业务头五年平均增 长要达到 24.68%，后五年平均增长要达到 22.65%。期间行业综合年均增长率 14.87%，与行 业“十二五”发展规划提出的 15%相吻合。 记者： 《实施意见》提出了新业务拓展战略的重点任务，请问提出这些重点任务的考虑 是什么？ 陈毓圭： 重点任务根据行业“十二五”发展规划细化并抓住三个层面。 一个是行业自身 层面，从审计与非审计业务结构优化方面提出任务。在审计业务优化方面，提出巩固传统审 计业务、 拓展新型审计业务和开展“走出去”审计业务的具体任务； 在非审计业务优化方面， 提出拓展“一特三高”非审计领域和市场导向咨询业务领域的具体任务。 另一个是服务对象 层面，从行业服务国家三大产业结构调整、区域发展布局方面提出任务。在三大产业方面， 提升行业对服务业发展的供给能力、 挖掘行业对工业产业结构调整的支撑服务、 开发和承接 农业农村建设的支持服务。在区域发展布局方面，围绕国家区域发展重点、区域产业布局、 中心城市建设、边境地区建设等区域提供专业服务、实施行业发展重点布局。此外，还从搭 建服务平台的角度提出了会计服务示范基地的创建任务。 记者： 《实施意见》的“工作措施”部分将事务所、中注协与地方注协的任务进行了分 解，请您具体谈一谈。 陈毓圭：为确保《实施意见》的落实，制定了工作措施。工作措施紧扣工作思路，从建 立健全工作机制、协调推动政策出台、落实重点项目拓展、全面加强人才建设、抓紧制订标 准指南、拓展交流推介阵地六个方面，提出了具体措施。其中提出，要建立和完善以中注协 为龙头，以地方注协为纽带，以事务所和广大会员为主体，以其他相关各方为支持的联动工 作机制。按照这一工作机制，事务所、中注协和地方注协明确各自的定位和职责，在政策出 台、重点项目、人才建设、标准指南、推介交流五个方面将任务措施逐一分解。 行业发展的实践证明， 事务所和广大从业人员是新业务拓展的主要推动者， 也是受益者。 因此，《实施意见》着重强调了事务所和广大会员在战略实施中的主体地位。 在书面征求了综合排名前 20 家事务所和部分征求中小事务所意见后，我们提出了事务 所在新业务拓展工作措施中的主要职责， 包括： 一是建立和完善推动新业务拓展的内部工作 机制；二是积极参与和推动各级政府、有关部门在企业转型升级与监督管理、行政体制改革 和社会事务管理中有关专业服务政策措施的出台； 三是积极参与会计服务示范基地和试点项 目建设， 研发和承接各类新业务项目； 四是培养和储备新业务领域各类专业人才和复合型业 务骨干；五是研发适应本所的新业务项目专业指南和工作底稿；六是结合自身市场定位、客 户群需求和服务方向重点， 主动走访政府部门、 行业组织和企业等业务委托人和报告使用人， 听取意见和建议等。这就使《实施意见》更加贴近事务所和注册会计师新业务拓展实际，更 加具有指导性和可操作性。分享日志：参与上市公司运作 会计人锻炼的圣地 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：揭秘首席财务官的十大谜团 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：一份财务人员的辞职报告 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：如何成为一名会计师 成为一名真正的财务领导人-致各位财务新手 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：CFO 转变为 CEO 如何突破自身瓶颈的四条建议 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：教你哪些合同不属于印花税征收范围？ http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：张伟大师：2012 年的税收专项检查重点 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：如何防范建安企业四大环节涉税风险 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：企业如何通过分设公司来减少企业所得税 http://user.qzone.qq.com//blog/ 分享日志：一名从出纳员成长起来的 CFO：彭锦根的职场秘诀 http://user.qzone.qq.com//blog/如何做好民营企业的战略 管理每个企业都有生命周期,也都会历经创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。那么我 们如何利用这四个阶段的特性，发展好我们的企业呢？ 随着当前企业竞争日益激烈， 环境不确定性急剧上升， 我国民营企业正面临战略变革的 严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业， 肯定能够成功地管理战略变革。 正如著名企业家张瑞敏所说： “企业发展过程实际上就是战 略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断 达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成 功管理企业战略变革具有重要的现实意义。 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为： 第一， 建立具有强大的战略能力的最高管 理者为核心的战略变革管理团队；第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适 应性的企业战略变革模式；第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革；第五，培育和优 化企业战略学习机制。本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，做出分析。 一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 企业战略变革管理是一项难度大、 历时长的复杂管理工程， 因此需要组建战略变革管理 团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功 管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 1.战略制定能力 （1）深刻理解企业优势和企业劣势。分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实 际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高管 的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。 （2）准确识别行业竞争规则的演进趋势。作为现代型企业来说，一定要将人力资源当 作企业的第一资源来看待，要作为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人， 而且核心也是由人而组成， 之所以要充分发挥人力资源的重要性， 通过人力资源内的相关工 具来挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，从而促使企业全面而健康地发展。 （3）确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。在本行业在市场上的定位 与发展作出清晰地定位与战略分析： 通过一段时间的奋斗， 同时也要作好企业内部的品质管 理，因品质是品牌的支撑，要能打造企业本身的品牌，彻底摆脱产品作为质量低劣的产品代 名词的不良形象。 建立“公司今后发展战略”的新愿景， 让各管理层与核心团队员工共同参 与，商讨相应对策。 （4）因先前所谈到企业也有生命周期，企业在创业期阶段，通常都不用什么管理，都 是靠企业主或高层领导亲自带头做事， 只是停留在做事的基础上， 此时还未意识与管理的重 要性；但如果企业步入成长期阶段时，就要开始注意管理了，这时的管理基础也只是对事的 管理，而对人的管理方面还不是非常之重视；但企业从成长期初步进入成熟期时，作为企业 的高层领导者，就要关注对人性方面的管理了，充分利用人力资源方面的重要性，从原来的 传统的人事管理基础上过渡到现代人力资源方面的管理， 利用人资内的相关可用的工具来进 一步挖掘各层管理者与广大员工的潜力， 各项目上的创新管理与运营管理都要加以重视； 当 然到了成熟阶段后最重要的还要重视产业结构的调整， 因任何一个产业到一定的时候， 都会 碰到瓶颈，如何突破此时的管理瓶颈，当然要根据企业的实情来作决定；在企业发展过程中 的四个阶段，我们都要根据当时的实情来进行有效地分析，得出正确的结论后，再进行相应 的合理调整；作好企业转型管理中的所困惑，以求转型管理过后的目标实现。 （5）采取开放式、参与型的战略形成方式。领导各自的企业战略变革时，充分吸收各 层级管理者、部分普通员工、内部高层管理或专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略 决策方式。 2.战略执行能力 （1）坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工 中起到示范和扩散作用， 容易使他们在战略变革中找到中心参照物。 在制定战略与执行的过 程中，我们都要首先考虑到从原来治标的情况向治本过渡，让企业在经营管理过程中，能起 到良性循环的作用。 （2）积极重视管理沟通。企业领导或高管要每天点时间来亲自处理世界各地重要人士 发来的电子邮件， 另利用业余时间对员工进行谈心， 并作好员工对企业各方面的满意度调查， 先从年度做好员工访谈工作，再细分到半年与季度，进而增强员工对企业的忠诚度，在领导 重视与进行战略变革时更是加强了这项措施。 二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模 式根据企业战略变革原因、 企业战略变革目的和公司战略弹性， 可把企业战略变革模式划 分为四种： 反应性、 预测性、 能动性和超越性。 反应性模式由环境变化或企业经营危机引发， 并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动 性模式由企业技术创新或制度创新所诱致， 并意在制定新的竞争规则； 超越性模式则是在企 业经营绩效严重恶化的情况下发起， 并意在制定新的竞争规则。 当处于不同的成长阶段和环 境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正 因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。 作为企业领导，要擅于总结与判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方 法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。因战略转折点就是 “企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。 这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的 高度， 但它也同样有可能标示着没落的开端。 ”作为企业的领导者一定要学会运用这种自创 的方法，为企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。 三、 在战略执行过程中， 能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 1.协调新战略和资源的动态关系 在新战略执行过程中， 企业有意识地创造和积累资源， 做好发起下一轮战略变革的准备。 进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大量新产 品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制度创新，为企业战略变革做好了充 足的资源储备。 2.协调新战略和技术的动态关系 它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。企业要在 模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求， 引进或开发新技术。在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。 3.协调新战略和结构的动态关系 成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。 4.协调新战略和管理系统的动态关系 信息处理系统、 沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统， 但企 业在实施新战略时会有所侧重。一定要适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息， 力图创造一个“没有组织的组织”。以求培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟 通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。公司开拓新的业务，根据新战略来进一步设 计有效的奖励系统。 5.协调新战略和企业文化的动态关系 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。 成功重构企业文化的关键是， 根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革 程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文 化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业 绩。 6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据 已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失 败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企业还要不断地引进合适企业所用的 新系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻 反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。 四、有机结合人力资源管理和企业战略变革 只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此， 要有机结合人力资源管理和企业战略变革。 由于管理者和普通员工在新战略执行中角 色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合 作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中 承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战 略变革的基础动力。 成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一， 使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。公司在战 略形成方面一定要充分的使用重点成员参与的选择权。 公司通过举办研讨组、 训练领导变革 项目等措施来培养中层管理人员。 另外公司要对各层管理进行重视， 注意和他们的沟通和对 他们的教育。 五、培育、发展企业战略学习机制 企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应， 从而使环境―― 战略――组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制 定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要 性。 成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、 构建有利于知识高保真地 迅捷流动的扁平化组织、 培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制， 培育和发展 企业战略学习机制。 才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性， 建立了新的 公司形象。 综合以上五种行为， 可以发现它们的内在关系： 建立具有强大的战略能力的最高管理者 为核心的战略变革管理团队是基础， 后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程 中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。因 为要确保企业战略变革成功，还是关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文 化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成 功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因 此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略 企业家是成功管理战略变革的基础性举措。如何保证战略决策不偏差 当企业高管考虑战略决策时，他们往往难以避免我们所有人都共同具有的一些认知偏见， 如过于自信、确认偏见，或过度回避风险。这些偏见扭曲了我们收集和处理信息的方式。即 使在高管身边工作人员很少施加影响的情况下， 高管的判断也可能受到一己私利的影响， 导 致或多或少的蓄意欺瞒――例如，用一些对潜在的资本项目、并购目标、资产剥离或合资企 业的估值至关重要的假设来欺瞒。 对于此类决策，首席财务官通常是最公正无私的参与方。他们很少主持相关会议，往往 会对决策过程和偏见持严格挑剔的态度， 并能列举出过去成功和失败的例子。 由于有财务人 员的技术支持，他们还可以提供详实的数据，来反驳其他高管的固有偏见。然而，只有少数 首席财务官充分利用了自己的有利地位， 来改变决策进程――促进制度学习， 以实现更好的 战略决策。 为了找出个中可能的原因――以及探索首席财务官在扮演这一关键角色时可以采用的 各种技巧――麦肯锡的 BillHuyett 和 TimKoller 最近与麦肯锡巴黎分公司资深董事 OlivierSibony 进行了一番对话，Olivier 也参与了有关企业决策中的认知偏见这一主题的 系列文章的撰写。 1.为什么首席财务官不擅长更好利用自己的有利地位，来提高决策质量？ OlivierSibony：首席财务官经常为角色的混淆不清而倍感纠结。他们希望自己既是公正的质疑者， 同时又是完成战略决策的重要参与者。 他们在并购问题上向首席执行官提出忠 告，但他们同时又在推动与并购目标企业的谈判。他们必须确保企业具有恰当的财务结构， 但他们又被认为应该与银行进行谈判。 消除这种不同角色之间的紧张关系， 正是首席财务官 可以更好履行职责的关键所在。 我认为，要做到这一点，首席财务官不仅应将自己视为首席执行官客观公正、头脑冷静 的顾问， 而不只是决策机制的执行人， 而且首先应将自己看作一种安全可靠的决策流程的所 有者――这是一个其他人无法胜任的角色。 如果说， 我们能从行为经济学研究中借鉴一条经 验，那就是：这一角色至关重要。你必须拥有更好的决策流程，因为人不可能单独做出更好 的决策， 而有效的流程则可以提供帮助――如果这些流程是建立在许多人的洞见和判断的基 础之上。我并不是说，首席财务官是可以创建这种流程的唯一人选，但她的确处于独一无二 的有利地位，非常适合制定决策流程。 2.为什么决策流程如此重要？ OlivierSibony：在决策中，流程之所以重要，是因为我们不能从自己的错误中汲取教 训，而我们却认为自己能做到这一点。认知偏见无所不在，我们所有人都有这些偏见，我们 几乎都知道这些偏见是什么。我们知道，我们过于自信；我们知道，我们容易受到“锚定效 应”的影响；我们知道，我们对反驳自己假设的证据研究不够，而对肯定自己假设的证据研 究过度，等等。但是，这些偏见是与生俱来、根深蒂固的，作为个人，我们可能对它们无能 为力。因此，我们可以拼命告诫自己，千万不要过于自信；但我们仍然会过于自信。 对于这一点，你自己可以亲自测试一下。询问一群人，他们是否认为自己的驾车技术高 于平均水平。在美国，90％的人都会告诉你，他们的驾驶水平处于前 50％之列。而当他们 得知这一反馈信息时，都会感到好笑，但如果你再一次询问他们同样的问题，仍然会得到相 同的结果。他们都认为，是他们周围的所有其他人高估了自己的水平。 在企业里， 情况也是如此。 我们可能会同意一种观点： 一般来说， 企业高管都过于自信。 我们甚至可能会承认， 在我们过去的决策中， 我们一直都对自己过于自信， 但我们总是认为， 这一次将会有所不同。我在这里引用的是过于自信的例子，因为它很容易证明，而其他一些 偏见也同样如此。偏见是非常根深蒂固的，而且不会受到反馈信息的影响。 3.因此，您要依靠一种多人流程来控制偏见？ OlivierSibony：正是如此。如果你建立了一种多人决策流程，其他一些人的观点就会 对你的偏见提出质疑。此外，作为首席财务官，如果由你来管理这个流程，你的目标就是确 保在最终决策中， 个人偏见的影响力小于那些应该具有更大影响力的因素――比如事实。 换 句话说，你无法以一种系统化的方式改进你自己的决策，但你可以通过一种合理的流程，在 改进自己组织的决策方式上大有可为，而正是首席财务官唯一有条件能做到这一点。 4.听起来，好像你正在描述人的互动和决策流程与更明显的技术系统之间的一种差异， 而这种技术系统由首席财务官来运作――例如，以估值程序和并购管理程序为中心。 OlivierSibony：二者既有差异，也有协同作用。差异在于，正如你指出的，首席财务 官一直依靠流程来管理这种技术系统。但是，人们为了获得自己想要的答案，很容易破坏这 种技术系统。在并购中，这种典型的例子是，当交易拥护者的工作从要求的价格退回到确定 并购能产生多少协同效益时，这项交易就需要注明其合理性。 人们在考虑能确保高质量决策的人际互动――辩论流程――上所花的时间还远远不够。 而这正是首席财务官发挥协同作用的用武之地： 如果你已经拥有这种技术流程， 你就可以 （比 如说）通过调整重要决策会议的议程、与会人员和规则，依靠这些流程来提高辩论的质量。 5.您能举一些企业可以利用的变革流程的例子吗？ OlivierSibony：让我首先打一个比方。想象你走进一间法庭，审理程序包括由检察官 展示 PowerPoint 幻灯片。利用 20 张相当具有说服力的图片，检察官论证了为何被告有罪。然后， 法官对检方提供的一些事实提出质疑， 但检察官对每一个异议都做出了令人满意的回 答。因此，法官做出裁决，而被告被判刑。 这并不是应有的正当程序， 对吗？因此， 如果你能在法庭上发现这种极不恰当的审判流 程， 为什么当你在做出一项投资决策时， 它能被接受呢？当然， 这是一个过于简单化的类比， 但是，大多数企业在决策时，基本上都遵循这种流程。它们有一个只为该项目的一方提供论 证的团队。该团队只有一种选择：它希望证明什么论点，以及它希望以何种方式去证明。最 终决策者既充当质疑者，又充当“终审法官”。建立一种良好的决策流程，可在很大程度上 确保不再出现这些缺陷。柔性战略会计的特点柔性战略会计的特点 1.柔性战略管理会计与传统的管理会计有着明显的不同，主要体现在： ①长期性。传统的管理会计更加注重的是战术管理，存在追求短期效益的问题。比如传 统的扩大规模降低成本， 当市场发生变化的时候， 企业就存在需求缩小或者没有需求的风险， 可能不会为企业带来长期的效益。 柔性战略管理会计就是以企业长期发展的柔性化战略目标 为基础， 结合企业经营计划， 不断扩大市场份额， 从长远利益来分析、 评价企业的资本投资， 并随长期发展战略的改变而改变。 例如成本管理目标不在于降低成本而是获取成本优势。 如 果提高成本可以增强企业的竞争力，就可以牺牲短期的利润以追求竞争优势。所以，柔性战 略管理会计立足于企业长远发展，具有长期性的特点。 ②全局性。 柔性战略管理会计的对象是以企业全局为对象， 包括企业内在的整个价值链 的活动和企业所属外在的价值链系统。 因此它把企业内部结构和外部环境综合起来， 不同于 传统管理会计只针对企业内部经营，对象上更具有全局性。 ③外向性。 柔性战略管理会计跳出了单一会计主体这一狭小的空间范围， 将视角更多地 投向影响企业经营的外部环境。 基于满足顾客需求的战略目标， 需要企业密切关注市场和竞 争对手的变化， 所以柔性战略管理会计已经打破了管理会计对内的局限， 具有强烈的市场导 向性，即外向性。 ④竞争性。柔性战略管理会计的目标是获取持久的竞争优势。因此，与传统管理会计不 一样的是企业更加考虑来自外部的竞争。 ⑤提供了更多的非财务信息。 柔性战略管理会计克服了传统管理会计的缺点， 大量提供 诸如质量、需求量、市场份额等非财务信息，借以帮助企业经营管理者在进行战略思考时能 从更广阔的视野、更深层次的内容进行分析研究，为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、 保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。 2.作为战略管理会计的理论分支， 柔性战略管理会计具有战略管理会计理论基础未有的 一些特点： ① 灵活性。由于柔性战略管理会计是以柔性化的战略管理适应市场的瞬息万变，无论 是从柔性化组织生产还是以人为本的企业文化熏陶， 都在强调生产和经营方式的灵活性和适 应性，所以相对于战略管理会计而言，柔性战略管理会计更加重视灵活性的运用，以适应复 杂多变的内外部环境。 ② 精神性。“柔性战略管理”强调“人本精神”，使柔性战略管理会计带着浓厚的精 神色彩，注重从人的精神出发，分析和满足人的各个层次的需求，强调精神的中心地位，都 是柔性战略管理会计不同与普通战略管理会计的特点。从“软”的角度（精神性），研究成 本效益比，在“硬件”相同的情况下，为如何获取更大的竞争优势提供强有力的决策支持。 柔性战略管理会计的内容1.柔性战略投资决策分析 同战略管理会计一样，这一阶段依然分为 3 个部分：价值链分析、成本动因分析和战略 定位分析。但由于柔性战略管理会计更加强调灵活的组织生产和人性化的管理控制，因此， 柔性战略管理会计在这 3 个部分比战略管理会计更加有所侧重。 （1）企业内部差异价值分析。这是柔性战略管理会计中寻求顾客满意的一个步骤。顾 客满意取决于顾客让渡价值。 使顾客获得更大的“顾客让渡价值”的途径之一是增加顾客购 买的总价值。增加顾客总价值的差异化策略有 5 种：优良的产品特性（如 Benz 公司）、良 好的行销渠道、强化消费者服务（IBM 公司）、品牌或优良形象策略、各种价格差异化策略。 柔性战略管理会计就是要把产生这 5 种顾客价值的价值链的环节 （Value-added activities） 分解开来，评估每个环节的成本效益，以确定最佳的差异化策略。 （2）执行性成本动因分析。从战略的角度看，影响企业成本态势的动因主要来自企业 经济结构和企业执行作业程序，这就构成了结构性成本动因（Structural Cost Driver）和 执行性成本动因（Executional Cost Driver）。从柔性战略来看，主要应该对执行性成本 动因进行分析。执行性成本动因通常包括：① 参与（Participation），② 全面质量管理 （Total Quality Management，TQM），③ 能力利用（Capacity Utilization），④ 联系 （Linkages with Supplies or Customer），⑤ 产品外观（Product Configuration），⑥ 厂址布局（Plant Layout Efficiency）。柔性战略管理会计就是要对这些非量化，形成与 改变均需要较长时间的成本驱动因素进行分析， 尤其是涉及到人的因素， 应该作为决定性因 素考虑。 （3）“差别化一低成本”战略定位分析。柔性战略管理会计的成本管理是建立在时间 成本基础上的， 因此通过有效的时间控制， 柔性化的生产组织系统能降低产品的多样化成本， 是可以使企业获得产品差别化的同时兼具成本领先， 这是同业竞争中对企业最为有利的一种 竞争优势。 因此， 这一定位分析主要是针对“差别化一低成本”的战略定位制定相应的成本 管理策略。 2.竞争对手分析 竞争对手分析的内容包括：① 企业在与谁竞争，包括现存的和潜在的对手；② 识别竞 争对手的价值链以及它们怎样进行价值活动； 竞争对手的目标； 竞争对手的优势和劣 ③ ④ 势；⑤ 面对外部进攻，竞争对手的反应。 对于本行业的竞争者， 管理会计人员可以帮助企业制定“价值链成本分析表”和“策略 性差异与价值链成本差异比较表”进行分析比较。 3.顾客让渡价值分析 这一项分析也就是分析企业向顾客提供的产品或劳务的总价值与顾客总成本之间的差 额。只要这个差额是高于竞争对手的，那么顾客就会对企业更加满意，企业就可能赢得更多 的市场份额。 因此这里要把成本进行分解， 分为“可归于消费者利益的总成本”和“不可归 于消费者利益的产品成本”，根据不同的战略选择，对两类成本进行划分，使企业能向顾客 提供充足的让渡价值。 4.非财务手段的业绩评价 这一过程主要是通过绩效评价对企业战略进行修正。 柔性战略管理会计在战略业绩评价 中更加侧重于非财务指标的使用。 因为柔性管理强调人的特性。 强调顾客满意以及人力资源 的优化管理， 因此不能大量依靠财务指标进行评价。 这一阶段大部分企业采用的是平衡记分 卡的方法进行绩效考评。战略新兴产业规划陆续获批 无具体资金规模临近中央经济工作会议，战略新兴产业规划正成为市场的焦点议题。 《第一财经日报》获 悉，目前战略新兴产业单项产业规划正在陆续批复，总体规划还没有最终批复，目前市场热 议的所谓“10 万亿投资”属于匡算社会总投资，具体的政府支持资金规模并不会出现在规 划里面。 规划更细化更明确 战略新兴产业规划包含由发改委牵头的一个总规划，以及发改委和工信部分别牵头的 7 个具体产业规划。“与之前的讨论相比，当前已批复或者待批复的产业规划，都更为明确、 更为细化，对于投资的指导性更强。”一位参与规划制定的人士告诉本报。 比如，在新一代信息技术领域，在物联网、云计算领域，明确提出物联网里的传感器、 基础通讯等领域。 在生物领域也进行了细分，比如生物医药，分为药和器械，药又分为传统医药和现代生 物医药。生物医药里也分得很细，比如治疗艾滋病、脑血栓等重大疾病的药物。器械领域， 比如与老龄化相关的器械领域。此外与物联网相关的器械类也明确提及。 在新材料领域，提及了医用新材料、能源新材料、碳纤维新材料等领域。在高端装备制 造领域，提及了航天器、大飞机、公务机、深海石油设备海上钻井平台、数控机床等领域的 支持。在新能源领域，明确了太阳能、风能、生物能、海洋能、核能、煤炭清洁利用等具体 领域。在太阳能领域，也明确提及了光伏发电，光伏发电里又明确提及对薄膜发电的支持， 甚至明确提及了对即铜铟镓硒薄膜电池和锑化铬薄膜电池技术的支持。 在新能源汽车领域， 过去强调了对电动汽车的支持， 但在经过更多讨论之后， 混合动力、 节能技术等都要纳入进来。 “这样目标更为清晰，战略新兴产业的内涵更明确，有利于指导社会投资。”前述人士 指出。 10 万亿是匡算社会总投资 关于业界争论的政府支持规模问题，他强调，目前市场流传的所谓 10 万亿计划，乃至 未来 5 年总体社会投资的匡算，并不明确，也不是政府资金支持规模。就像 2008 年的四万 亿计划一样，政府支持资金只有 1.18 万亿元。 他强调，总体支持计划分为财政政策、税收政策、金融政策、资本市场政策、人才政策 等综合多方面。而具体支持多少，也并没有准确的数字。 在具体政策上，对战略新兴产业相关企业，施行税收减免政策，在享受“三免三减半” 政策(符合条件企业第一年至第三年免征企业所得税， 第四年至第六年减半征收)之后， 有望 继续减征企业所得税。目前我国普通企业所得税率是 25%，高新技术企业税率是 15%，继续 减半之后，有望实施 7.5%的低税率。 此外还会有消费端补贴、 政府采购类支持政策、 国家对企业研发的支持等具体支持领域。 另外外资跨国公司的参与也得到明确。 商务部牵头制定的相关国际合作问题明确， 鼓励 跨国公司包括其研发中心参加战略新兴产业的研发、生产制造、应用推广等，这些都会得到 中国相关的政策优惠支持乃至财政资金支持。“十二五”税改助推战略转型 近期， 地方政府自行发债试点， 上海试行增值税“扩围”， 小微企业借款合同免征印花税， 增值税和营业税起征点提高……一系列财税政策频繁发力， 短期目的是应对当前中小企业经 营困境；长期来看，趋势性的制度变革或许已经拉开帷幕。中国正处于战略机遇期，财税改 革需要着眼全局，立足长远。 “十二五”期间税制改革应坚持四大取向， 即： 税制改革需要与通盘配套改革形成紧密互动关系；税制改革需要与加快转变发展方式密切结合；税制改革要与优化分配格局、调整 分配关系配套；税制改革要与走创新型国家道路、“科技是第一生产力”、“科技兴国”的 取向相呼应 这四大取向，落实在税制优化上，可以总结为结构性减税、特定税负有减有增、结构性 增税三个基本概念。增值税的扩围，对小企业的扶持，对科技创新的支持，就是有区别对待 的、结构性的减税；个人所得税是最典型的特定税负有增有减；资源税、房地产税是结构性 增税，在操作中还需做好其他配套 “十二五”期间中国地方税体系要抓住机遇、尽快打造。需要抓住两大支柱建设：一个 是在不动产保有环节征收的、 被称之为房产税的不动产税或房地产税； 另一个就是启动资源 税改革。 中国正处于战略机遇期和“十二五”规划期， 在战略机遇期， 税制建设和改革应如何进 行？笔者认为，“十二五”期间税制改革应坚持四大取向，即：税制改革需要与通盘配套改 革形成紧密互动关系； 税制改革需要与加快转变发展方式密切结合； 税制改革要与优化分配 格局、调整分配关系配套；税制改革要与走创新型国家道路、“科技是第一生产力”、“科 技兴国”的取向相呼应。这四大取向，落实在税制优化上，可以总结为结构性减税、特定税 负有减有增、结构性增税三个基本概念。 从税制改革四大取向来看，第一，税制改革需要与通盘配套改革形成紧密互动关系。 “十二五”期间，必须解决 1994 年之后虽然分税制框架得以延续，但是共享税越搞越 多、同时省以下分税制不能得以实质性贯彻的问题。实际上，分税制框架的“病理分析”并 不复杂，因为层级过多，二十几个税种在从中央到地方的五层级间怎么分都不成，五级分税 道路“此路不通”。因此要改革分税制，必须下决心使财政层级扁平化，如果能将财政扁平 化到三个层级，那么省以下分税制问题就从无解变成可解。 实施扁平化的具体切入点，已经非常明确：一个是省直管县，一个是以“乡财县管”等 切入的乡镇综合改革。在这个前景下，“十二五”期间中国地方税体系要抓住机遇、尽快打 造。简单地说，需要抓住两大支柱建设：一个就是上海、重庆已经先行先试、在不动产保有 环节征收的、被称之为房产税的不动产税或房地产税；另一个就是启动资源税改革。资源税 可以成为地方税中一个大宗、稳定、有支撑力的税源，尤其对西部省