服装厂后道出现问题怎么写总结
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篇一：后道车间工作总结 南京吉姆服饰有限公司 后道车间工作总结
今年后道车间在原有基础设施上又增加了新设施来完善原有不足之处，解决一直存在的问题和缺陷。主要从以下几个方面来说明： 一、锁钉方面对在圆锁、平锁、冲床等工序在生产前进行首件封样，将封样记录和样衣挂于指定的样衣处；并作相应的技术讲解，同时传达相关工艺、技术要求，以保证在大货生产过程不会产生质量问题。 二、整烫方面也是增加了后道巡检，对整烫质量上的监督管理工作，对整烫一直存在的尺寸问题，做了拉尺寸工具解决一直存在的尺寸问题，同时和技术部门做了相关沟通，减可能够在生产过程中减少尺寸偏小问题。 三、总检方面根据生产检验的需要设立了A、B、C三个检验区根据产品的的类型来调整三个区检验工作方式，另外设立了一个缝纫回修部门专对在总检区域检查出来的问题进行回修，减少来回跑的时间，促进检验进程。 四、包装方面今年又投资建成了检针区，购买了检针机，为能达到客户的检针检验要求，购制了小成品包装货架，以解决小成品混放、乱放的问题，同时成品箱增加了垫板，以防止成品箱落地防潮、防湿、防卫等工作。五、加强日常卫生管理工作和质量监管工作，落实到人确实将质量、安、卫、环工作做到位。卫生实施分组包干制，将卫生进行彻底式的清理，对产品全过程进行卫生监管，使用小车运输半成品，并加布袋防止划伤半成品。 尽管我们在今年做了在成品生产实现过程做了很大的调整，但是在过程方面、细节方面还不够全面。在后续工作中还需努力改善。
后道车间 日篇二：服装厂的通病及解决建议 服装厂的通病及解决建议 内容摘要 以下十六个方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部管理现状，要改变就必需很下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。 1从组长，主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总只是口头说说，缺乏明细的具体编排生产，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边。 解决方案 1. 每个新款开货之前车间试产一至二件成衣，之后安排开产前会议，招集相关负责人，特别QC部，由车间组长把试测时情况汇报，其他参与者提出意见，并做好会议记录。 2. 每款在做办日时，必须每工序做好IE测时，计算好“生产效率”预计生产，再由厂长根据办房ST（标准时间）表与车间试办ST表，取其平均值，编排生产。 3. 在生产过程中，中度、严重问题作跟踪记录，切实找中问题重点，在生产部周会检讨、提出解决方案，确保问题不会重复发生。（严重或特急问题，有需要立刻招集会议改正） 4. 所有生产部人员需要经过员工培训，改正思维方式，不可在嘴边挂著，“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法” ，应该改为；“已经根据指示安排抓紧，并且通知了QC部协助监督”、“已往完全约80%包装，余下20%预计明天下年16：00完成”、“我们会尽能力完成工作，并且会把进度早、晚汇报一次，确保大家知道生产进度及情况”、“有解决不到问题，向上级汇报，上级还解决不到，应该向总监反映，一定要有结果” ，生产部需要定下解决问题机制。 2组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，朴火“工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 解决方案 组长们进行品控培训意识，了解品质就是一切，无品质无生产无企业，引入组长职责权限，责任制，问题基制处理程序，贯切执行。 3经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 解决方案 必须加强QC部监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。 4关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 解决方案 预早做好生产编排，根据实际情况变动，以数据为管理基础，根据数据分析，做出有效解决放法。 5品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 解决方案 培训改正管理思想，制度、程序管理问题解决，明确分清职权、责任制度。 6部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。 解决方案 组织部门主管沟通大会消除芥蒂，培训改正沟通思想，学习生形管理制度、按照程序执行管理，要做到“对事不对人”。 7大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅。 解决方案 组织车间主管、组长，进行质量要求培训，教育品质就是一切理念。 8厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后到达后整部大量回修。 解决方案 每款做走货分析记录表，控制上、下部门互相监督，定下部门允许损耗率% ，超出追究责任。例如：总损耗率3%，超出追查原因及责任，并且要要提交C.A.P改进计划。 9部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 解决方案 制定相关管理制度，监督执行，使部门与部门沟通更加紧密，文件书面记录清晰，例如：签收记录。 10现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 解决方案 制定现场生产流程管理规范，加强程序控制，办房制定初步工序顺序、组长IE测工时，制定合适计件工价，多与员工沟通。 11生产工艺资料编写格式既不标准化，又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 解决方案 生产工艺资料编写格式，制定标准化又规范化统一格式，加强文件发放程序。12面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 解决方案 加强制和管理程序，由采购开始，根据制程要求报表填写资料，确保面、副料货期准确，部门主管改进管理思维，由制度、执行力度、C.A.P纠正措施、小组讨论、改进管理模式，确保生产畅通。 13部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 解决方案 组织教育而不改正，管理部门主管，必须更换。 14员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。 解决方案 只要上述问题改正，自然效率提高。返修率高与QC部质量控制有直接关系，因此QC部必须有效监控。 15外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 解决方案 外发部、跟单部、采购部、QC部，仓库，必须通力合作，相互监管，相互提醒问题才会减少。 16高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。 解决方案 完善工厂，组织员工进行9S培训，加强纪律、责任感、服从性及技能培训。
实际操作就是层层把关，下道工序有权监督上道工序，如发现要返修的应及时交上道工序返修好再做其它的，如果交上道工序拒返修的，就上报上级管理人员，如有包庇现象，连带责任处罚。篇三：服装厂后道工作表 后道来货明细时间 备注；
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服装厂质检员工作总结
服装厂质检员工作总结篇一
《服装行业质检员的工作报告》
在过去的七个月里，我对自己的工作尽心尽责，为了公司的产品质量严格把关，方方面面力求做到完美，此外我对自己的工作职责与工作的重要性有了更明晰的认识，主要有以下几点。
第一、我深知我所做的质检工作是公司产品保质保量的重要一环，关系到全公司生产工作的正常运转。如果所做的质量在某个地方出了差错，公司利益会受到影响，那么必将造成不小的危害。生产车间也会因为质量问题而停止生产；又或者我们的微小疏忽，车间按照计划订单生产了暂时不出货的产品，而等着出货的产品却未能完成，这样到了出货日期不能按时出货，必将引起客户抱怨，降低公司信誉，给公司造成不可估量的损失。所以我每天工作时???尽量保持清醒地头脑，确保每一份计划都能准确无误，把生产效率提高到最高点。
第二、做为质检，必须要有坚定不移、不厌其烦的精神。有人说：看看差不多就行了，其实不然，要想成为一个好的质检员，必须要有耐心、坚持的态度。，但要经常到各个岗位查看这些生产物品是否合格。倘若已经出现质量问题，而其他操作人员没有发现或及时处理的情况下，就一定要督促他们认真负责，并与其保持良好的沟通，以保证生产计划能顺利进行。在这个过程中关键一点就是不要让计划与生产脱节，变成你计划你的，我生产我的，从而造成生产秩序的混乱。所以质检是非常重要的。
第三、做为质检，必须要与各部门这间处理好人际关系。一个人的力量是有限的，但一个团队的力量却是巨大的。工作过程中，同事之间磕磕碰碰有时也在所难免，但我始终抱着一种平和的心态来对待
这些问题，并找出问题关键之所在，解除误会，化解矛盾，从而营造一个和谐的工作环境。只有心情好，才能在工作中发挥自己最大的潜能。一个团队，最重要的就是同心协力，只有做到这一点，公司的发展才能越来越好。
这次去鸿锋服装厂，对我感触很深，他们有条不紊的管理，方方面面是那么明确，道与道之间的工序流程是那么通畅，是值得我们学习的地方。鸿锋的前道与后道之间当天的产量当天就已经完成，根本就不存在有压活堆积的产品，前道的工作人员对自己的工序认真仔细，有责任心，有了这样积极的工作态度，肯定会带来卓越的工作质量。
作为一名质检人员，对我们车间的改善改革有这样的看法：
一：首先员工，（员工主要有车间员工和车间班组长）。要加强员工绩效考核办法，通过强化员工考核制度，要求保质、保量、按时完成部门月工作计划和各项工作，保证质量目标实现。当月应完成任务而没完成扣5分;每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分;发生一般质量责任事故每次扣1分;重大质量责任事故扣30~60分;管理人员要有责任心，改善自己的工作态度，班组长要明确自己处在什么位置，自己该做什么，不该做什么，找清自己的工作方位。
二．客户规定，要求的产品质量，按要求执行，养成良好的工作态度，积极配合，工作中有问题，多与相关的人员沟通，发现问题及时解决。
三、养成开早会的习惯，把当天的工作量安排清楚，对前一天的
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