& & & 不考虑上市的运通给自己定下了目标：每年新开10家豪华品牌4S店，将豪华品牌占比提高到90%，经营管理与业务扩张以客户为核心，专注经营百年老店&&&&&&
& & & &2010年，当越来越多的经销商开始依靠上市寻求资本扩张时，运通却说要做品牌化、区域化、全国化运营；
& & & &2013年，当豪华品牌（包括超豪华品牌）市场开始下滑、经销商集团开始陆续选择退网时，运通开始扩张豪华品牌经营；
& & & &当一些经销商开始租地建店、在做大时卖掉获得资金，运通却在买地建店，并且坚定要做百年老店；
& & & &当运通开始实现稳步增长时，却坚称几年内不考虑上市&&&&&&
& & & &运通为自己定下了每年新开10家店的目标并稳步推进，运通集团副总裁孙锋这样形容运通这几年的发展：&运通的发展速度与汽车行业谨慎投资正相反，别人说我们是反其道，一直在逆向前行。&
& & & &从2013年到2015年，运通集团在经销商集团百强排名中稳步上升，从15名、14名到13名，这正如孙锋所言：运通正在走稳健的步伐。
&&巴萨与穆里尼奥&&&集团要像巴萨，巴萨球队首先讲究的是传控和技术，传控是流程管理，技术就是专业性，在恶劣的市场环境下，经销商反而要更加注重回归原本，即专业流程带给客户的感受。有了传控，还要有拜仁的力量、速度，这支球队就是冠军球队，因为这种传控、力量和速度，能够使集团能瞬间创造像踢球时一样的穿透力、一剑封喉的能力。而总经理要像穆里尼奥，充满野心，是个能带冠军球队的教练。&
& & & &运通真正开始集团化运作始于2000年，当时经营的4S店不足10家。2010年开始，一些经销商集团开始陆续上市，利用资本的力量实现快速扩张，运通集团则在此时确定品牌化、区域化、全国化运营战略。2012年底，中国的豪华车、超豪华车市场开始出现从坡峰到坡谷的下滑，&2013年到2016年，实际上连续四年，整个豪华车市场恶劣的环境非但没有改变，而且是在持续加剧。&孙锋这样描述运通刚刚开始发展豪华品牌时的市场环境。
& & & &&运通为什么会选择在这个时候发展豪华品牌？&
& & & &&因为运通无法选择。&
& & & 运通可能选错了发展时机，但&无法选择&并非代表运通的无奈。&你不能选择时间，就像你不能选择天气，在这个时候你应当适应环境，应当去改变自己，这样当别人恐慌的时候，你才可以实现弯道超车。&于孙锋而言，这或许是加强自身实力的最好时机。
& & & 主管运营的孙锋是名足球爱好者，因此在他的管理哲学中，常常会以足球相关作为比喻。
& & & 在冠军教练的带领下，运通集团这支擅长传控、讲究速度及技术的团队，始终保持稳步发展。运通如今4S店的经营数量已经达到65家，其中85%是豪华品牌，同时，运通也定下了以每年新开10家店的速度稳步扩张，&这种扩张速度往往又与汽车行业谨慎投资正相反，别人说我们是反其道，一直在逆向前行。&孙锋这样形容目前运通的发展节奏。事实上，运通有自己的发展战略，&运通都是通过买地的方式自己建店，并且每年新增的10家店都将是豪华品牌4S店，预期运通4S店的发展规模将达到80-100家，其中豪华品牌将占90%。&运通所经营的65家4S店分布在13个省19个城市，这19个城市都是省会城市或一二线城市，专注豪华品牌的运通选择只在经济发达地区开店。&
& & & 截至目前，运通集团目前经营的核心豪华品牌包括奥迪、宝马、捷豹路虎、英菲尼迪、奔驰，超豪华品牌包括劳斯莱斯、兰博基尼、阿斯顿-马丁、宾利等品牌。孙锋表示，在将来的4S店扩张中，运通仍然专注于这些品牌。
& & & 对于一家没有上市计划的经销商集团，买地建店显然前期投入较高，所以运通依托于集团另两个业务板块&&房地产和投资板块，可以保证向运通汽车板块持续&输血&，尽管这样使运通的建店成本要高于其他经销商集团，但是买地也相当于一种投资，房子作为资产值，并且可以增值，又保证了运通投资与房地产板块的运转。更为重要的是，买地建店，使运通更加重视这项投资的可持续经营。
&&百年老店&&
&在运营管理上，我不相信任何人，当你不相信任何人的时候，一来你需要建立制度、流程、管道、体系，当你都实现了这些东西的时候，我觉得你要相信所有人，然后授权他们去执行，分权他们去管理，作为管理者，既然有忧患，那你应该用善良、阳光的一面去建立标准，标准建立起来时也去除了你的阴霾。&
& & & &有句话叫做百年老店，基业常青。运通既然自己买地，自己盖房子，那意味着不会轻易出手，运通把汽车经营作为主业，而不是作为资本。&不选择上市，不寻求资本，孙锋认为，每个企业有自己的选择，无关对错，关键是找到适合自己的路，而运通所选择的路，就是踏踏实实卖汽车，做百年老店。
& & & 然而，对于运通主营的豪华品牌来说，近两年却是块儿烫手山芋。不但销量陷入低增长，厂商关系也变得紧张。在这种市场环境下，运通不但在稳步扩张，营业收入也保证每年30%的增长。&我们不会去拼命追，希望扎扎实实，只要看到自己每天进步一点就可以了。运通就是一切遵照行业规律，提高自身盈利能力，这是我们的目标方向。&
& & & 实现稳步增长，光有目标显然是不够的，必须依托于严密的管理体系。在运通的运营管理体系中分为四个事业部，每个事业部都会配备的销售、服务、市场、客服，这些事业部所对应的业务线都与店面数据直接打通。
& & & 孙锋用12个字形容运通的运营管理风格：目标化、数字化、可视化、民主化。
& & & & 目标化就是集团要参与店面每个月一系列目标的建立，而这个目标要细化到这个店的首次到店客流、邀约到店客、试乘试驾率、签单目标、交付目标，以及一系列衍生目标，集团要参与所有的目标制定。而细化到店的目标要设定每个月的维度，一是围绕业务线做目标；第二是按时间轴，把目标分解到一个月的四周；第三是在经销店要将目标分解到团队和个人。对于集团来说，实现目标化，需要对所有品牌线的各个店的所有目标达成，全部进行统计分析。也就是说，集团能够让所有人看到他们自己的目标达成情况，集团与经销店是用专业、用业务进行对话，而不是说所谓的官僚化。
& & & 数字化，就是集团与经销店的对话全部通过数字保障。
& & & 对于可视化，&当我们建立了一系列的目标，在店端底层，每一个人每一个团队，都要非常清楚地知道自己目前的目标达成情况，我们会晒出他们每个人的业绩。&孙锋认为，可视化就是每个人的目标达成情况和业绩透明。
& & &所谓民主化，是集团会做对标分析，包括个人目标达成情况的分析，与自己同期相比的目标达成分析，同时每一个经销店都可以看到所有经销店（包括不同品牌经销店）的数据，找到自己的对标值。一方面经销店可以通过这种比较对自身的完成情况进行分析，另一方面，集团晒出所有优秀店及所有指标，整个运通集团所有优秀的数据以及最差的数据都一目了然，&这样能够形成一种比学赶超，互相学习，互相管理复制，用正能量的方法去达到运营管理的标准。&孙锋这样形容民主化对运营管理的作用。
& & & 在这套运营管理体系中，还包括许多细节，比如在销售过程中，孙锋对每一家4S店提出&五四三二一&原则。在销售过程中其具体对应是：五组客户中，必须四组留档，三组进行试驾，即60%的试驾率，二组进行草签，即40%的草签率，一组成交，即20%的成交率。
& & & 对于总经理，孙锋还提出了&三二一&原则。总经理必须每天巡店3次，2个小时必须在现场，完成1次TO（treat order）。所谓TO，即订单追踪，管理者要帮助一线销售，促进其成交的参与过程。
& & & 而在运通店端的KPI考核中，其中有一项要考核店端管理层对一线员工的TO率，&我们除了要考核到店率、试驾率、成交率，还要考核TO率，即管理层对一线的转化帮助的交流能力，不能让员工不会卖车。我的所有主张是所有人都要为一线服务。&
& & & 如果你工作在运通集团行政部，那么，每天上午9点半之前，你是不允许坐在工位上的，检查一线人员的仪表仪容、培训保洁、保安，以及检查营业环境，是二线人员的本职工作。对于二线员工，孙锋提出了&4W&原则，就是让二线员工同样具备一线销售人员的服务意识：我们的客户是谁？我们的客户需要什么？我能为客户做什么？我还能为客户做些什么？
& & & 孙锋将管理比喻为一个金字塔，在这个金字塔中，总经理为两名总监服务，两名总监为部门经理服务，部门经理去为员工服务，员工才能更好地为客户服务。&&在这个金字塔支撑下，我们的集团才能实践服务型集团目标。&曾经经营过上汽大众、一汽大众、奥迪、丰田、宝马的孙锋，在经营方面的管理经验是，集团应该服务于经销店，鼓励经销店去创造、创新，有所作为，同时，依靠专业团队运营控制流程，用体系管道去管理，在这一套完整的运营管理体系，支撑了运通集团实现经营百年老店的目标。
& 客户经营核心 &
&客户是你的终生价值，如果把他一生中所有的消费交给你，他是把你当伙伴，我们一直在谈让客户满意，其实客户满意是低层次，真正高层次的是客户忠诚。因为客户忠诚是伙伴，他会将他一生的价值交给你，周而复始。所以，我们不应该把在生客户生命周期中的每一条业务链都当成是在极力地获取他的利润，甚至超额利润的一次机会，而是应当给客户提供更多的选择产品的机会、渠道机会，让客户从中得到各取所需的共同利益。站在客户全价值链的角度，经销商做的是长线业务，而不是杀鸡取卵式的，经销商要站在客户的角度，因为你的每一个业务成功与否，取决的是市场、客户对你的反应，如果客户觉得好，那才是双赢。&
& & & 在运通的性格描述中，孙锋这样形容：不投机、脚踏实地。因此，面对如今大热的新能源汽车市场，运通却泰然处之。
& & & &作为一个新领域，孙锋看到新能源汽车市场政策依赖性强、充电等配套设施滞后的局限，&从目前来看运通根本没有考虑这块，我们特别害怕成为短期的过渡。&运通坚持买地建店，因此在投资之前，都会对其进行充分论证，&运通不会因为一个项目现在挣钱，就为此做一个展厅，经营两年发现不挣钱就撤店，运通还是希望做百年老店，靠运营能力、运营管理，能够在这个行业中显出运通的竞争差异化，以及自己的核心竞争力。&
& & & &不做市场投机者的运通，更看重客户资产。&我特别认同美国汽车经销商协会主席说过的一句话，&经销商不应该关注自己卖了多少车，而是应该关注留住多少客户。&&孙锋认为，经销商真正要做的是经营客户，客户才是经销商的核心资产，在这一理念之下，运通的业务发展也都是围绕客户的生命周期展开的。目前，运通着眼于客户全生命周期价值链，新车、二手车、汽车用品、装饰、金融、保险、维修等是运通目前发展的重点业务，以客户保留为目标。
& & & &如今在国务院要求下，二手车限迁正在逐步解除，运通集团的二手车业务正在加速推进。在运通集团旗下拥有独立的二手车公司、汽车用品公司及金融保险公司，三个公司与经销店的运营同步，将运通店面的所有二手车经营进行统一管理，实现运通的二手车商城与各种互联网二手车平台对接，并通过其拍卖平台运通拍，对所有车辆进行溢价。孙锋坚信，对于经销商来说，二手车市场将是一个好机会，这相当于以汽车品牌为载体，来经营维护所有客户。
& & & &运通的下一步计划是，随着限迁城市陆续放开，运通将在北京、哈尔滨、武汉、成都等城市建立二手车中心，全面推进二手车业务的发展。
&经销商需要补贴吗？&
&对于任何一个品牌，我认为主机厂是大蓄水池，而不应该把经销商当成厂家批售的蓄水池。我觉得现在中国很多现状是厂家把经销商当成蓄水池，事实上，经销商作为蓄水池是有限度的，一旦经销商的蓄水池满了，自然会造成踩踏式的恐慌，资金的问题，库存高起的问题，最后导致价值呈现断崖式的下跌，最后造成经销商销售亏损，经销商哭着喊着问厂家要补贴，这种方式相当于经销商为自己挖了一个坑，将成本都让给了市场、客户，厂家又觉得经销商像强盗，老是要钱，可是这些补贴连那个坑都填不平，我觉得这是中国汽车流通业目前的现状。根源就在于，很多车企认为中国是发展最快的国家，把中国当成最大的市场，但是中国是发展中国家，市场的爆发实际上跟经济不完全匹配，中国人比较爱面子，豪华车、超豪华车市场很多是在这种消费特制下驱动的，可是我觉得太多的车企把中国当成最好的市场，把大量产品输送到这里，本来应该遵循订单式需求，而现在采取的是集中供货，然后在中国建立N个蓄水池，所以为什么前几年经营超豪华车很多经销商认为有风险。&
& & & 2015年多个超豪华品牌在中国销量出现下滑，其中，宾利在中国销量1615辆，下滑37%；劳斯莱斯2015年销量为395辆，巅峰时期曾过千辆；玛莎拉蒂2014年在中国销量9400辆，2015年下滑至7470辆，去年，玛莎拉蒂全球CEO韦斯特曾公开表示，豪华汽车品牌在中国遭遇了艰苦的一年。
& & & 从2012年起，超豪华品牌在中国并没有实现理想中的持续增长，孙锋分析，超豪华品牌更应该注重市场的个性化需求，而不是将中国作为最大单一市场，打破供求地导入大量产品。
& & & 在汽车细分市场，诸如兰博基尼、阿斯顿-马丁等超豪华品牌就相当于汽车中的爱马仕，媒体在分析汽车市场时，也常常忽略这一市场，毕竟这一细分市场不是大众消费市场。与此同时，经销商如何经营超豪华品牌也显得有一丝神秘感：经营超豪华品牌的投资有多高？单车利润能达到多少？超豪华品牌每年销量几百、上千，会存在库存问题吗？售后维修如何处理？对于极少接触的超豪华品牌，即使是行业内人士，也会由于接触较少，产生好奇心。
& & & 据孙锋介绍，一个超豪华品牌的前期投资并不高，因为目前超豪华品牌基本是以城市展厅为主，不像4S店是集销售、售后等为一体的功能性经营模式。
& & & 超豪华品牌在今年开始出现恢复性增长，从单车利润来看，孙锋给出的数字是：部分超豪华品牌裸车利润甚至能达到8-10个点，平均能到3-4个点，高于豪华品牌。超豪华品牌尽管销量不大，但同样会面临库存问题，这与厂家对市场预期较大不无关系。
& & & 关于前两年中国豪华品牌、超豪华品牌经历的市场下行，孙锋认为，根源在于厂家产能过剩，过于追求销量，而忽视中国经济的现实，导致大量供货由经销商承担，不仅给经销商增加了压力，也破坏了中国豪华品牌的市场发展。&
& & & &之所以很多经销商都不想碰超豪华车，是因为这需要大资金，承担大风险，当别人都不敢碰的时候，这个竞争环境就不像过去那么恶劣，大家趋于理性，经历过困难的经销商也更具备生存能力。&恶劣的市场环境加速了经销商优胜劣汰的过程，孙锋认为，当一些经销商选择退出时，对于坚持下来的运通来说，也终于迎来了市场的理性发展。
& & & 除了经历了超豪华品牌市场曾经出现的断崖式下跌，运通经营的豪华品牌中，在一段时间内，厂商关系也都趋于紧张。但是今年，孙锋看到了一些品牌的改变：今年第三季度，宝马由以往的模糊返利改为明确返利，避免了经销商之间为了拿返利而出现销售价低于零售价的恶性竞争；路虎也加大了对经销商的补贴，并经常召集经销商代表进行沟通，包括一些进口和国产部分车型的减量等措施，避免价格倒挂太大。
& & & 在主机厂中，孙锋对雷克萨斯的经营风格赞赏有加。雷克萨斯没有批售目标、只有零售目标的做法，也避免了厂商之间出现矛盾，经销商始终保持低库存，尽管雷克萨斯今年的复合增长率（一项投资在特定时期内的增长率）增长了40%，但是依然没有调高销售目标，&我觉得雷克萨斯遵循市场规律，尊重经销商，其实某种意义上也是尊重它的品牌，它的客户。&孙锋认为，雷克萨斯这种&水到渠成&的经营方式，既保持了供需平衡，也使经销商避免了资金压力、库存压力及厂家商务政策带来的压力，因此，今年雷克萨斯停止给经销商返利，孙锋并不认为对经销商造成了影响，&经销商挣钱了，为什么还需要补贴？&
& & & 在孙锋看来，经销商并非依靠补贴生存，当厂家与经销商之间不存在库存、商务政策连环套的压力，以维持终端销售的平衡为标准，经销商在合理库存之下经营，对于经销商来说，补贴是不需要存在的。
运通汽车集团始创于二十世纪80年代，长期致力于汽车行业的发展，现已形成集团化、跨地域经营、品牌化管理的全新模式，并已逐渐发展为全国最具影响力的汽车经销商集团之一。
目前已在全国拥有60余家汽车4S店，并在不断发展中，集团旗下经营品牌包括阿斯顿-马丁、兰博基尼、劳斯莱斯、宾利、奔驰、一汽-奥迪、宝马、捷豹-路虎、英菲尼迪、一汽-大众、上海通用别克、斯柯达、一汽丰田、东风本田等&
本文转自网络，作者：董楠
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