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作为，我们都不同程度地扮演了候选人职业发展顾问的角色。面对候选人时，我们努力把自己塑造成为专业的职业发展顾问，为候选人排解疑惑，但医者不能自医，猎头顾问在面对自己的职业生涯规划时，也会充满困惑。
一般而言，猎头顾问们在工作七八年之后，积累了一定的人脉和经验，都会选择自主创业，还有一些人会会选择安安静静地做猎头顾问，但最令猎头顾问们满意的职业发展出路是成为猎头公司的合伙人。因为不需要承担太大的压力，同时还有足够的时间来平衡工作与生活的关系。看起来成为猎头合伙人是猎头顾问们最好的出路。
中国猎头顾问的最大特点是裂变性，猎头公司的高分裂性，其核心原因在于以下两点：
1.猎头公司的核心能力往往存在于顾问个人而非组织。很多时候，猎头业务会跟顾问走，而不是跟公司走；换言之，对于有经验的顾问来说，创立一间猎头公司的门槛其实不高。
2.人类寻求自我发展的天性。虽然，很多失败的范例证明，在猎头行业独立创业的生活未必如相信的那样美好，但自己能做”老板“的种种诱惑，还会持续地驱使很多顾问继续走上重新创业的道路。
上不了市，也没人收购，猎头公司又天然容易分裂，在这样的一个行业里，对于很多想持续发展壮大的猎头公司来说，合伙人机制可能算是一个合适的发展模式。
然而，在现实中，为什么运作成功的合伙人制的猎头公司却不多呢？原因很简单：合伙制“说易行难”。合伙人制度要运作有效必须解决一系列管理中的关键问题,如：成为合伙人的具体标准？合伙人如何进入，如何退出？如何避免合伙人多了，议而不决的管理低效……
猎头公司合伙人机制中涉及的进入、退出及决策机制这三个基本问题。
一、降低合伙人进入的门槛
大多数时候，当我们提到合伙人这个头衔时，自然就会联想到：如何获得股份？获得多少股份？股份是否需要新加入的合伙人花钱来买？如果合伙人退出，股份如何处理？如果公司亏损，新加入的合伙人是否承担？
把合伙人与公司股东完全等同起来，这样的传统思维会使猎头公司的合伙人的进入门槛太高。因为不同于上市公司，股东的进入只要在股市上买卖股份即可。对于非上市猎头公司而言，涉及股权的问题会麻烦很多。公司原来的股东与新加入的股东都会很头疼。如果，坚持“合伙人一定是股东的话”，成为合伙人的门槛会很高，高到合伙人机制无法启动。
为什么合伙人一定要是股东呢？其实想深入一点，大家所要的绝对不是合伙人这个头衔本身；而是合伙人这个头衔能够带来的价值。其实除了公司所有权外，合伙人还可能拥有些什么价值呢？在我看来，合伙人至少还拥有：分享利润的权利，参与决策的权力，较高的行事自主权，个人成就感，工作安全感，对一个机构的归属感，合伙人之间的友谊，当然还有责任与风险。
只要真正明白了“除股权外，合伙人还拥有很多的价值”，把“合伙人”与“股东”这两个概念分开，就比较容易根据实际的情况，设计一个循序渐进的合伙人发展机制。比如：对于初级的合伙人，完全可以绕开股权，经营风险等敏感问题，而从单纯的利润分享开始；然后随着合伙人的逐渐成熟，逐步提升享有的权力与承担的义务。
只要不把合伙人与股东绝对等同起来，合伙人的进入门槛就会降低，就容易启动合伙人机制。
二、进入前，清晰确认合伙人退出的机制
很多人有可能会这样去想：如果要成为合伙人，大家就要一直走下去，何必谈什么退出的问题！要谈退出，不如不进入！这有点像结婚一般，如果要离，何必结婚呢？这样的愿望很好，但有点不太现实。比如我经常能看到有人离婚，猎头公司的合伙人分开的事情也时有发生；而且很多时候，分得还很不愉快，甚至会严重影响公司的稳定。所以，成熟的合伙人机制，一定要有成熟的退出机制。
很多人会担心，如果合伙人都退出，会影响公司的活力。其实不用太担心合伙人的退出；如果能够有序地安排合伙人的进入退出，公司反而会更有生机。相反，如果合伙人一定是股东，同时不能退出，公司最终会成为一个比较封闭的多股东公司，而不是一个开放的合伙人机制。这样的公司，不用十年，就会容易丧失生机，死气沉沉。
退出机制的设定本身并不难，核心问题无非是退出时合伙人之间的权利与义务的约定。关键在于事前的约定，如果实际退出时，再来讨论利润如何计算与股权如何计价，合伙人基于各自利益角度，恐怕较难达成彼此满意的协议。猎头公司关于合伙人如何退出的问题达不成一致，往往会为公司带来严重的危机，甚至直接威胁到公司的存亡。
三、高效和谐的合伙人决策机制
合伙人的机制初衷在于追求团队的力量。为了让更多的合伙人受到尊重，大家往往会有这样的一种倾向：在决策上让每个合伙人都参与，同时追求让每个合伙人都同意。但随着合伙人的增多，需要决策的事务增多，很多事情议而不决，效率低下。以下几点建议，相信会有助于建立一个高效和谐的合伙人决策机制：
1.分层决策与财务分治原则：把公司需要决策事务分为不同类型的不同的合伙人，根据他在公司的职责、权力及利益负责各自的决策。这样就会非常有效地减少同一件事情很多人参与决策,却议而不决的情况，有效的提高不同类别决策的效率。分层决策需要与财务分治结合才更有效。所谓财务分治，就是把公司的收入，按照一定用途进行专款专用分配。
2.财务透明与诚信的原则：不管如何财务分治，实际上钱都是大家出的；分类决策能够有效实施的基础在于财务透明与财务分治的结合。没有财务透明，尤其是高层合伙人在财务诚信上的可信度，合伙人容易对自己未参与的决策感到担心，这种担心会逐步提高合伙人间内耗的成本。
3.合伙人之间的友谊：如果过度担心机制不够完善，而将太多精力的投入到追求机制的完善上面，可能会矫枉过正。再完善的机制，总有照顾不到、规定不够细致的地方。这些空白区就需要用公司文化，尤其是合伙人之间的友谊来解决的地方。无论机制如何完备，合伙人之间总会有冲突。合伙人之间的关系好，大事化小，小事化无；合伙人之间的关系不好，则将小事化大，大事可能就要谈分家了。所以，好的合伙人机制，总会考虑相应的办法来促进合伙人之间的友谊。其实这样的友谊，不仅对生意有帮助，同时也会提升合伙人的生活更美好。你可以想象一下：你与周围一群合伙人一起，不但能做出一番事业，获得很好的收入，而且这群人还保持着很好的的友谊，这是多么美好的工作与生活的融合！
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对话周安桥：对中国房地产市场审慎乐观
　　当李嘉诚选择抛售物业撤离中国时，其他香港开发企业却选择更深入地参与到内地的开发建设中去，比如九龙仓。
　　在香港，作为香港引领潮流时尚的购物中心代表，海港城、时代广场正在吸引越来越多的内地人前来购物，而与此同时，其缔造者的九龙仓正在大步迈向内地市场。如何适应内地的市场，再现海港城和时代广场的成功？这家有着上百年历史的香港商业地产开发商选择广交朋友，与内地企业合作共赢。
　　近日，在上海，九龙仓集团副主席、九龙仓中国地产发展有限公司主席周安桥接受京华时报记者专访，详解九龙仓中国内地发展之道，在周安桥看来，“合作共赢”是九龙仓内地发展的重要策略，“在合作项目中，我们定位于‘做一个好的合伙人’，给予合作伙伴充分的信任和足够的尊重，合作很愉快，我们会不断地合作下去。”
　　京华时报记者邢飞
　　期望与中交达成合作
　　2月5日上午11点30分，周安桥比预定时间提前二十分钟来到上海ChefMK西餐厅，这是间西式风格的餐室：赭红色木地板，长餐桌。一袭深色西装没打领结的周安桥面色红润，神情轻松，并不回避各种敏感话题，比如融绿。但相比于过往，周安桥更愿意展望九龙仓未来在内地的发展。
　　去年下半年，融绿事件频频曝光，也让作为绿城大股东的九龙仓同样被推到聚光灯下。去年11月底，绿城中国和融创中国管理权争夺战更是一波三折，有消息指出九龙仓集团派出副主席周安桥调停宋卫平与孙宏斌的纷争。时隔3个月之后，融绿事件已经尘埃落定，对于当时的细节，周安桥不愿意多谈，“这些都是媒体写的”。
　　针对近日九龙仓出价70亿收购上海融绿股权的消息，周安桥表示不予置评。但对融创收购绿城事件引入中交（中国交通建设集团的简称）的结果，周安桥表示满意。“中交是一家央企，而且很可能会对绿城以后的业务有所发挥，这也是出乎我们意料的，九龙仓期待中交进来以后对绿城是正面的影响。”
　　三分之一项目是合作
　　事实上，选择与人为善，广交朋友，已经成为九龙仓1994年进入内地楼市以来一直坚持的理念。九龙仓始终认为，相比内地其他的房地产企业，九龙仓集团在许多城市都是后进者，因此集团在布局内地业务的时候，选择与其他深耕房企合作。也正因为合作之路，让九龙仓得以相对轻松地开辟新的发展区域，比如北京。
　　2012年2月，九龙仓联合招商地产拿下大望京地块，开发臻园项目，顺利打入北京市场。经过3年的开发销售，臻园以50亿元的业绩取得2014年北京销冠，也成为九龙仓利润最好的项目之一。2015年新年伊始，九龙仓再次联合招商地产、华润地产及深圳平安，采用联合体的形式，以86.9亿元的价格竞得北京市丰台区两宗地块。
　　目前九龙仓集团在中国内地的总营业资产约达1500亿港元，进入中国15个城市，主要集中在北京、上海、杭州、成都等一二线城市。
　　“按项目数量来计算，和招商合作得最多，有12个项目，其次是中海。按销售额来说，九龙仓三分之二销售额是自己操盘，三分之一是合作。”周安桥表示。
　　多开渠道、广交朋友
　　中国内地市场虽然广阔，然而，如何克服“水土不服”，是所有外来企业必须攻克的难题。
　　“房地产是本土化很强的产业”，周安桥坦言，“九龙仓或者香港其他公司、海外公司，在国内做很本地化的生意—地产时，相对来讲地气接得不够多，最了解本地市场的一定是当地的公司。”
　　没有内地房企广阔人脉与市场的天然熟悉度，九龙仓选择“多开渠道，广交朋友”的行事策略，尤其在住宅业务的发展上，九龙仓表现了强烈的合作意愿。
　　目前，九龙仓在内地城市发展的64个项目中，选择与其他房企合作的项目为25个，占到内地项目的三分之一，其中合作开发的投资物业只有一个，其他合作项目多是住宅项目。
　　在九龙仓的“中国合伙人”中，包括了招商地产、中海、绿城、万科、融创等内地一线房企，在北京、天津、上海、重庆、杭州等城市展开合作开发，成为与内地开发商合作最多的香港公司，九龙仓也成为“最了解中国房地产”的房企。
　　“每家公司都有其特点，我们最喜欢某些方面比我们强的公司。我们希望每一次合作，都能学到一些东西。”周安桥说：广交朋友’是我们在内地发展的重要原则。最近几年来，我们是跟内地开发商合作最多的香港公司，在合作项目中，我们定位于‘做一个好的合伙人’，给予合作伙伴充分的信任和足够的尊重，合作很愉快，我们会不断地合作下去。”
　　记者：对于刚刚过去的2014年房地产市场，您如何评价？
　　周安桥：2014年国内房地产市场出现了起伏，这是市场规律，我们随行就市，透过灵活弹性的销售策略，对一些城市的部分项目销售价格进行了调整，基本完成了年初设定的目标。2014年房地产市场的波动和局部地区的住宅库存积压使我们在这些城市的拿地策略相对谨慎，但我们对中国房地产市场总体仍是审慎乐观的。
　　记者：九龙仓今年在内地发展策略是什么？
　　周安桥：九龙仓集团一直非常看重北京、上海等一线城市的机会，一直在寻找合适的地块，按照集团的规划，未来我们依然坚持两条腿走路的策略：一、依靠我们在香港海港城与时代广场积累的丰富经验，发展我们自持的“投资物业”，比如IFS系列；二、按着个别项目的回报率，审慎选择住宅等发展物业。
　　记者：北京的土地变得非常稀缺房价也比较高，您对北京市场如何评价？
　　周安桥：此次北京联合拿地，符合九龙仓的投资原则，在北京三环以内可以出让的住宅用地已经很少，因此机会难得。至于北京的市场，即使政府不取消限购政策，潜力依然很大，态势很好。正因为如此，北京的土地变得非常稀缺，项目销售价格也达到较高水平，九龙仓会按着个别项目的回报率，审慎选择住宅等发展物业。
　　设置退出机制
　　借“合伙人”抱团成长初衷虽然美好，但现实中，因利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突等中国式拆伙的现象同样并不少见。如何做一个好的合伙人？作为九龙仓内地住宅板块负责人的周安桥，一方面除了坚持财务投资者的定位，一般不干预合作伙伴操盘，另一方面则在合作之初就明确各方的分工，设立退出条款。
　　“设置退出机制对香港公司来讲是很正常的。但是对内地很多公司来说，可能会说还没有合作，就已经把退出机制想好了，不太理解，我们要费不少精力去解释。当然，合作过一两次以后就很习惯了，退出机制就是合作协议的一部分，没有恶意在里面。”周安桥表示。
　　“2012年九龙仓入股绿城是一个偶然机会，九龙仓抓住了。九龙仓作为香港企业，希望通过绿城，使九龙仓在内地的发展更接地气，学习更多本土经验。”周安桥表示，“我们有一个约定，在100%负债率以下九龙仓尽可能不用否决权，100%以上或者有事情可能会导致负债率超过100%，九龙仓有否决权，基本上这两年九龙仓没有使用过否决权，因为没有碰到这个线。”
　　在原则问题上坚持的同时，实践操作中，九龙仓更愿意用协商、沟通而非投票的方式解决。周安桥表示：“如果一有分歧，合作各方就根据股权比例投票决定，不仅伤感情，而且不利于未来继续合作，我们的方式是大家坐在一起沟通、协商，事实上证明这种方式是有效的。”
　　回归一线城市
　　2014年九龙仓集团在内地发展顺利，全年销售额为220亿元人民币，基本达到年初拟定的目标。在2014年内地房地产市场调整中，九龙仓也在改变自己拓展方向，重点回归一线城市。
　　“九龙仓这两年来对一线城市比较有兴趣，上海、北京、广东”，周安桥表示，九龙仓可能还会考虑减少城市布局，“现在基本上不会去一些三线、四线偏远的城市，也尽可能不去房价在一万块以下的地方。”
　　周安桥表示，近两年九龙仓相对拿的地要少一些，更多的会瞄准并购，因为在房地产调整几年后必然会出现整合，接下来将会是房地产市场实现并购的好机会，“对九龙仓来讲，可能会保留多一点现金等这方面的机会，而不是在拍卖市场上无节制地去抢地。”
　　九龙仓集团实力雄厚，透过多年来的创优增值及不断投资，以香港海港城、时代广场和内地国金中心（IFS）为代表的九龙仓投资物业账面值已于2014年跃居全球前三名。未来，商业地产是九龙仓内地发展的重点，如目前正在内地核心城市以香港海港城为模板开发五个IFS项目，分别在成都、无锡、重庆、长沙、苏州。
　　周安桥预计，内地商业地产的比重将逐步增加，总面积将超过香港。预计2015年九龙仓集团业务同比增长30%，在内地商业地产预计有30%的租金增长，5年之内，内地商业地产的营业额占集团总量的30%以上。
本文来源：京华时报
责任编辑：王晓易_NE0011
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当一个合伙人死亡时，合伙企业可能出现哪些变化
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合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，对该合伙人在合伙企业中的财产份额享有合法继承权的继承人，按照合伙协议的约定或者经全体合伙人一致同意，从继承开始之日起，取得该合伙企业的合伙人资格。有下列情形之一的，合伙企业应当向合伙人的继承人退还被继承合伙人的财产份额：(一)继承人不愿意成为合伙人；(二)法律规定或者合伙协议约定合伙人必须具有相关资格，而该继承人未取得该资格；(三)合伙协议约定不能成为合伙人的其他情形。合伙人的继承人为无民事行为能力人或者限制民事行为能力人的，经全体合伙人一致同意，可以依法成为有限合伙人，普通合伙企业依法转为有限合伙企业。全体合伙人未能一致同意的，合伙企业应当将被继承合伙人的财产份额退还该继承人。
由继承人继承合伙份额或者其他合伙人收购并分配该合伙人的合伙份额。
可以起诉可以
其他合伙人可以同意继承人继承合伙份额，参与合伙，也可以同等条件下回购合伙份额。
合作企业与一般的公司法人在管理和权益转让（包括继承）等方面都是不同的，合伙企业具有很强的人身关联关系。当一合作人死亡时，如何处理其名下的合作权益，首先要看合伙协议中是否有明确约定，没有约定的，可协商，或参考合作相关法律法规来处理。
首先要看下你们的合伙协议对于这种情况是怎么约定的，其次你要告诉律师你想要什么结果，这样律师才能根据你的实际需要，结合协议约定、法律规定设计方案。
合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，对该合伙人在合伙企业中的财产份额享有合法继承权的继承人，按照合伙协议的约定或者经全体合伙人一致同意，从继承开始之日起，取得该合伙企业的合伙人资格。
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