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雅者如兰花之雅、业者如百年之业！
雅业美容美发连锁有限公司是尚岚集团旗下的品牌分公司，集团公司经历八年的市场洗礼后已成为上海知名企业，集团下设雅业美容美发连锁有限公司、上海永萍美容美发有限公司、上海市普陀区职业培训学校、美容美发仪器销售专业团队、中医美容养生专家团队等，获得客户的一致好评和赞美。
雅业美容美发连锁有限公司力争成为中国美容美发行业的品质标杆，成为中国美容美发行业里最好的致富平台！雅业美容美发凭借“打造国人的健康与美丽为己任，使祖国更强大”的使命；坚守一流的产品、一流的服务、一流的信誉为服务原则，塑造美容美发行业的新形象。公司成立八年以来，在没有广告宣传的情况下，已经为30多万位顾客提供过贴心服务，好评率业内遥遥领先。在上海平均每100人中就有1.2位顾客享受过雅业美容美发连锁的贴心服务。雅业美容美发连锁多年来一直秉承公司服务的原则：帮助顾客健康美丽是我们公司的魂，顾客的满意才是我们雅业存在的最大价值！雅业时刻愿为您提供贴心的香熏SPA及中医养生、塑形、美容、美发造型等服务。专业的优秀团队，优质的服务理念已经让我们成为“中国美容美发行业的新标杆”的目标越来越近。
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雅业2018第一季度全员大会..
雅业美容美发直营连锁第33号店品尊店..
热烈祝贺雅业铂金店完成业绩百万的..
号这一天是值得纪念的一天，因为这是雅业全体员工聚集的一天，是好学者学习的一...
承蒙各位兄弟姐妹多年关照，雅业美容美发直营连锁第33号店品尊店于日上午9:28盛大...
在已经过去的金九银十的十月份，雅业第一军团的铂金店交出了一份优异的业绩答卷。在军团...
合作品牌Co branding中国建筑业五巨头成为行业标杆还有多少距离
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中国建筑业五巨头成为行业标杆还有多少距离
为什么建筑业是管理进步最慢的行业？为什么建筑业没有又大又强的标杆企业？中国建筑业五巨头成为行业标杆还有多少距离？中国建筑业发展到现在这个阶段，有两种矛盾的思想存在。一种是非常悲观的情绪，由于行业种种痼疾，久治不愈反愈演愈烈，对建筑业前景看法非常消极暗淡；一种是自高自大的情节，由于中国已有几家建筑企业进入世界500强排名，行业内又会经常有一种非常了不起的自我成就感，认为中国建筑业不管怎么说，还是有一些又大又强的企业的，如中国建筑、中铁建、中交、上海建工等。这些企业真的又大又强吗？中国建筑业有又大又强的企业吗？笔者的观点几乎是否定的。这要从我们将大企业、强企业的定义搞清楚开始。很多人，也有很多榜单将产值绝对额看作是唯一依据，其实这很不科学。企业是否大，还有多个参数可作为标准，销售额大仅是其中之一种，如公司市值、企业雇员人数、企业市场份额、企业赚钱能力，这几种判断企业是否大的参数中，销售额大实际上是一个相对最不重要的参数了。销售额很大，资本市场上的市值很小，企业能否存在都很成问题，很容易被同行和外部资本并购重组。销售额大而市场份额（占有率）小，就不可能有太大市场话语权（如定价、制定游戏规则等），这种大还是没有什么市场价值。最大中国建企，2010中国铁建国内市场占有率仅为5%，且其中大量项目还属于非竞争性市场，比较市场化的中国建筑仅占全国市场份额3.3%，国美电器集团黄光裕身陷囹圄，坐拥家电销售市场份额近20%，有非常强大的定价权，这才叫大企业。企业强更要体现在竞争力、赢利能力、市值、市场份额等关键要素上。要在客户价值、员工价值、股东价值、社会价值四方面都有杰出表现。进入世界500强排行榜，其实是进入世界销售额500大，与真正500大500强其实都没有太大关系。中国建筑2010产值3704.2亿，其中房地产产值456.2亿元，经营利润113亿元，建筑块产值3162.9亿，经营利润86亿元；而中国建筑的总市值为1110亿，按比例拆分，建筑块市值仅值486亿。上海建工集团2010年产值710.6亿，毛利为4.3亿元，总市值仅为180亿。从上述两家最大最强民建类建企看来，确实无法称强，如果在完全市场化的资本市场，二家公司都很容易被并购重组。我最尊敬的业内企业家孙文杰先生退休述职时，就非常遗憾的表示：非常不满意股价破发，没有给股东带来良好回报。这是从成熟发达资本市场回归内地执掌大型国企，具有崇高企业家精神的企业家的真诚心声。实质上中国大型建企的大只是沾了中国建筑业高速增长和规模巨大（近10万亿）的光，水涨船高，而不是真正意义上的“大”，“大”的质量不佳，更大程度上是很多个和子公司项目拼起来而已。中国建企面临巨大的变革挑战。缺乏标杆是行业致命伤中国建筑业从管理上应是各行业进步最慢的产业，一个重要原因是行业内缺乏电信业中的华为、房产中的万科、家电业的海尔、家电销售连锁业的苏宁国美、互联网业的阿里巴巴的类似企业，致使整个行业没有前进的方向。很多业内企业（特别是中小型建企）很想找到标杆企业学习，但是在找不到好的对象学习。在项目管理方面要么是直营制管控乏力效益差的，要么是承包制谈不上现代化管理的。在信息化方面也没有一家在核心业务管理上取得突破的，其它安全管理、质量管理、采购供应链各方面大抵如此，导致近十万家企业各自在黑暗中摸索。榜样的力量是无穷的，对标赶超是企业管理提升最重要方法论。“学习万科好榜样”是房地产企业的一致的心声，有这样的一个标杆存在，整个行业的学习试错成本大大降低，产业进步速度就会比较快。中国汽车业起步时间相当短，不到10年，但发展速度极快，最重要就是将“丰田”视为对标学习对象，管理提升极快。近些年，施工企业越来越弱势，其实也是管理弱势的一种体现。上游开发商管理进步快，自己管理进步慢，处于被动地位就不难理解。由于当前国内大型建企还远没有在信息、采购、资金、人才和知识积累等方面体现出大型企业的规模化、集约化优势，更何谈形成竞争优势，加快产业整合速度，驱动产业进步和升级，同时形成行业标杆，再加快产业整体进步和升级。我们一定非常清楚知晓：万科对中国房地产业的带动的巨大作用，华为对电信产业的巨大贡献。中国建企几位“老大”产值比这几家都要大，但行业内知道这几位老总名字的应该很少人数。而万科的王石、华为的任正非不仅对本产业，甚至对中国社会的影响都是非常巨大，这说明我国大型建企对产业的影响力还太小。什么没有又大又强的标杆企业？以下几个原因至关重要：一是行业内缺乏价值观先进、具有创新精神和产业理想的企业家。关系竞争力和赚钱理念已深入骨髓的行业企业家群体，无法担当行业变革、创新的重担。在建筑业浸淫太久的企业家，已将企业家精神和创新基因荡涤殆尽了。旧的理念已成信仰，产业理想、创新、客户价值导向的企业家信仰就会被视为理想主义而嗤之以鼻，如此环境，行业内如何可能诞生标杆企业？另一个悲剧是由于这个行业对行业经验要求太高，行业问题多，对人才吸引力不强，导致外行业创新人才进入很困难，加上对外资封闭，产业变革的环境始终难以形成。二是行业管理本身难度太大。由于建筑业本身的特点和规律，项目管理和企业管理都是各行业中最难的。单产品、高复杂度、工艺流程不标准、生产场所不固定、团队不固定，比所有行业的管理都要困难复杂。过去更是由于管理、技术手段和方法论局限，无法在管理上突破，严重阻碍企业管理创新速度和产业进步了，使得企业间管理水平差距拉不开，竞争优势建立困难，使产业一直处于混战之中，标杆企业的产生和成长就相当困难。三是近年行业规模扩展太快、增长高速，活的不好，也很难死掉，创新和变革的压力不大。企业近年由于集中度低下，恶性价格战竞争一直无法避免，但大家都没有生存之虞。这轮全球金融危机，中国制造业企业倒闭不计其数，而建企由于国家4万亿刺激经济而业务量更大，没有生存危机，就没有了变革的压力。推动变革刻不容缓但形势在快速变化，企业的战略和变革执行力不可能再像前20年一样没有大忧了。中国企业前20年高速发展的条件转眼之间已完全消失，人工、材料和能源的廉价时代已一去不返了，粗放管理被淘汰的时代已真正到来了。更重要的是近期由于鲁班咨询等行业各界的努力，管理方法论、信息技术，特别是BIM技术和互联网新技术（SNS、Wiki等）、新商业模式不断革命和成功，建企管理腾飞已具备客观基础条件，只要有企业率先行动，将会取得成功，从而突破重围，带动产业巨变。来源：鲁班咨询
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如今的SUV市场，自主品牌占据了半壁江山，除了自身产品实力提升迅速外，丰富的产品线也是其中一个重要的原因，从小型到中大型，各种细分市场都有涵盖，而在细分市场都已经饱和的情况下，各个厂商又玩起了新花样，在原有的车型上推出衍生版本，其中热度最高的要数哈弗H6 Coupe和众泰T600 Coupe这两款Coupe车型，凭借比原始车型更运动时尚的外形来吸引消费者。那么这两款“Coupe”辈的车型究竟选谁更好呢？
●外观对比
●内饰对比
●空间对比
●动力与底盘对比
●全文总结 通过对H6 Coupe与T600 Coupe这两款Coupe车型的比较不难看出，前者在乘坐空间、整体质感、动力方面都要优于后者，特别是动力方面，完全是碾压式胜出，而T600 Coupe的优势就是部分便利性与价格，特别是价格，优势很明显。总的来说，T600 Coupe适合手头资金有限，想买性价比高车型的消费者，而H6 Coupe适合那些重视品质和品牌的消费者。
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今日搜狐热点为什么汽车行业能够成为制造业的标杆？（本文已授权「极客汽车GeekCar」、「36氪」、「钛媒体」转载，如需转载请联系本人微信公众号【史蒂芬的专栏】（ID: stehouse)授权。说哪个行业科技含量最高，自然是航天军工、电子信息（手机、计算机等）。说哪个行业产业产业链最复杂、零件最多，还是航天军工。说哪个行业对安全性要求最高、对质量缺陷容忍度最低，自然是医疗器械和航天军工。说哪个行业发展变化最快，自然是电子信息（手机、计算机等）。说哪个行业生产批量最大，还是电子信息（手机、计算机等）。以上没有一个是汽车行业，但是为什么偏偏是汽车行业成为制造业的标杆呢？因为以上行业虽然在单科上第一，但严重偏科，而汽车行业虽然单科不是第一，但是综合起来后总分能够排上第一。除此之外再没有一个行业能够通吃这五种特性，这使得汽车行业不得不采取更高水平的方式来管理，最终导致其管理水平是制造业中最高的。航天军工，虽然科技含量高，安全要求高，但其首要优先级还是科技领先，比如考虑如何才能登上月球，如何在战场上击溃敌人。这导致了一个天然劣势就是技术压倒一切，对价格不敏感，另外一方面，不属于大众消费品，对价格也不敏感（买手机顾客会在意1000元还是1100元，要买飞机的国家对10%的价格差异无所谓），第三，不是充分竞争的产业，价格的决定权掌握在卖方手里，对价格更不敏感。这样导致对成本不敏感，极少考虑减少浪费（包括过度设计、过度制造、生产良率、生产效率），这就不符和商业社会的本质。就以我国的神舟飞船为例，为了生产出一个非常精密的零件，例如公差+/-0.001mm，按照现有的加工水平可能很难做出来，但为了能够实现这个需求，可以先做100个零件出来，只要有一个是合格品就可以了，这就是为什么飞机和宇宙飞船这么贵的原因，小道消息听说航天军工产品的价格一般是成本的十倍，这在其他行业几乎不可想象。我以前一直很困惑为什么我国可以做出银河计算机，但是做不出手机和电脑的芯片？也有人担心如果中国和美国开战，我们是不是连电脑和手机都没得用了？ 其实不用担心，只要只要美国对中国封锁，中国分分钟能够做出来，只不过价格高一点罢了（性能差不多或者稍微差一点），而现在和平年代做出这种芯片，价格只会分分钟被英特尔和高通碾压。所以在航天军工行业，不怕没钱，只怕你想不到，只要能想得到的先进设计，砸钱也要搞出来，而在其他行业，很多工程师其实很有才，往往受限于成本，还要考虑可制造性（本质也是成本），不能天马行空。比如航天军工的工程师完全可以设计一款汽车，带翅膀可以飞，只要有需要，国家一定支持，但是汽车行业却不行，因为价格高，没有市场。另外一方面，航天军工产品单品数量不多，那就没办法大批量生产。试想一款汽车可以做到爆款，生产几十万甚至几百万台出来，但是一款飞机一年最多生产不过几十几百台，宇宙飞船更少。不批量生产就对生产方式要求很低，对精益生产基本无感觉，对品质管理要求很低，因为大不了100%全检，同时也间接影响了成本。所以航天军工虽然代表最高科学技术，但是国家产略烧钱的产业，不是正常的市场和商业模式，不是成本控制和生产方式的榜样。医疗器械行业，虽然对安全性、可靠性要求高，对质量缺陷容忍度低，但是发展变化慢、产业链简单。发展变化慢的话，没有什么时间压力，可以慢慢研发，对项目管理、快速响应的要求比较低，很多医疗产品十年才更新换代。产业链简单的话，对供应链管理和信息沟通的要求也比较低，一个电话可以把所有供应商召集过来在一个房间里开会。医疗产业是产品品质控制的典范，但不是项目管理、供应链管理的典范。电子信息（手机、计算机等），虽然科技含量高、发展变化快、批量大，但是对安全性要求不高，对质量缺陷容忍度高，而且产业链相对简单。手机最差的情况就是爆炸，不一定会危及到生命安全，其他大大小小的问题包括死机、开不了机、手机发烫更是家常便饭，最多不过是投诉和退货。而航空航天，任何一个微小的问题有可能导致坠机，医疗行业任何一个微小的问题都可能导致性命安危，汽车行业如果出现品质问题分分钟车毁人亡。涉及到人身安全的产业，法律法规监管严格，任何企业都不敢冒这个风险，所以在质量管理上面投入较多，而电子信息（手机、计算机等）由于涉及到人身安全较少，所以对质量控制要求相对没那么苛刻。说到汽车行业了。一、科技含量。虽然不如航天军工，但是技术含量整体来说还是很高，特别是动力系统和汽车电子。汽车作为一个消费品，科技创新也是其最大的卖点之一，比如混合动力、半自动驾驶功能。2013年大众汽车在研发上的投入2013年研发开支135亿美元，占营收5.2%在产品科技含量高的产业，其制造工艺也需要相应领先才能满足产品要求。二、产业链。一台车有上万个零部件，没有哪个整车厂（业内叫主机厂）会自己全部生产，大部分零部件都是外包出去，而且都是层层外包，涉及到的供应商有几百家（注意业内说法零件和部件是不同的，螺丝是零件，马达是部件，车门是系统，主机厂一般以系统为单位外包）。比如大众汽车会把车门系统外包给一家零部件供应商比如德国博泽，博泽又可能把车窗外包出去，车窗供应商商又要把车窗升降马达外包出去，马达供应商又要把马达外壳外包出去。车身上还有几十个这样的系统，每个系统都是层层外包，其中任何一个环节的问题都可能导致主机厂无法量产或者做出的产品有问题。在供应链管理、生产管理、质量管理方面，汽车行业有一套非常成熟成体系来降低这些风险，保证稳定产出。汽车行业对订单延误也是采取非常严格的措施，延误的损失以分钟计算（而其他行业以天计算）。汽车行业，不管什么公司，都普通采取8D的方法来处理客户投诉，也就是解决问题的八个步骤，包括成立改善团队-&识别问题-&实施临时性遏制措施-&根本原因分析及验证-&选择和验证永久纠正措施-&实施和确认永久纠正措施-&从系统层面预防问题再次发生-&祝贺团队。一般要求在收到客户投诉24小时之内必须反馈临时措施，72小时提交初步原因分析报告。而其他行业，几乎没有这么标准的处理流程以及反馈时效性要求。三、安全性。正如上文所说，由于涉及人身安全，所以法律法规对汽车行业的要求很严格，很多要求不是因为你想这么设计才是这样的，而是法律法规的要求这么设计，而且你要保证这个功能的可靠性。比如车窗升降系统，美国法律就规定要有防夹功能（anti-pinch)，防止有乘客脑袋被夹坏^_^（曾经有乘客将头伸出车窗，但又误触了关窗按钮，结果脖子被夹了，后来要求加防夹功能，也就是车窗玻璃遇到障碍物能够自动退回来）。由于一旦这个功能失效，导致法律风险太大，所以在产品设计的时候，不管愿不愿意，一定要加入这个功能，而还要考虑这个功能在各种环境中是否会失效，产品在制造过程中时，必须要100%测试这个功能（测试是否制造过程的变异导致功能失效），而且还要考虑制造过程中如何预防这个功能失效。由于通过检验来发现问题总是事后诸葛亮，而且还存在漏检的可能，这样会产生很多的法律风险，所以汽车行业更多是在考虑如何避免这个问题发生，而且不是依靠事后检验来发现问题。比如一批产品有99%的良率，在其他行业比如电子制造业已经算是很好了，但是汽车行业很难接受，因为其中1%的不良，总有风险会漏检导致流出去，根本之道就是没有不良品最好，这样哪怕没人检验也不会有风险。汽车行业还不仅要求100%合格，而且要过程稳定，比如一个产品的公差是 +/- 0.5mm，即使100%在这个公差内，但是大部分接近上限或者下限都不行，需要靠近中间值才行，而且波动范围还要求尽量收窄。汽车行业用一个参数cpk（过程能力指数） 来衡量尺寸的稳定性和偏离中心值的程度。其他行业还在看良率的时候，汽车行业已经在看cpk 了，要求cpk至少要达到某个目标值才能接受量产。另外，由于汽车行业的特殊性，产品开发和质量管理相比其他行业来说完全是另外一个体系，导致的现象是，一家供应商（比如油漆制造商）如果供应汽车行业和非汽车行业，哪怕是完全一样的产品，需要专门成立一个汽车事业部。为什么呢？产品开发，汽车行业有一套严谨的流程，叫做APQP(产品先期质量策划）来保证开发过程的质量，简单来说产品设计整个过程包括设计评审、设计验证、设计确认，制造工艺开发整个过程也包括工艺评审、工艺验证、工艺确认。而其他大部分行业，产品设计完成之后就是是直接量产，没有那么多反复验证过程，所以量产之后因为发现还有很多问题，再回过头来改设计和工艺现象经常发生。质量管理，汽车行业最具代表性的就是FMEA(潜在失效模式分析），也就是提前预测设计或生产过程中的可能会发生的问题，事先采取预防措施的一种方法。这是汽车行业质量管理区别于其他行业的一个重要特征（手机电脑行业就没有，但是安全性要求高的航天航空有）。四、批量生产。大批量是一把双刃剑。第一、能够分摊成本，而且能够进行标准化生产，所以汽车行业是最热衷于投入更加先进的昂贵的生产设备或者技术以提高效率。汽车行业的自动化生产率是最高的，哪怕在中国，汽车行业使用自动夹具或者机器比例也远远高于其他行业。比如挖掘机制造，一个型号一年才生产几百台，根本没用动力采用标准化的机器设备来生产，很多甚至都是人工来装配。汽车行业动辄几十万台，机器设备成本分摊在这几十万上面都不是一个很大数字了。第二，能够放大问题，任何一个小问题只要乘以批量生产的数量，都是一个巨大的问题，由此产生巨大的召回成本和返修成本。这也导致汽车行业更加热衷通预防品质缺陷发生，而不是事后发现来补救，主要体现在以下方面。设计上防错，比如有些零件会漏装，那干脆设计成不用个零件，那不存在漏装的问题了，或者设计成没有装这个零件整个产品无法装配。有些零件会装反，那设计成如果装反，就装不进去。制造过程中防错，有以下方面，其他行业基本没有这种概念。相信人总是会犯错误的，所以尽量采用机器设备来减少人为失误。试想一条纯手工线，每天做一万个产品，但是人总可能会疏忽，哪怕是百分之一的疏忽也会产生100个不良品。而机器设备，只要设定好了，就会按照既有程序做下去，出错几率小。其他行业，我听得最多的是”加强人员培训“来避免错误。通过机器设备的“智能”来保证防错，日本人叫“自働化”（jidoka)，这是带“人字旁”的自动化。有三个层面，第一，不可能产生不良（机器设备始终稳定，如果产生故障自己会停机），第二，产生了不良品，机器能够发现并且锁住，不传递到下一个工位，第三，不良品流出本工位，但下一个工位不接受不良品（下一工位能够检查比如漏装零件的问题）。举个例子，比如汽车的焊接，要求机器自带检查电流功能，如果发现电流超出设定值（可能是外部供电不稳定或者机器本身不稳定），那就停机并锁住零件不让流出，这样想要做出不良品都难。机器防错的概念在汽车行业已经深入人心，但是在其他行业，还只是新鲜概念。流程上的防错。安排好了工作，人还是会疏忽做错或者忘记，汽车行业最热衷的就是做各种检查表(checklist)，事情做完之后，再用检查表一项一项检查是否有做，或者做到位。其他行业这种检查表很少使用。在汽车行业做过的人，明显都会有这些严谨的思维习惯和职业习惯，所以其他行业都比较青睐汽车行业的人。史蒂芬之前写过一篇和里面有更多介绍。第三，因为批量大，价格昂贵，有资金周转的压力，所以会有改进生产方式，降低库存、减少浪费的动力。人类历史上所有的生产方式革命，都从汽车制造业开始，比如上上个世纪的福特流水线，上个世纪的丰田精益生产方式。丰田精益生产方式的两大核心，除了上文说的“自働化”之外，还有“及时生产”。福特开创了流水线生产方式，在这之前，是一个人或把一个产品从头到尾做出来（现在中国还有大量的企业用的这种生产方式），100个工人做100件同样复杂的事情。福特流水线的生产特点是把一个产品分解成多个不同的工序，由不同的人分工按先后顺序和统一的节拍时间流水化作业，由于把复杂的工作进行的分工，所以效率大大提高。丰田开创的精益生产方式的核心“及时生产”，也就是不早也不晚。通常认为生产可以早点进行，这样就不会延误订单。但是丰田生产方式认为，早了就会有库存，库存是万恶之源（掩盖问题，占用资金）。汽车行业一般一次性采购小批量的货，零部件供应商一般都是两三天送一次货，恨不得让他们一天一送，物料直接上生产线而不是送去仓库堆积。而其他行业，一次性采购一个月或者几个月的物料放在仓库堆着非常正常。丰田生产方式要求“单件流”，流水线的产品一个一个流下去，而福特流水线作业是可以一次性做20个产品，这20个产品作为一个整体流下去，但是这样不容易实监控到到底哪个工序是时间瓶颈，而且一旦发生质量问题，都是批量性问题，而单件流，一旦发生问题，数量都控制在某个产品上，或者一条流水线上有限的几个产品。其他行业，可以说没什么追求，对这些核心概念要么就没听说过，要么就是只学了５Ｓ管理，目视化管理、鱼骨图、减少浪费持续改善空喊口号等这些很表面很肤浅的东西，甚至对５Ｓ的理解还停留在“打扫卫生“上。对于有追求的非汽车行业的企业，都是在向汽车行业取经。五、行业发展变化。汽车是大众消费品，而且是大部分人一生中最贵的消费品（第二可能就是苹果手机了）。这种以市场为导向的消费品不得不经常变化以迎合市场口味。发展变化最快的应该是手机，汽车行业虽然做不到一个季度一变，至少一年或者两年一变还是做得到的。汽车行业和手机行业一样，都要求能够快速响应，产品开发周期非常短，而且万万不能出现任何延后的情况，否则就失去了市场先机。试想本来预计在一月一日发布一款新产品，市场宣传都做好了，但等到那天却发现东西没做出来，不得不把发布会延后，这对品牌形象的影响是多巨大的。所以汽车行业对“项目管理”的要求很高，一般都有专职项目经理来协调可能出现的任何突发事件（比如某个零件延误、重大品质问题），调用优势资源来应对，以赶上项目时间。这个行业的其他人对项目流程的意识也明显高于其他行业，知道什么时候该做什么事情，需要怎么做，出了紧急情况应该走什么流程。汽车行业的人最热衷于考PMP（项目管理专业人士资格认证)。最后，汽车行业综合了世界主要工业国家德国、日本、美国的管理优点。德国人擅长于在流程和规则上避免犯错误，德国企业特点就是流程一大堆。优点是能够保证产品质量稳定，技术扎实。缺点是流程繁杂，不能够快速响应变化。所以为什么德国人能够做出优秀的工业设备，在做手机、电脑方面就弱爆了，倒不是技术上原因，而是受到流程的束缚赶不上市场上的变化。日本人由于国内资源稀缺，所以擅长减少浪费，会经常去思考哪些东西是没必要的，但是又对细节执着，所以弄出了精益生产这个东西。这就为什么日本的东西性价比很高，技术领先，质量也扎实。美国人擅长于创新，不被条条框框束缚，处事灵活，崇尚think out of the box，不遵守流程和规则的事情也经常发生（和中国人差不多），在产品开发和生产过程亦如此。这就是为什么美国的东西技术领先，但是质量不如德国和日本制造。由于这些人为导致的无法预测因素存在，美国人非常热衷研究管理学，包括企业管理、生产管理、项目管理。美国人先弄出来了工业工程（也就是IE)，日本人实践变成了丰田生产方式，后来美国人又将日本的人实践的结果总结出了精益生产方式。而项目管理是一种科学的方法来管理项目过程中可能出现的各种风险，本质上是一种灵活的处事方法，在规则范围内科学地设定了一定的灵活空间，可以随时调整策略，调用各种资源捷径(shortcut)来应对变化和风险。由于汽车产业链是全球分工合作，不同国家之间互相采购零部件，而这三大工业国家有着不同管理规范，沟通起来会非常困难。为了协调这些不同的管理和标准，1996年世界主要汽车制造商（以德国、日本、美国为主）成立了国际汽车工作组 International Automotive Task Force (IATF），1999年颁布了国际标准lSO/TS 16949(最新版已经改名叫做IATF），制定了一个全球通用规范，这个规范基本综合了这三大工业国家的管理上的优点。除此之外，再没有其他哪个行业能够把这三个工业国家的优点吸收进来。汽车行业国家标准GB/T 18305完全采用了TS16949后记中国本土汽车行业虽然只学到了一点皮毛，精髓还没完全学进去，但是好歹也学了些东西，框架已经基本建立，口号和理念已深入人心，比起其他非汽车行业来说，已经是走了很长的路了。史蒂芬离开汽车行业很多年了，非利益相关，因对现有非汽车行业的管理水平吐槽有感而发。========================================史蒂芬更多精彩
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