[转载]财务部门如何与业务部门进行沟通
有一个秀才买材的故事。说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少，请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话，担着材走了。
这是一个典型的沟通问题，用它来描述现实中业务部门与财务部门的沟通状况是再准确不过了。
在公司召开的会议上，常常是业务部门说的事情财务部门不懂，财务部门说的事情业务部门也不懂。基本上是“鸡跟鸭讲”。业务部门和财务部门是典型的两种“语言”，你说你的，我说我的，共同语言不多
对此，北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说，财务部门通常不懂业务，不知道业务部门需要什么；业务人员也往往不懂财务，不知道财务能给他提供什么。甚至有业务部门说，这件事财务不配合，做不了；财务部门则说，业务部门没提出来，不知道他们需要什么。类似状况曾经一度造成公司业务部门和财务部门的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性。
&&&&&“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要。”史红云举例说，对商业企业来说，保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务部门将他们制定的现金流量计划告诉业务部门，让他们知道现金的流转情况，业务部门在进货和结算时就会有一个节奏，一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点，但可以保持现金流的稳定和均衡。
定位决定形象
在业务人员的眼中，财务部门到底是一个什么形象呢？办事呆板，缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识，只图自己方便，不顾业务部门的需求；事难办，脸难看，事情是不是办，办不办得成，要看财务人员高兴不高兴。这些是不少业务人员对财务部门的抱怨。在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条，是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规，又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂，我说不行就不行，你要说行，将来出了问题你负责。“实际上，财务人员是可以往前走一步的。其实，做财务的都知道，这里并不是铁板一块，是有运作余地的，这也是财务部门应该做的。”
&&&&&表面上看，“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务部门和业务部门的工作性质不同所导致；实际上，其深层次原因是财务部门的定位问题。
&&&&&定位不对，沟通就做不好。你就没想去了解业务，怎么能听懂人家在说什么？以前，在一般人的印象中，财务部门的工作就是记账、报销、出报表、报税。在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好。做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务。”
要解决业务部门和财务部门的沟通问题，就要从改变财务部门的定位开始，要把财务部门变成企业价值的管理者，变成业务部门的合作伙伴。随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力，一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务部门不能只是记账，还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务部门赚钱。
&& 史红云为我们介绍了一个工作中的案例。
&现在，商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式。如果财务部门对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用，我只能走费用。”而作为企业，每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了，财务可能就会说：“不行，你的费用花完了，这个月做不了。”然而，就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益，难道明摆着有利润不去做吗？这个时候，如果财务部门对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了，但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降，最后算总账，利润是一样的。通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务部门参与到业务全过程中，对企业经营的推动作用。
知易行难目前，像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越为业务部门所认识。在我们的采访中，所有受访者都表示，业务部门非常有必要经常与财务部门沟通。
&&&深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数据是最关键的
，既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运部门的工作结果。尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手。财务部门需要经常和业务部门进行沟通，把数字告诉他们，业务部门就会知道如何改善。”,
恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点。他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足，业务部门不应将财务部门的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财务部门也应该根据业务特点和市场情况给业务部门提供灵活的政策和支持。
外部竞争的压力也逼迫着业务部门把这种压力传导到财务部门，并逐渐促使财务部门改变定位，实现转型。而财务部门定位的改变，必然要求与业务部门实现更顺畅的沟通。那么，他们现在的沟通情况怎样呢？&&&&&
华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派，认为沟通比较充分；当然，他同时指出，目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源部业绩考核的结合程度还不够紧密，没有及时和有效地把财务执行情况反映在各部门的业绩表现和激励上。
而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分。一个是时间问题，财务部门的很多基础业务（财务会计）占据了他们大量的时间，在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高，大脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位。”
&&&&&&不过，郭海涛与朱惠军都认为，财务部门应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警，从而避免更多的事后沟通；同时，财务部门宜定期拿出最详细的数据，如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务部门实际业绩怎样，并在此基础上讨论如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。
“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论。比如说经营成本高了，业务部门需要明确哪一部分成本高了，原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等。”朱惠军强调。"&
&&&&&&显然，业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务部门要想真正参与到企业的经营中去，变成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务，必须懂得业务部门的语言
只要对业务不了解，不论你是在班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理，你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱，人家说什么你都不懂，怎么帮啊？这个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务，学习业务。
可以说，财务部门正面临着巨大的挑战。如果说让业务部门理解企业的经营目标是股东价值最大化，是保持利润的可持续增长，因此需要和财务部门加强沟通，是知难行易的话；那么，让财务部门改变定位，为业务部门提供更多的增值服务，就是知易行难，因为他们必须去了解业务，熟悉业务，必须改变自己的知识结构，能够帮助业务部门进行成本分析、定价分析，帮助企业做战略决策。
在这方面，财务部门还有很长的路要走。
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论点1：如何与业务部门搞好关系？& && && && && && &火舞耀阳提出在不违背原则的情况下，避免或消除彼此间的抵触，各位有没有什么好的经验？展开了今天的第一个话题：如何与业务部门搞好关系？& && && && && &&&财务部门的工作，越来越公开化，我们收集的最原始记录，是从其他部门反馈而来。我们处理的财务数据，最终也是在管理层公开、讨论、分析及预测其发展趋势。所以，与各位部门的交流沟通工作，是财务部不可避免及比较重要的一部份。& && && && && & 每一个部门，都有自身的特色，例如：销售部，开展业务为他们的第一指标；生产部，产能、产量、产质，才是他们最关注的核心；财务部，每一笔数据不论支出或是收入，最关注的是它们的合法性、合理性、真实性等等，资金的管控是财务的命脉。所以，不同部门走在一起，沟通起来，关注点不同，以至需与其他部门观点达成一致，确实需要下一翻功夫。& && && && && && && &看看各位经理人，他们为此做过哪方面的工作： 火舞耀阳：1、组织过联谊活动 2、相互交换人员换岗工作 3、相互培训 4、在其他组织如篮球队中促进关系。鱼加熊：我觉得除了多多联络感情以外，业务本身主要还是走出去和请进来两种。走出去，是说财务人员，特别合适其他部门打交道的人员，尽量懂些业务，当然是指财务以外的本企业的业务，这样子才能同业务人员沟通上，不被人懵了；请进来，就是让对方多多少少也懂一些基本的知识，例如发票、税收、银行结算、差旅费报销等等。
容：以一个完善的制度及流程为后盾，公司全面推行制度及流程的执行力度，如果大家能遵循，冲突会少很多。另，服务部门要培养服务意识，沟通是为了解决问题，不是找责任。缘来如此：帮助业务降风险获得业务部门的认可也能增进两者的互信飞影：啥都反馈让领导来，财务永远不会有地位，只是个打小报告的受气媳妇。该要有硬气的时候就要硬气。看怎么抓着软的捏。& && && && && && && &采集了观点比较明确的几点，总结：坚持原则与立场的条件下，多参与及了解各个部门的工作。只有彼此都懂了，才能沟通到点子上。鱼加熊的观点，比较赞“走出去+请进来”。其实，这个观点，再上升一点，就是管理会计的发展路线了。走出去，参与公司营运，了解每一个部门在做什么、是什么、怎么做？而不仅仅是收集到各位部门的“数据”，我们需要数据背后的信息。请进来，财务这个行业，是一个一直更新的行业，只有自我不停更新，才能跟上时代步伐。不管是税务方面还是核算制度的变更，我们都可以把这些信息用其他部门能懂的言语分享出去。让大家站在同一“起点”，一起规范及时刻关注企业的健康发展。& && && && && && && &&&& && && && && && && &&&论点2：财务应该在哪方面参与管理？通过对第一个论点的讨论，延展到财务部门的地位及发展，及财务应该在哪方面参与管理？郎里格朗：我感觉把核算、监督做好做扎实，在参与管理决策还有的看。会计的职责嘛！核算、监督、提供会计信息。至于参与经营管理，更多为某个方案做计划，做测算吧。或者说古板的传统会计真的很难。至于架构、流程什么的或者其他工具，那些是为了核算与监督而来的。没有规范也就更谈不上预测与分析了。
一个人行走：先符合会计准则呀后面再来做财务规划。一个经营分析都有点迷茫了。goldyer：核算，分析，及预见。& && && && && && && && & 从与部门沟通，到财务部的在一个企业里的地位，延伸思索：财务人员路在何方？像朗里格朗所说：古板的传统会计真的很难。这类会计，不是即将淘汰，就是将被取代。只是数据处理员，太多的事务所，可以做了，没必要养个全职的。企业需要全职的财务，到底需要财务做些什么？甚至于会计职责里的核算、监督与提供会计信息，都将满足不了这个社会的需求了。是的，财务需要参与到经营管理中，提供每一个数据背后所代表的信息，能否看到市场？看到盈利？核算，也许，将不再是一个职能，只是一个最基本的工作！而这项工作，只要有合适的软件与一个懂电脑的人，都可以出具财务报表了。那么，财务人员的意义在哪里？& && && && && && && && &身为企业的财务人员，您的价值，将如何体现？？？& && && && && && && & & && && && && && && &&&论点3：财务面临的转型压力与创新挑战？这个话题非常有意思，我先分享一下经典内容：飞翔：大部分企业的财务只是停留在就企业存在的问题提出意见和建议，很难有创新。
郎里格朗：个人认为：大部分的会计让他做创新很难，职业问题吧，至少我就是这么感觉的，核算、分析、策划等很好处理，但是说到创新，真的挺难，创新也都是基于分析得出的数据罢了。真说创新，天天跟数字打交道，依法遵规，照章办事，一丝不苟，古板的会计，或者说古板的传统会计真的很难。习惯了在框架内操作，跳出框架很难，跳出去也不远，而且最主要是，干会计时间长了最大的特点就是谨慎。谨慎习惯了，创新也就有限了，所以了，我感觉还是干好核算监督与分析的好，扬长避短嘛。我能通过数据分析方案，能通过数据得出可行性，能通过无数的数据得出想要的，这一步就很难了。
goldyer：这点我也是，创新很痛苦。黄春华：对于说财务的创新能力差的观点，我个人认为妄自菲薄。例如是不是可以淘宝收款啊？新技术与财务管理的结合就可以算创新了。例如物业管理公司，就可以考虑支付宝收款，闪付啊。主要是考虑是什么类型的企业。大圣 cpawawa：财务一样面临转型的压力和创新的挑战。& && && && && && && && && & 创新的挑战，这个话题非常有意思，甚至于黄春华在说到关于收款时使用淘宝的构思。个人觉得，一个企业的收款方式，取决于它的支付方式。你将与何种方式流通出去，要不然，收款再容易，你还得再转换方式去调集资金，再安排放款。不过，黄春华也考虑到了确实需要看是什么类型的企业。创新，也许，就是一种更便利，越来越有利于工作的一种“方式”或“程序”。确实难！财务人员习惯了谨慎，所以，对于天马行空的想象，相对其他行业来说比较局限。而创新，需要想象力外加一颗尝试的心。& && && && && && && && &&&关于大圣所提到的“转型的压力”，我不知道他具体所指的是什么？因为他答话时，我没留意。我猜想，他所说的，是不是从传统意义上的会计转为管理会计。这确实是不小的压力呀。关于大圣所提的“转型的压力”若有后期进展内容，我将后期补上。& && && && && && &&&& && && && && && && & 以上内容，是今日展开讨论的三个视点。不能说，每一个视点都划上了圆满的句号。也许，不会有画上句号的一天。因为，每一个视点，在追求一个好的解决方案时，或者说给予一个好的指引方向，对于“好”这个字，是没有止境的…& && && && && && && &&&所以，可以继续思考、继续发言、继续完善…谢谢大家！各位有任何一个好的话题，需解决的疑问，都可回帖留下。我们将对此展开，给你一个思维冲击…愿有所获。
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cpawawa 请问，财务面临转型的压力，是指什么？是指从传统型的核算财务转型为参与管理的财务吗？
大圣 cpawawa
财务的转型压力：
1、新业务模式挑战。比如全渠道，全商业2、新常态下企业收缩战线对精细化核算的要求
3、新准则、税收法规变动的影响
4、财务人员提升执业能力的压力
顾客与供应商混同
上下游对企业业务的参与，企业对上下游的参与
比如集中核算如vat也能跨省集中，则集中核算就更为便捷
对于原有一线财务人员，就是挑战，由会计“沦为”“录入员”。
是，集中核算后，谁“上升”谁“下降”？别说财务人员，一线单位的财务经理能没有压力吗？
——以上是大圣对“财务转型压力”的诠释。
我觉得第3.4不应该归属为“转型”的压力。因为财务这个行业，本身很具有这种特性。关注新准则新税收的变动，及对自能力的提升。份内之事呀~~
不过，在关注新变化的及自我能力提升时，确实也会遇到一定的困难，有压力，是肯定的...不属于转型吧。不过，其他几点，确实是呀。
忽然觉得财务人员的工作...倍增！！！
确实来说，财务人员在组织内部的岗位经历对他的业务视角是一种很好的锻炼
3个很好的话题，欢迎大家讨论、补充和完善。
题目上增加三个标题关键词吧，这样让人看起来很直观。
如果能够融合成有自己理解的帖子就更好了，而不是单纯的复制每个人的观点。
<p id="rate_1854" onmouseover="showTip(this)" tip="TKS~~&金币 + 2
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引述论点之后，可能再展开阐释一下，就会比较适合咱们这个“讨论”文体；论点如果不适合放在一个题目下，可以分成几方面。anyway，辛苦！
您楼下的王纪平老师有请...
<p id="rate_1854" onmouseover="showTip(this)" tip="TKS~~&金币 + 2
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@大圣 cpawawa 请问，财务面临转型的压力，是指什么？是指从传统型的核算财务转型为参与管理的财务吗？
对转型的压力的理解很到位。
普通会计核算人员如何适应转型需要，需要哪些培训课程？
我可列不出课程来~~嘿~~楼上的可以~~
進不了群，看帖子也行，原始話題不漏，原句討論取精華，學習新途徑。舒雅推薦你去看有鳳老師的財經圍脖，裏面她舉辦過這種活動很多次，相關的對話整理以及發貼，很全很好。
<p id="rate_1854" onmouseover="showTip(this)" tip="TKS~~&金币 + 2
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题目上增加三个标题关键词吧，这样让人看起来很直观。
如果能够融合成有自己理解的帖子就更好了，而不是单 ...
其實可以整一個相關的“整理文檔模板”，通過模板整理對話等后，再找人審核一下，然後再發論壇，我這些天閑了，看看模板我還有沒有，有的話徵詢一下原創作者同意給舒雅吧。（對了，記得提醒我）
本来安排给你的志愿者，可惜....还好舒雅自荐&
其實可以整一個相關的“整理文檔模板”，通過模板整理對話等后，再找人審核一下，然後再發論壇，我這些天 ...
谢谢。网络权限原因，公司没办法查阅微博。以机会再看看凤版的资料了。
关于模板，如果有，可以参考参考..TKS~~
其實可以整一個相關的“整理文檔模板”，通過模板整理對話等后，再找人審核一下，然後再發論壇，我這些天 ...
想學習，我們總有千萬種辦法。。。只要原始的對話在，就好辦。確實太忙了。。。哎
<p id="rate_485" onmouseover="showTip(this)" tip="&威望 + 3
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纸上谈兵，说一下本人的观点：
1.如何与其他部门搞好关系？按制度行事，以理服人，以情感人。财务与业务部门多少会有一个“敌对”关系。让其他部门去理解财务相关文件，准则又有些困难（财务专业转行除外）。严谨的财务制度，可以解决不少部门间的冲突；遇到制度不明确的，不要以我说是什么就是什么，引经据典；找出执行的理由；情则是说话方式，多从对方考虑，从财务的角度去说服。这样做可以解决不少小的矛盾。公司经营方向性的冲突，还是要用数据说话，有了坚实的数据基础，我想其他部门不服也没有理由。当然，财务不是一言堂，也会有错的时候，要勇于承认错误，并积极的改正错误，这样才能搞好关系。
2，财务参与哪方面的管理；这个因行业不同而不同，也因企业内控要求不同而不同。全面的财务管理是包含预算管理的。也就参与了企业除战略外的所有方面进行管理。只是这样说，财务的人手好像不太够。要么，就是全公司都是财务的人。其实可以从指标入手，财务参与的是指标的制定也修正。其他的，让部门独立完成就好。
3、财务的转型和创新
与其说财务的转型，其实不如说是会计向财务的转型。从事后，变更为事前，事中，事后全过程。是被动到主动的过程。难点在于公司整体的支持，个人知识的提升，还有就是经济环境允许。至于说到创新，我觉得基本上很难。这个难点在于什么是创新。每个人的理解不一样，比如上面的例子，收款变式的转变算不算创新？无论是财务管理，还是会计核算，都是千锤百炼的制度、准则规定。在这上面做一些变更，基本上很难。但利用科技进步，变化一些制度、准则上面的实现途径，还是值得提倡的。
“敌对”关系要不得。&
<p id="rate_1854" onmouseover="showTip(this)" tip="感谢分享~~：）&金币 + 2
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<p id="rate_485" onmouseover="showTip(this)" tip="&金币 + 2
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财务人员懂点业务知识，业务人员懂点财务知识，这一点提的很好。
好贴，留下脚印，学习
没有真正的管理需求转型是无源之水!国企垄断大呼隆粗放经营不讲效益,民营要么依附政府要么夹缝生存自生自灭,缺乏真正的绩效管理.这样一种环境财务转型的环境和条件似乎都很牵强.
<p id="rate_1854" onmouseover="showTip(this)" tip="：）感谢分享&金币 + 2
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谢谢舒雅老师的辛苦。ps.抱怨一下手机客户端不能回复。现在是手机浏览器。
我觉得这样的风格挺好。有关键点，有讨论。
我个人喜欢这样的整合。原汁原味。
也许是我个人对火版的建议理解有偏差，太敏感了。
有自己观点的整理我个人怕变成有中心的论证。这样就是个文了。还会更好的呈现包容吗？
<p id="rate_1854" onmouseover="showTip(this)" tip="说出你的想法，我才知道你想看到什么...TKS.&金币 + 2
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谢谢舒雅老师的辛苦。ps.抱怨一下手机客户端不能回复。现在是手机浏览器。
我觉得这样的风格挺好。有关键点，有讨论。
我个人喜欢这样的整合。原汁原味。
也许是我个人对火版的建议理解有偏差，太敏感了。
有自己观点的整理我个人怕变成有中心的论证。这样就是个文了。还会更好的呈现包容吗？
谢谢舒雅老师的辛苦。ps.抱怨一下手机客户端不能回复。现在是手机浏览器。
我觉得这样的风格挺好。有关键 ...
不会飞童鞋~~？是吗？
千万不要叫我老师...
观点，是老师们的，发帖的我...不是老师~~
可以叫我小舒。或者叫我小雅。也可以叫我雅痞。再或者独白...直接舒雅亦可...其实我个人觉得舒雅太文雅了...爆汗...
千万不要叫我老师...晕~~
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很有启发，财务数据对业务部门讲清楚后，业务部门还是很愿意配合的。
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公司有多个部门，采购、生产、研发、销售、行政、财务等，财务是费用部门，不能直接产生利润，但是是公司各个部门衔接的纽带，提供的数据能使各部门更好的运转。财务定位要准确，是服务部门，为各部门提供数据支持；是监督部门，各种经营活动必有国家的税法政策；是考核部门，每月整体经营情况向管理层汇报。。。
财务人员要深入到一线，了解熟悉业务，加强与业务部分的配合，成为公司价值的创造者
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学习了，也切身体会，努力去提升！
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财务的角色正在转换，这需要各部门的沟通与配合，达到股东利益最大化。
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这个文章虽然是去年的，但是现在看到并且学习中，感受很多，因为早几年也碰到过这个问题，本来那个销售副总对财务很支持，但是突然就转下话题，不支持，后来想想是碰到了他的“痛处”，所以他不得不让我们也要转变下思维与观念；记得以前的做法是跟销售部经理打好交道，经常有空就坐坐聊下公司及其他的事，先打好感情基础，接下来做什么事就简单了，所以在那家大公司里呆了近5年了，感觉在这块上俺还是可以做得不能说很好至少还是可以接受的
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好帖，多谢分享
本人的两篇散文和一篇短篇小说在国内著名文学网站发表了，点链接就可以看到我的作品了，好开心哦!
1) http://www.55ss.net/Item/154753.aspx
2) http://www.55ss.net/Item/154773.aspx
3) http://article.hongxiu.com/a//3517416.shtml
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谢谢楼主的分享！我觉得最关键的，就是楼主所说的定位，财务部和业务部不是对立的两个部门，他们都是为公司的发展而存在，但是因为个人的价值取向不同，其他部门有可能会因为个人利益或者其他因素而不惜牺牲公司利益，所以财务部的监控作用也是很重要的，这样就会引起业务部的不满，这就需要相互沟通，相互协作，需要财务部多了解公司的运作。