内训师培养项目启动前要做的四个工作_管理滚动新闻_新浪财经_新浪网
内训师培养项目启动前要做的四个工作
　　■ 文/许井伟
南京东方智业管理顾问公司培训学院咨询师
南京东方智业管理顾问公司咨询学院培训师
　　作为企业培训体系核心的一部分，内训师的作用举足轻重。如何构建出能真正帮助企业提升员工能力、解决员工问题的内训师队伍，是许多企业一直在思考的问题。
　　东方智业在实践中，总结出了内训师培养项目启动之前必须要做的四项工作：氛围营造、课题选择、风险预防、管理机制。做好了这些工作，就为项目的最终实施打下了坚实的基础。
　　氛围营造
　　氛围营造的环节很容易被忽略。如果项目前期氛围营造不充分，没有调动起学员的积极性，势必会发生过多请假、拖拉作业等状况。对此，我们设计出“两个什么，3个1”的准则。
　　两个什么
　　在项目开展前，需要向学员阐释清楚内训师培养需要学员付出什么，学员与公司最终会收获什么。只有讲清楚“两个什么”，学员才会清楚自己的价值所在，才会明确如何做，并快速地投入到学习中。
　　为了使内训师培养项目的呈现形式更有特色，项目组需完成“3个1”工作，即：1块展板、1篇文章、1次宣讲。
　　为了最大化宣传效果，充分引起学员注意，宣传展板最好放置于公司大门口。展板的形式也要别出心裁，力求颜色庄重，字体及图案严谨、醒目。
　　文章的宣传可以让学员感受到成为内训师不单单是为企业，更是提高自身能力与工作效率的有效途径。
　　组织宣讲的主要目的是更进一步了解作为企业内训师的职责，加深学员对内训师工作的认同，提高其参加内训师培养项目的积极性。宣讲可在内训师选拔之前进行，也可在启动会上进行。宣讲对象主要是即将参加内训师项目的员工。宣讲一般包括内训师培养项目内容介绍、管理制度宣布、学员代表与领导致辞等内容。
　　当然，学习氛围的营造是一个持续性的工作，它并不只局限于项目准备阶段，在项目运营的每个阶段，氛围的营造都必不可少。
　　“123”式的课题选择
　　内训师所要开发的课程选题是否适当，直接决定了这门课程能否给企业带来帮助。针对课题选择，我们采用“1个核心，两种方式，3条标准”的操作方法。
　　1个核心
　　“定制”是课题选择的核心。定制课程就是要求必须是企业需要员工掌握的知识点或者技能，并且课题完成后，也只能适用于本公司。
　　两种方式
　　访谈――建立课程名录――学员从名录中选择课题――业务部门确认；
　　访谈――了解业务部门的年度工作重点与挑战――确定课题。
　　3条标准
　　项目组为了使选题更加精准，需要明确三条选题标准。
　　“双管齐下”的管理机制
　　无规矩不成方圆。良好的管理机制，能够确保项目顺利完成，因此，很有必要在项目进行前，建立 “双管齐下”的管理机制。
　　风险预防
“识别――估计――应对”三步走
　　凡事预则立，不预则废。在内训师培养项目中，项目组会遇到各种问题：培养项目需要学员投入大量的学习时间，但学员本职工作又很忙；有一些学员迫于领导压力被动地参加内训师培养项目；培训需求很明确，但缺少合适的老师。
　　针对内训师培养项目可能会面对的一系列风险，项目组必须采取有效的风险控制，并且在内训师培养项目启动前，针对每一风险因素，均需推行 “识别、估计、应对”三步走工作。【做项目不得不这么干】项目管理培训是组织业务的一部分
一、没有实现领导们的预期却让下属找到了嘲笑领导的理论依据
“不训之师断不可战”、“磨刀不误砍柴工”，老总们越来越意识到对员工进行培训的重要性，花了大量时间、金钱对员工进行培训。杰克·韦尔奇就任GE总裁之后，几乎对所有的部门都削减成本，却唯独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，用以改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。韦尔奇对知识培训的投入在以后的发展中得到了丰厚的回报，GE公司获得了前所未有的成功。
不能否认，项目管理培训工作如果长期坚持下去，对提高员工的素质是有好处的，但现实却十分不堪。
技术、技能培训的效果能做到立竿见影，但是对于管理培训来说，企业花了很多钱却未必能够取得预期的效果。常见的情况是，接受培训时员工热血沸腾，培训一段时间后又回复到老样子。甚至不培训还好，一经培训反而产生了一些不良后果：员工不仅没有像老总期望的那样勇担责任，不仅没有提升管理意识和能力，反而通过培训找到了批评、指责公司缺点的理由，找到了背后嘲笑老总的理论根据。有人说，国人之所以难管是因为人们太聪明了，培训会使他们更聪明，因此也就更难管理他们。
&图1 尴尬的培训结果
二、培训不仅是福利更是企业必要的经营活动
1.要是领导们也听听就好了——高层对培训的态度耐人寻味
一个常见情况是，培训工作由企业人力资源部经理主抓，还有的让一位人力资源部培训主管负责，更甚者由一个培训专员自己随便干！与此相对应的是，老总们很少参加……难怪很多参加培训的人会说“要是领导们也听听就好了”。
君不见，老总们不是在开会就是在开会的路上——市场分析会、技术分析会、财务分析会……就是很少参加培训会，好像项目管理问题与他们无关。他们对内训的态度就像李敖2005年9月28日在北大讲演时说的那样：“（他们会做四样事情）第一件事情，人不来听；第二件事情，来听了，跑去小便；第三个，小便以后不回来；第四个，不鼓掌。”不能否认，老总们也在注重自身的提高。看看北大、清华等学校的各种管理培训班人气很旺的情况就能看出这一点。但是，他们很难在项目管理培训中也能做到心态平和，有老总在场的培训常常成为企业会议的另一种形态。
2.培训是企业必要的经营活动
一些企业提出了颇有人性味道的口号：培训是给员工的最大福利。持这种思想的企业绝不是个别的。其实，这种说法并不完善。如果培训只是给予员工的福利的话，他们怎么使用这种福利与企业无关，可以完全取决他们自己的喜好。
对员工进行管理培训的性质是什么、目的是什么、有何作用、怎样才能发挥作用？如果这些问题不清楚，就不能期望项目管理培训取得良好的成效。
对于面向未来的企业来说，培训绝不仅仅是给员工的最大福利，更是企业必要的经营活动。既然是一种经营活动，企业就必须仔细计划它们的培训内容、计算其合理的培训资源投入量，而且必须评价培训带来的收益。
“管理出效益”已广为人知，但老总们常常认为项目管理只是“将事情做正确”的问题，也就是下属的事，“项目经理负责制”的提法就是明证。但要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果是项目成功与否的战略方向，而项目经理们只是按照这一方向具体实施项目的人。据2013年Standish
Group的调查，成功的项目中有61%是由于项目得到高级管理层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高级管理层的能力和支持力度缺乏。可见，高层管理人员的支持是项目取得成功的第一因素。
在决定员工绩效的因素中，有94%以上是他们自己所不能决定的。
——爱德华·戴明
项目成功不仅是项目经理的责任，跟需要称职的高层管理者。如果不扭转这个意识，就别指望他们将项目管理培训看成一种经营活动，也就难以取得成效。
3.培训的基础目标在于达成共识
项目管理培训的基础目标是在企业内部就项目管理的方式、机制等达成共识，它本身不是为解决某个具体问题而进行的。一个常见的误区是，管理者希望经过培训后企业的问题就解决了。要将其作为一种经营活动对待，就需要培训与实践推进交错进行，以培训促推进，根据推进中出现的问题来制定培训计划。
项目管理培训的计划与实施过程需要像对待其他经营活动一样引起企业高层人员的重视，必须以企业战略为基础进行顶层设计，制定行动计划，在此基础上制定相应的培训目标、受训对象、培训内容、培训方式、培训预算、培训效果评价方式。
很多企业的培训看似也有效果评价，但只是询问受训人员的感受，而没有建立将培训与业绩关联起来的有效评价体系。不建立培训与人员考评、晋升相结合的驱动机制，培训也很难取得实效。
三、培训更应关注项目管理的技术性（可重复性）
一个人受雇于一个富人，他的任务是在三年之内教会富人的狗说人话。在那三年中，他每天都在祈祷要么狗死掉要么狗的主人死掉。
项目管理培训要想取得实效也必须弄清楚应该培训什么，不应该培训什么。
1.项目管理更应强调其可重复性
项目管理实际上是一门告诉人们该如何完成一项特定任务的技术，它具有科学性和艺术性的成分。有效的项目管理培训应侧重于项目管理的科学性、技术性（也称可重复性），而不是它的艺术性。
强调管理的艺术性，就会导致依赖“高素质的人”，这自然也不是培训可以做到的。而且会导致人们对项目管理这门科学的失去信任，“从理论上如此，但我们有我们的具体情况”就是此问题的真实反映。这样培训的结果是，受训者为那些个性化的管理案例喝彩，对那些管理“牛人”敬佩不已。最终的结果是，当将其应用于自己的实践时发现它们是不可复制的。
所谓项目管理的技术性内容是指在项目管理实践方面的经验、知识和技巧。项目管理技术在本质上是与具体的人结合在一起的，技术水平的高低在于人们将经验、知识发挥出来的技巧的高低，它同时蕴涵着科学性和艺术性的结合。
2.提高项目管理效率的三大培训内容
基于项目管理技术的培训目的主要在于如何提高知识工作者的效率。进入21世纪以来，由于商业、社会环境的急剧变化，如何使各类组织做到“随需应变、快速响应”，“效率”一词必将再次成为管理的核心。21世纪最大的管理挑战在于如何提高知识工作者的效率,效率的提高依靠艺术是做不到的。因此，在现实情况下，甚至在相当长的时期内，管理的技术性将在提高知识工作者的效率方面起到主导作用。
基于管理技术性的培训，虽然得到的成果可能不会是“放之四海而皆准”的普遍真理，也可能不会是使人叹为奇迹的艺术成果，但唯有基于此才能以工业化方式来使项目管理发挥作用。
基于技术性和可重复性，项目管理培训应主要关注以下三个方面：
项目管理构件，其中包括项目管理的过程、知识域、工具/技术等；
项目组织方式，即完成项目的角色、责任、角色间的接口、项目团队管理等；
项目管理的架构平台，即完成项目所需的各管理要素及其关系，包扩系统的结构、系统元素、元素间的接口和协作关系等。
四、警惕项目管理培训的四大误区
1.试图给项目建立固化流程时常导致“一管就死，一放就乱”
现代项目管理基于管理大师彼得·德鲁克（Peter
F.Drucker）所首提的目标管理，但却不是单纯的目标管理了。为避免“事后诸葛亮”，流程管理越来越受到人们的重视，以致于我们经常见到各种各样的流程图，流程管理的程度高低也成了企业管理成熟度水平高低的重要标志。流程是面向确定性工作的，但项目中存在大量的不确定性，导致流程管理在项目管理中遇到了各种各样的困难，有人调侃说流程就是“流于形式的程序”。
对于生产线上的工人，昨天怎么干、今天就怎么干，明天还是怎么干，这些工作本质上市重复的。基于此，完全可以设定其工作步骤，甚至可以严格地规定其抬左手、迈右脚等流程。因此，运营管理可以通过建立各种控制点，按照固定的程序进行（图2-a）。
每个项目都有其独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性；项目团队所面临的项目任务是新的（甚至是全新的）。要么时间要求很紧急、要么成本控制很苛刻、要么需要质量第一，每个干系人对其有不同期望，而且时常受到事业环境因素的制约。
图2 独特性工作与重复性工作的管理方式
一个人定的结婚项目的目标是30岁结婚，这并非是指30岁生日那天结婚。29岁结婚算成功、28岁结婚也算成功，甚至31岁结婚也不算失败。这里的30岁结婚仅是一个以30岁为目标的一个控制范围。
同样，一个装修项目如果设定预算目标为40万元，这不是理想地认为这个装修必须40万元不多不少地完成，如果39万元完成可以允许、38万元完成可以允许，甚至41万元完工也被接受。
这就是针对独特性项目的框架管理（图2-b），实践证明也只有框架管理才是可行的。
试图给项目建立所谓的流程是危险的，时常导致“一管就死，一放就乱”的困境。这也是国内普遍存在的问题。理解针对项目独特性而建立的“框架管理”本质对项目管理的成功具有重要的实践意义。
必须说明的是，“流程”一词似乎已经深入在人们心中，为避免不必要的争论，在项目管理中使用“程序”替代“流程”似乎是一个可行的妥协。
2.“有用吗？”——普遍公认的良好做法就少走绝大多数弯路
项目管理是一套系统的管理方法和思维方式。良好的项目管理不仅需要开阔的思路和视野，更需要系统化的思维方式。不解决问题关键仅强调方法或工具，很容易导致口是心非、貌合神离，只做表面文章、摆花架子。
我国企业普遍存在的IS0
9000信誉危机就是前车之鉴。ISO9000没做好，并不是ISO9000本身不好。都讲制度化，都讲纪律性，哪家成功的企业没有纪律，你看看GE、华为、格力、海信是怎么落实ISO
罪孽不在于枪，而在于扣动扳机的人。
——卡拉什尼科夫
&2014年9月16日下午，92岁高龄最高科学技术奖得主吴良镛院士一手拄着拐杖，一手在工作人员的搀扶下，一步一步缓缓走上了人民大会堂的报告台。他用35分钟讲完了以《志存高远&身体力行》为题的报告，而台下睡倒一片的年轻面孔与台上白发苍苍的吴良镛院士形成鲜明的对比。
图3 台下学生“倒”下一片为那般？
有不少网友抨击这些学生对吴老没有最基本的尊重，也有网友表示对这些学生表示理解，并反问“虽然他是大师，但是他讲的东西有用吗？”“讲的东西过时了，一点也不接地气！”“如果他讲的有意思、有激情、风趣幽默，会有人睡吗?”
我对此不做评价，只想换一个角度思考。
我还想问的是，对于学生们的问题——“讲的东西用吗？”，你有能力回答吗？你的回答仅仅是“过去”有没有用，至多就是“现在”有没有用，试问“未来”有没有用、用在何处你有能力判断吗？说实话，我不具备这个能力！
试问：作为一个普通人与吴老这一层次的大师面对面的机会，一生有几次？多年后，你还能记得吴老讲过的每句话吗？唯一可以记得的是曾经跟吴老有过一次面对面的机会，可是自己却“睡着了！”——是否滑稽？　
图4 有用吗？
理论联系实际是我的基本主张，但是，我更要说的是：“一切偏离普遍公认之良好做法、企图走捷径的项目管理，都好比太监谈高潮；一切脱离实际之夸夸其谈、试图做理想项目管理，都是耍流氓。”
我们遵守了普遍公认的良好做法就少走绝大多数弯路！
顺便补充一下：要求吴老这样的大师讲课幽默风趣是否正常个人也不敢苟同？如果要幽默、有笑点，我建议你去听周立波、郭德纲！
3.慎用“本企业的案例”
首先，企业提供的案例往往仅反应问题的某个方面、不够全面。君不见，“屁股决定脑袋”时组织内吵架现象比比皆是：计划部门强调“项目要快”、财务部门声称“必须省钱”、质量部门口号“质量第一”、市场部门高举“客户至上”……每个部门都只关注问题的一个方面导致项目被撕裂了！
其次，可以考虑在企业提供案例的基础上做相应设计。作为专业的项目管理者，从事项目管理工作的专业人士必须系统、全面看待项目。
如果坚持使用“本企业的案例”，则务必首先沟通好企业老板的意图。一旦培训老师的专业观点和领导冲突，往往导致不必要的麻烦。
当然，本企业坚持认为自己的案例足够，自己内部宣传学习就行了，不必要非要请专家来讲。
4.“忙”很多时候是借口
培训谁是企业的常见困惑，多年的实践告诉我——“谁忙培训谁”。在企业中越是能干的人越没有时间参加培训，关键是为何他们这么忙？
为解决忙人没有时间问题，可以采取“少吃多餐”的方式，采取模块化的方式进行。具体是：将与项目相关的各种角色进行细分；设定每种角色需要掌握的管理技能；将这些技能模块化（一般每个模块的培训时间不要超过1天）；每年针对同一模块进行多次内训并进行多次考核；考核的结果与角色能力挂钩；根据角色能力分配项目任务。
这种方式需要有来自企业内部的培训教师，如果组织进行了角色的细分，这样的内训人员队伍不难形成。
五、以选择导游的标准选择培训老师
要使管理内训取得很好的效果，选择称职的培训老师非常重要。
培训师是一个好的职业，他们有的巧舌如簧,有的看似无所不知，个别老师还玄而又玄……在机场、书店等场合，我们经常可以看到他们充满激情地去告诉听众如何去管理，如何去获得成功。
但是，在得到了他们想要的东西后，接受培训的企业/个人是否也得到其想要的东西似乎并不是他们关心的事。培训老师让你知道了很多成功的诀窍，同时，他们又让你的竞争对手也全知道这些，可以“吃了原告吃被告”而且不受道德的谴责。
难怪有越来越多的人正在加入到这个队伍中来，因为他们可以通过告诉别人如何成功而使自己致富。
我们需要像选择一名优秀的导游一样去选择一名胜任的内训教师。
众所周知，一名优秀的导游至少要具备三方面的条件：
要到过导游的地方，要见过要讲解的东西。
要对所导游的地方／东西有较深的研究。
他要能够调动游客的兴趣，能够引导游客自己去发现新奇的事情。
同样，一名胜任的项目管理内训人员也需要具备三个条件：
1所讲解内容有良好的实践
事实上，很多培训企业会宣传它们的讲师曾经担任过相关项目的项目经理，可是也的确存在个别讲师过度包装让人难辨真假的现象！
另一个不容忽视的问题是，项目一般都不是某个人独立完成的，它需要组织内外很多干系人的共同协作。如果不明白这一点，这样的内训就会陷入到项目的具体事务之中，陷入项目相关的专业技术中，而不能从企业的角度、从管理的角度去帮助人们发现问题、寻找答案。
2.所讲解内容有深人研究
在武侠小说中，常会把绝世武功分为两个部分：招式和心法。招式得其形，而心法传其神。招式繁杂，暂且不提；心法却可以概括。
培训者不能拾人牙慧，必须从自己的角度给受众展示一个新的视野，去激发他们跳出巢臼独立思考。
换言之，只要是书上记载着的、纯粹的知识内容就没有必要浪费受众的时间。培训师应该给被培训者提供超越知识以外的“心法”。
把一个专业知识讲得让人听不明白，很容易。
把一个专业知识讲得让所有人都明白，不容易。
要善于用通俗的语言和表达方式传递（实际上是推）自己的思想。项目管理培训的参加者都是成年人，要激发他们的参与才能取得良好的效果。特别是要警惕那些满口术语的人，他们一般都是故弄玄虚的庸医。
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选择项目管理培训机构，应该掌握哪些基本原则？
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最满意答案
现在很多企业都已经非常重视项目管理，我们能想到的几乎所有大公司都曾做过项目管理的内训，然而由于培训机构鱼龙混杂和讲师水平良莠不齐，培训效果往往差强人意。这时，培训经理往往面临相当大的压力，经常被上级领导的责怪和需求部门的抱怨压得喘不过气来。其实，他们心里也很委屈啊，记得有个培训经理诉苦：选择一个好的培训机构有时候比找一个好老婆都难。&&&一个优秀的项目管理培训机构的标准虽然不是绝对的，然而却有一个基准可以判别：&&&&&1）&是否为专业的项目管理培训和咨询机构。&&&&1）&是否为专业的项目管理培训和咨询机构。&做项目管理培训的机构一般分为3类：&&&-&专注深入型的培训机构，专注于项目管理的培训和咨询，指提供和项目管理相关的培训和咨询服务。&-&一应俱全型的培训机构，从高端到低端，从战略管理、项目管理、人力资源到英语培训、财务会计、电脑打字一应俱全。一应俱全型的培训公司一般只追求短期盈利，今天英语培训赚钱我就开英语班，明天电脑打字赚钱我就开电脑打字班。这样的培训机构提供的项目管理培训的质量能有保证吗？&&&-&大学院校。现在有些大学院校的老师也开始对外作项目管理培训，这些老师一般都是原来在学校里从事管理类课程教学的，项目管理思想进入中国后，这些老师也接触了一些项目管理知识，有一定的理论基础，但是说到实战经验，可能只有少数的几个科研项目或者研究生实习项目可以摆一摆，而这些项目由于缺乏项目存在的企业环境显得没有说服力，而且在给企业作培训的时候，这些教授仍旧按照为青年学生提供课堂教学的习惯为企业学员也来个&满堂灌&，在授课技巧和课程组织上缺乏专业培训师素质，整个培训过于平淡乏味，也许只听一节课还可以接受，但是如果接连几天，每天7学时都是这样的效果，可就有些吃不消了了。&&&专注深入型的项目管理培训机构一般来说会长期致力于项目管理专业领域的深入研究和探索，会更加注重培训的实效和影响以及在业界的口碑，&所以选择专注深入型的培训公司会有保障得多。&&&判别依据：上他们网站看看他们的公司介绍，了解一下他们都提供什么服务就明白了。&&&&&2）&是否拥有自己的专职讲师。&&&&2）&是否拥有自己的专职讲师。&这一点很重要。有些培训机构虽然专门从事项目管理培训，却没有自己的讲师，一般是签了单子再去找外聘讲师，这些外聘讲师有的是自由培训师，有的是隶属于某个培训机构，这些讲师都是按天收费的，很多都是&自己有什么，我就讲什么&而不是&客户需要什么，我就给什么&，很难根据客户的要求提供相应课程，把培训仅仅当成一次&讲课&而不是&服务&，他们的授课效果一般这些培训机构都很难控制，更别谈什么售后服务了。&&&拥有自己专职讲师的机构则不同，因为我们都知道，养讲师的费用是很高的。培训机构既然养自己的讲师，那一定是想长期发展，而不是把培训作为短期赚钱的工具。这样的培训机构很清楚，客户的要求越来越高，所以自身必须对讲师素质和课程质量进行不断锤炼。拿砺志咨询来说，砺志咨询对讲师的要求之高在业界也是很有名的，公司要求每个讲师都要根据自身的情况制定详细的提高计划，从经验、知识、课堂技巧、职业能力、基本素质到工具的使用都有严格的细分和具体的要求。这种提高应该是持续的、长期的，甚至应该是贯穿整个讲师职业生涯的。&&&而且，如果一个培训机构拥有多个培训讲师的话，每个讲师都有自身的优势，&这样容易形成一个非常良好的交流、学习和提高的氛围，每个讲师都会对课程有所贡献，课程的质量也会越来越精。而且，如果企业希望培训机构能够提供后续的如：后期的应用和其他售后服务会得到。所以选择拥有自己专职讲师的培训机构风险会小得多。&&&判别依据：这一点有时候光依靠培训机构自说自话可能还无法辨别，培训经理可以要求直接和讲师电话沟通，或者如果距离近的话，还可以直接要求和讲师面谈。这样能够在一定程度上作出判别。&&&&&3）是否能够提供全面的、系统的、深入的、多层次的项目管理培训&&&&3）是否能够提供全面的、系统的、深入的、多层次的项目管理培训&有些培训经理说，他们邀请的也是专业项目管理培训机构啊，也是他们的专业讲师给讲的啊，上完课也觉得是学到了一些东西，但是觉得一点都不系统，好像很难直接学以致用。其实很简单，有的培训讲师他只知道那么多东西，再多一点就不会了。有的学员参加完砺志咨询的培训后甚至对我们说，他以前参加的项目管理培训好像只重点介绍了WBS（工作结构分解），让他以为项目管理就这么点儿东西，现在才明白，没错，WBS是很重要，是基础的基础，但是要管理好一个项目哪里是光知道WBS就能管好的呢？&&&培训机构所提供的项目管理培训服务是不是全面、系统，深入，可以看出这家培训机构在项目管理方面有没有深入的思考、积累和创新。例如：可以看看有没有根据项目类别划分课程，有没有分基础导入课程和实战演练的课程，有没有企业体系级的课程，甚至可以看看能不能够提供咨询服务，有没有自己的方。&&&判别依据：直接到该培训机构的网站看看，了解一下他们能够提供哪些项目管理培训服务，产品是否过于单一。&&&&&4）&是否能够准确理解客户需求，提供定制课程服务。&&&&4）&是否能够准确理解客户需求，提供定制课程服务。&每个企业的所在行业不同，组织结构不同、人员层次不同、项目不同、项目特点不同，项目管理水平不同，所以对项目管理培训的要求和期望也大不同。企业进行项目管理培训的目的是希望通过培训能够提高自身应用水平，解决实际问题，所以好的培训机构应该能够准确把握企业的实际需求，并对企业的项目管理水平进行客观诊断，从而定制出适合企业的，符合学员期望的，真正能够解决企业问题的课程方案。&&&判别依据：向培训机构说明需求，要求拿出方案。这一点特别能突显培训机构实力，好的方案你看了后会觉得这就是你想要的东西，而差的方案会让你觉得你说了那么多怎么在方案上一点都没有体现呢，有的甚至是把PMBOK（美国项目管理知识体系指南）的目录放上去了。&&&&&5）&是否获得美国项目管理学会的注册培训机构认证资格&&&&5）&是否获得美国项目管理学会的注册培训机构认证资格&成为美国项目管理学会注册培训机构（REP）需要通过美国项目管理学会对于培训机构专业程度的的严格审核。相较于以上3点，这点不是最重要的。但是从2004年开始美国项目管理学会特别提高了REP的准入门槛和监管力度，从讲师招聘流程、讲师背景资质、课程方案设置、满意度调查结果、课程改进流程各个方面都作出了严格的规定，并且有相应的检查手段。所以选择获得REP认证资格的培训机构能一定程度降低培训风险。&&&想了解更多有关项目管理方面的资讯,可到中国项目管理资源网详细了解www.leadge.com
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