揭秘太阳新天地是怎样一座“任性”的购物中心？_百货店|MALL_联商论坛
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主题：揭秘太阳新天地是怎样一座“任性”的购物中心？
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　　太阳新天地购物中心档案
　　地址：广州天河区马场路36号
　　开业时间：日
　　建筑面积：15万O
　　周边交通：地铁5号线;B8路、B15路、B22路、43路、53路、137路、138路、140路、194路、218路、243路、245路、261路、278路、299路、504路、517路、518路、540路、541路、542路、545路、547路、548路、550路、562路、583路、778路、882路、夜13路、夜18路、夜27路、夜35路、夜36路、夜39路、夜40路、夜52路、高峰快线23路、广州大学城4线、华南新城楼巴3线、华南新城楼巴4线、301南沙快巴、302路市桥等公交能抵达。
　　这家店位于广州最繁荣的CBD中央商务区，整个项目在社区中。整个CBD中央商务区中没有一个单体的商务建筑，所有的商业建筑都是商业裙楼加上写字楼的组合。然而太阳新天地是唯一一个规划成独立商业体的项目。整个项目由地下四层、地上八层组成，设计风格与北京的新光天地相似，它的整个建筑外形像一个阿拉伯数字“7”。
　　从地图上可看到太阳新天地购物中心的整个外形，一个阿拉伯数字“7”
　　太阳新天地由百嘉信集团全资开发，而且是该集团的第一个商业项目，所以投入相当大，做的也格外认真，为什么这么说?
　　第一点：让普通的购物中心难以想象的是，这个项目2012年开业至今，竟然还有很多“空铺”!那老板是怎么想的呢?其实是很简单也很固执的一个原因“必须招到自己想要的品牌”。
　　现入驻的主力店有广百百货、美思佰乐、中影国际影城。
　　广百百货
　　这家广百百货的经营面积有3.5万O，它是广百近年来所开的项目中增长最快的，而且在近几年市场大环境都趋于下降的情况下，这个门店的销售额基本保持着20%的速度往上增长。整个百货的定位偏于社区型，商品的品牌都比较普通，而且大部分品牌，包括女装主力品牌的专柜，在装修上都还比较老套，还是上一代的装修风格，但即使是这样的情况，这些专柜的销售额依旧能达到预期!2013年，广百百货太阳新天地店的营业额达3亿元，不得不提的是其中48%是来自会员()。由于该门店地处CBD中央商务区，所以租金可以想象是非常的高昂，但是从现在的发展情况来看，广百预估，该门店三年内即可实现盈利。
　　太阳新天地购物中心的品牌导视
　　广百这家店的业绩可以做到这种程度，还有一个很重要的原因――与购物中心融合度很高。一方面是建筑设计上的融合，另一方面是在资源融合上。太阳新天地购物中心给了广百百货很多的帮助，比如在品牌导视上，不仅仅有购物中心内品牌的位置，还标注出了广百百货内的品牌(所有前边有GB字样的都是在广百百货内)，这样的设计非常利于将购物中心的顾客引流到百货内。还有像广百的购物卡，购物中心里有大约30%的商户也是通用的，这样有利于顾客在百货和购物之间的互动。关于会员卡的积分，广百和购物中心是统一的，广百向购物中心开放了POS，一开放POS就相当于开放了整个后台系统，购物中心可以清楚知道广百有多少人买，买了多少东西。
　　百货和购物中心之间能做到如此亲密无间，是因为每周购物中心和百货会开一个私密会议，沟通双方的想法。既然下了决心要把整个购物中心打造成一个整体，那么很多想法需要互通。双方也是这样在一步步实行的，以此达到良好的沟通和互动。
　　美思佰乐
　　这是广州第一家美思佰乐超市，经营面积4000多平方米，其中生鲜的面积占到1000O。现在这个超市一天的营业额能够做到30万左右。你也许看不到他很旺的客流，但是他这里面的消费却是非常的高。它与购物中心是同步开业，开业后的业绩上升趋势根本停不下来。
　　中影国际影城
　　这是由中影直接投资的，影院的装修十分奢华。听闻他们墙上的皮是鳄鱼皮?也许一切只是传说。有很多电影的首映，都是由中影最早拿到的，然后就有很多场首映式会在这里举办。每当中影有大片的时候，最晚开到两点钟也没关系，中影放它的电影，购物中心关它的门，两者互不干扰，因为太阳新天地有独立的通道和空调系统等。那么多首映式在这家中影举办还有一个原因，那就是太阳新天地拥有国际顶级“VIP”休息室。
　　挂在VIP休息室内的艺术画
　　苹果电脑在这里都是标配!
　　直达VIP休息室内的贵宾专用电梯
　　VIP休息室有两层，楼上可以供明星、嘉宾休息、化妆，有独立单间、化妆间。人家说了消费100万的VIP才能上去。
　　除了这些主力店，这个购物中心里还进驻了些颇具特色的品牌。
　　尚品宅配：提供家具定制服务。
　　广之旅定制旅游俱乐部：为顾客提供特别的、个性化的、针对性的定制旅游服务。
　　钱库?海尚360：这是一家电商体验店，可以通过这些触摸屏，在商场直接付款，然后网上会直接发货。
　　品珍鲜活：这是一家生鲜电商的线下体验店，定位于高端进口食材与食品，主营全球精选的生猛活鲜、精选肉食、时令鲜果等。它开在太阳新天地购物中心东广场上，走累了喝杯新鲜果汁再走吧。
　　这些店的一个特点就是都很个性化，体验感非常强，瞬间让整个购物中心变得动态起来。又是定制旅行社，又是电商体验馆，让购物中心的业态也丰富起来。不再是单纯的走进一家店，逛一圈，交钱，拎东西走人得机械模式。
　　之前提到这家店2012年开业至今还有很多空着的铺位，那么即将开业的品牌有这些：无印良品、外婆家、炉鱼、儒哥小馆等等，也都是人气非常火爆的品牌呢!
　　老板的认真态度，还不仅仅在对待引进品牌的组合上，那么第二大亮点来了，就是对整个设计到装修的一丝不苟!这个购物中心是由英国Benoy公司设计的，整个购物中心地上有8层，地下还有4层，一般购物中心很少做到那么高的楼层，所以为了不让顾客抬头一望感觉中空太深，在设计上采用了双中空的结构。第一个中空是1楼到3楼，4楼以上是另外一个中空，这是广州首家采用独特复式商铺设计的购物广场。近日，上海新开业的新世界大丸百货一直是业内业外都非常关注的焦点，其中有一张图片是它的螺旋扶梯很惹眼。其实在广州这家太阳新天地购物中心里也有这样“转转转”上去的手扶梯，像这样的扇形扶梯确实给人眼前一亮的感觉!
　　购物中心内可以看到用到了很多的灯光，像这个扇形的螺旋手扶梯底部，从下往上望去非常壮观，灯光缓缓地进行着颜色变换，包括顶部的灯光设计，也在不断地变换。
　　8楼做了可以让自然光照射进购物中心的顶棚，白天利用自然光，既节省了电费成本，又给人感觉很亮很通透，也很自然、舒适。
　　三楼和四楼的中空围了一圈特别的照明灯，这些灯是为了一场灯光秀准备的。每天的特定时间，周围的灯全部启动，然后中央屏幕开始播放相应画面，久而久之这变成了购物中心的一个特殊节目。
　　对于商场来说，其实地面的设计对顾客有一个内在的影响。所以地面布置非常重要，地板既要体现出一种美观的设计，其实暗地里也是一种对顾客逛街的动线引导。所以，其实在商场里，任何一个高大上的装饰，任何一个细节的设计，对顾客都会产生潜在的影响，就像从不在意的地板，很有可能不是店里的哪个商品吸引了顾客，也不是陈列打动了顾客，而是被地板暗中的那条“线”给牵引了过去。
　　看完购物中心内的设计，再来看看购物中心外的设计。整个购物中心在设计的时候预留了很大的户外空间，有一个东广场和一个北广场。最吸引人的是东广场上有一个星座图，一到晚上灯光亮起，不少年轻人会被吸引，简直就是吸睛利器!广场上还有休息的座椅，最适合小情侣或是带着孩子的家长们坐在椅子上看着星座图，数着地上的星星了。而且两个广场的面积也很大，刚好适合附近居住的叔叔、阿姨们来场饭后助消化的广场舞了!
　　门店考察团成员评价：
　　评价一：太阳新天地这家广百百货的定位做得很到位，因为是在住宅区，所以定位比较家庭化一些，像鞋子、女装、家居生活用品这些跟家庭相关度大的品类进行了较好的配置。
　　评价二：这家店进来以后让人感觉到很轻松，整个动线布局感觉到特别舒服。百货和购物中心分界不明显，给人感觉走到外面还是可以再逛一逛，买一买。
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业绩不好吧？香港老板，当初盖楼的时候，去蹲点好几次，最终放弃了。选址不算太差，当初设想挺好，品牌结构和号召力差了点，没有吸引到那么多周边临近城市所谓的高消费群体。广百内都不少牌子想走人。 09:15被设为骨贴，积分加20，金币加4
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当初定位可是要与天河城、太古汇、正佳分庭抗礼、割据一方，利用交通优势阻截周边高端消费，可现在似乎像社区店哦，在广州的影响力有点微薄……
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上海陆家嘴到了周末还有大把游客帮衬，珠江新城商圈暂时还没有那么幸运，高德置地、友谊商店、广百、太阳新天地。
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珠江新城商圈商业几乎没有活得吧，广百这些都要死了吧
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联商网版权所有 &6年发展123个门店，年销售额上亿，看看这家实体店如何逆袭互联网沉浸模式在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？& & & &2009年，完全出售给了美国的。五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名。的第一家店，他们租在南京河西建邺广场，面积6000平方米。这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。与此同时，以为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。零售关键要素有三个：客流量、客单价、成本孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？& & & &从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是干的人全死了。01零售资产＝用户&1998年，汪建国做，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了。这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡富榜的中国首富。01、汪建国急流勇退孩子王董事长汪建国& & & & 做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。复盘五星电器的路，汪建国意识到要以客户为中心。他认为零售业还是有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思维，有什么货卖什么。按照客户来分，先选定特定群体的客户。五星电器的原有团队花费了1年时间做调研，定位做母婴童市场，中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的：第一，以客户为中心，客户是资产；第二，不简单依赖商品差价赚钱；第三，用更多元的组织形式做事；中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。这让原基金投资人、现董事总经理曹伟眼前一亮，他觉得以这个为理念的话，能打通线上线下。基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道，例如乐友、丽家宝贝、等，乐友主力店面是两三百平方米，相比其他品类的零售店，客单价低，坪效低，这种小店模式经受不了竞争和迭代，会被淘汰。& & & &曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后，这个团队又学习了国际现代零售管理方式。2009年，以为代表的综合体开发加速，孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。购物中心以家庭消费为核心，面积庞大，停车条件便利，能够提供孩子王所需的场所。早期的孩子王三分之一的面积卖商品，三分之一做游乐园，三分之一是早教、摄影等服务，孩子王将面积租给早教机构，这些机构需要的面积是三四百平方米，单独和购物中心谈判没有优势。购物中心也希望做同类生意的聚集在一起，事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。并且，三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。孩子王花了两年时间摸索商业模式，之前他们做了宽敞的走道，明亮的灯光，品牌展台做得很大，消费者不买账，觉得贵。后来，他们干脆改成开架销售，我们在门店看到，纸尿裤澡盆一摞一摞地直接摆放在地上，堆积起来。服装做自有品牌，品质不错，结果发现客户对自有品牌没概念，还是认牌子的，又重新引入服装品牌。过去做五星电器，汪建国他们觉得中央空调、地暖设备很好，推荐给客户，但客户不买账，结果积压了很多货。客户说好才是真的好，这是他们吸取的教训。 & && & & &2010年1月，孩子王第一家店开业，月营业额180万元。以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元，一千万元也是可能的。这一次，他们忍耐住了。徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说：“为了冲GMV全场五折，目标干到两千万，结果一下子到三千万，开心的一塌糊涂，再过一个月想再给一下子干两千万，团队说不打五折这怎么干，大家不会做生意了，因为价格战来得快。”&&“这些互联网创业的老板们，学历很高，可是，100元的东西60元卖出去，应该是下岗女工干的，一个高材生怎么会干？应该创造价值，别用烧钱的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主权交给消费者了，你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。你太快了，别人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，这种路子是不可持续的。”2011年，孩子王开设6家门店，销售额1.8亿元，完成A轮融资5500万美元，由华平基金投资。& & & &&02、育儿顾问成流量入口& & & &“互联网搞死传统行业不可能。现在技术发展得快，消费市场变化快，但传统行业的人不能乱。有些人看到互联网，就赶紧成立电商部门，引进互联网人才，结果把传统人才给挤兑走了，亏得一塌糊涂。这公司死在老板的焦虑上。互联网最本质的思维是，出发点和落脚点都是围绕客户去做。原来徐伟宏对竞争的理解是，比拼规模大、成本低、效率高。他后来看、，都是发现一个对客户有价值的东西，不停深挖，最后形成自己独特的生态圈。首先，用户从哪里来？其次，如何吸引用户到店消费？第一，频率，锁定客户，增加他的消费频率。第二，创造需求，激发客户自己未发现潜在的需求。对孩子王来说，育儿顾问是用人格魅力换流量的入口，没有技术壁垒，其他母婴公司也在做，例如红孩子。但这最终差异在企业文化上。企业与企业最终的竞争是文化上的竞争。& & & &&创新是方法，技术是应用，不能什么都模仿别人，模仿京东是死路一条。商业的本质并没有变，人性没变，需求没变，只是满足需求的方式变了。”“你看不懂、干不了的时候，得找正确的人来做。你不懂，熬夜到两点钟也没用。”汪建国说，身为董事长，他退居二线，不再参与日常管理。“他（汪建国）对孩子王，第一给钱了，第二把团队聚集了，第三是在大是大非问题上帮我们把舵。”孩子王COO吴涛说。要放权，对于管了半辈子的企业家来说，也很难。一个店投资几百万元，原来在五星电器的时候，每个店面汪建国都要自己跑一趟、看一看，才拍板。这次做孩子王，汪建国认为自己不能再这么干，必须交出去。高管们在楼上开会讨论店面设址的事，汪建国就开着车在楼下转，他很想上楼，几百万元呢，输了不得了。内心纠结，表面还得忍住：高管打电话来请示，他回复，你们讨论，徐总决定。汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏，1975年出生，做过财务做过销售，跑过一线市场，是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理，创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。五星电器和百思买合资时，他又是实验店负责人。徐伟宏是孩子王的实际操盘手。汪建国创办孩子王的时候，快50岁了，这是一个尴尬的年龄，离退休还有10年，但要像20年前那样拼命干也不现实。汪建国再次创业前也很纠结，要是失败了，好不容易赚来的钱又赔进去，钱没了，面子也没了。但是，他真的闲下来了，心里又发慌，再多钱也不踏实。后来，他想清楚了，再次创业自己负责搭舞台，不唱戏。他希望孵化出几家千亿级别的公司。徐伟宏中等个子，穿着浅蓝衬衫，说话语速不快，思维缜密。他离开百思买的一个原因是，中国家电连锁店面密度竞争畸形，严重同质化，价格战没完没了，很难持续下去。金融危机影响了百思买全球战略，中国市场做的需要投入的策略推动起来很慢。而且公司内部文化冲突也严重，美国人理解的市场是平的，能在一地做成就能多地复制，而中国市场结构复杂，既有城乡二元结构，又有一二三四五线市场差异。五星电器在三线市场做得不错，客户买了大彩电送上门，要为客户放一挂鞭炮；孩子结婚买家电，送上门时贴着红色的双喜字。& & & &&美国人就理解不了，你干嘛做这事呢？做了10年五星电器，就做了10年老三。徐伟宏希望再做零售的时候，能做行业老大，有独特的商业模式，不能同质化。2011年，有一次开会，徐伟宏说，公司定义为“孩子王是一家顾客关系进一步的公司”。汪建国说，你这个不行，太抽象了，顾客关系员工听不懂。徐伟宏说，我已经让所有员工号牌印上这句话了，今天开会只是正式报告此事。汪建国就不再说了。过了一阵子，他认可了徐伟宏的做法。2012年，徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。资产可以量化，既然孩子王定位为数据公司，就必须要能量化。第二，资产必须增值，因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值，要建成一个闭环的能力体系。要将客户当成资产来经营，落实到实际操作层面，并不容易。传统企业的做法是，先开店，再打广告，引流。零售门店一般第一年亏损厉害，有一笔很大的成本是开办费，门店需要提前三个月培训人员，这三个月里人员是拿着工资不做事。孩子王是上午培训销售人员，下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街，发展会员。他们要求，必须完成10000个会员注册。在店面营业之前，孩子王就获得了10000个潜在的客户。前文提到，母婴连锁客单价居中流量居中，不适合大店模式。孩子王要做大店，就必须引入两个参数：吴涛孩子提前出生，结果所需要的母婴产品没准备好。措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西，体验糟糕，被导购围绕着推荐这推荐那。他希望的是，能告诉一个靠谱的人，我是新爸爸，能不能给我一点指点？孩子王引入了“育儿顾问”的概念。百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司，他问汪建国，客户凭什么到五星电器买东西？汪建国回答，价格、服务、质量。对方提出要做调研，得花300万元。汪建国不乐意了，这么贵，要出钱你来出。调研结果出来，客户的第一选择不是价格，而是信任。如果有了信任，就不计较价格了。育儿顾问与客户的互动更温情，原来是直接推送促销信息，硬邦邦的，现在是育儿顾问发微信给客户：“妈妈，我们下个月有活动，是你用的美赞臣，力度大，我给你留张券。”客户觉得是关怀。& & & &在南京孩子王建邺万达店，一位陈姓女士，从怀孕到孩子两岁多，基本母婴类产品都在孩子王购买，她的孩子还在喝奶粉、用纸尿裤，每月消费三四千元。陈女士喜欢孩子王的原因在于，折扣力度大、品质安全。杨娟娟是她的育儿顾问，有时候孩子发烧，或者有其他问题，哪怕是晚上10点，她也直接给杨娟娟打电话，“我们是第一次做父母，遇到问题很紧张，杨娟娟很耐心。”孩子王建邺万达店金牌育儿顾问杨娟娟一头利落的短发，妆容精致，笑容亲和，语速很快。她是孩子王最早的一批员工，2010年初孩子王设置育儿顾问岗位，当时公司提出上门拜访客户，杨娟娟她们迷茫了：客户愿意接受上门么？当时客户也比较防备，为什么要上门？杨娟娟她们在客户坐月子期间送货上门，前期比较尴尬，放下货就走，因为双方不是朋友，不知道如何开启话题。随着门店里的互动增加后，后来上门拜访就显得亲近。现在育儿顾问都是客户预约上门拜访。有客户遇到新生儿吐奶，急得打电话给杨娟娟，你明天早晨来一趟吧。杨娟娟就上门示范如何拍嗝。还有客户接近中午时给杨娟娟打电话，让她在店里等着，要见面咨询。杨娟君取消午饭计划，结果看到客户给她带来蛋糕和咖啡。客户孩子乳糖不耐受，吃防过敏奶粉，添加辅食也需要小心，就找杨娟娟咨询，这一聊就是两个小时。有客户丈夫出差，孩子夜里突然发烧，已经下班快到家的杨娟娟折返回去，陪同客户去医院看病，呆到凌晨，微信群里另一位妈妈担心她们没吃饭，叫了外卖给送到医院。杨娟娟管理3200个会员，其中三分之二是活跃会员，处于婴儿阶段的每月消费可以达到5000元。原来孩子王的育儿顾问靠笔和纸记录会员信息：姓名、联系方式、预产期、品牌偏好、宝宝生日等，现在通过APP记录，方便得多。杨娟娟不是个例。在孩子王万达江宁店，有位会员刚生完孩子，心情抑郁，和育儿顾问微信聊天时说起，育儿顾问告诉她，会去看她。产妇住在郊外，以为育儿顾问是客气话，结果见到育儿顾问坐了四小时车带着礼物上门了，又惊又喜。她乳腺不通，正好育儿顾问学过按摩，花了两个小时给她通乳腺。“文化必须流淌在血液里。”汪建国说。& & & &03员工自我驱动南京市河西建邺万达广场店，是孩子王第一家门店，自2009年底开业至今，已经有7个年头，2015年销售额近3亿元。它也是孩子王新员工的培训门店，新加入孩子王的店总经理需要在这家店实习3个月，再派往全国各地。日，周六，建邺万达店内人头攒动，8000平方米的门店经历数次翻新，商品区、游乐区、早教区、孕妈区划分得井井有条。明亮欢快的色调构成整个门店的主要装潢，穿着橙黄色短袖的育儿顾问正热情地招呼来来往往的父母。小朋友径直就跑向游乐区，一下子扑到游乐场工作人员的怀里，一看便是经常来，很熟悉了。玩具区、服装区，小朋友们推着专门为小朋友定制的小推车，柜台设计的不高，看到喜欢的玩具伸手就能够着。两个收银区均站满了排队的父母，停车场设置了专门的提货中心，父母们可以在门店结完帐，然后到停车场，就有专门的工作人员将刚看中的商品送到车上。& & & &据店长说，我们来得并不凑巧，门店刚刚结束一场互动。一到固定的时间点，全场就会响起音乐，所有的育儿顾问们就带着小朋友们一起舞蹈。孩子王和过去的零售连锁店思维模式不一样：后者是希望客户尽快来、尽快出去。孩子王是停留的时间越长越好，这样客户对空间的认知感越强，越容易形成情感上的信任和依赖。& & & &为此，吴涛他们在细节上做了很多打磨，例如货架边角不能有尖头，采用环保材料，大量玩具放在地上可以试玩。按照孩子王规定，拿到劳动和社会保障部颁发的育婴师证书，即可涨工资、涨提成。2015年7月，孩子王南京江宁万达店总经理高风明开始负责江宁店，当时每月销售额600万元，现在是900万元。店里共有48名员工，其中3名育婴师，高风明本人也是高级育婴师。高风明原在沃尔玛工作，去孩子王面试后，旁听店长初级班述职，被震住了。他从来不知道零售可以有这样的数据分析，将0到3岁幼儿各阶段按照购买需求、服务需求、社交需求等不同维度划分出来，再针对性进行推荐。他原来思考的方式是，要把东西卖出去就是低价促销。传统大卖场的操作是，上面下一个指标，下面的销售人员就和供应商谈判拿货、低价促销，不知道会员需要什么。原来供应商在连锁店的地位高，现在孩子王在客户一头配置最多的资源。店面每两个月有新妈妈学院，活动人数300人。每月有两场好孕讲堂，活动人数150人，还有各种拍卖会、三好学堂等亲子活动，一个店面平均每月要举办100场活动。在店里，每天有5场开心一刻，员工和宝宝们一起跳舞。孩子王还组织1000人的孕妇课堂，给准妈妈们做培训，在五星级酒店举行。他们在细节上考虑得特别仔细，比如按照姓氏进行座位分配，避免孕妇在拥挤中受到碰撞；发放好孕护照，内有30堂课的通知，到店参加，教如何抚触、洗澡、换尿布等。孩子王每年还有一次持续3天的大型活动，在当地公园举办嘉年华。刚开始，有客户中午在门店购买了两万元商品，结果没法刷卡，收银员告诉她，下午两点再来，因为领导都吃饭去了。这情况反馈到汪建国那里，汪建国大发雷霆：你们怎么这么个情况？公司做大之后，最害怕的是管理层远离客户。孩子王每月坚持开妈妈座谈会，客户叽叽喳喳的。有人觉得烦，汪建国讲了一个故事：木匠的钟表丢了，他的徒弟们帮他找，找不到。木匠把徒弟们赶出去，静下来心听，听到嘀的声音，就找到了钟表。汪建国告诉孩子王的团队：“每个抱怨都是商机，不静下来心听，是听不清楚的。”有客户问，屈臣氏做换购，你们为什么不做呢？孩子王就做了换购。也有客户问，能不能专为某某育儿顾问负责的几百人做团购？孩子王就做了妈妈团购活动。汪建国总结了两条经验：第一，对客户有价值的大胆干。第二，员工自发驱动的大胆干。& & & &吸取了五星电器的失败教训——人才短板，一开始孩子王就建立人才培养体系，好的店长能够决定销售额正负30%的差异。传统公司按照自上而下的生产方式，设计好预算，分成经营管理两个板块，将任务分解到渠道员工身上。而这一套在现在的消费市场上失灵了，这不是公司的核心优势。传统行业的部门强调“管”，分部需要系统提供工具查看店面目标达成的情况，总部需要工具查看分部的情况，要审批要签报，互联网的部门则希望扁平化，系统提供的工具是面向用户的，运营看转化率、采购看销量、仓库看发货准时率。加入孩子王重做后端系统的时候，何辉感觉到思维冲突，徐伟宏扮演了强力推进的角色，他希望孩子王每个团队都有面向客户的目标，然后整合资源去完成目标。孩子王南京建邺万达店总经理刘斌原来在五星电器做了9年，2013年加入孩子王，当时江阴万达店半年换了4个店总经理，事实上位置很好，在一楼。那时候大家都不愿意去这家店，刘斌实习时，心里想着不要把我分到那个烂店去，结果实习完直接被派到江阴万达店。当时月销售额3、4万元。刘斌发现团队凝聚力有问题，他清理了一些不合适的人，然后想办法提升士气，按规定，员工8点半到岗，他8点就到店里收拾办公桌，迎接员工。总部采购一款秋羽绒服，产品质量不错，刘斌决定在江阴万达店主推这款产品。他弄来小熊维尼玩偶服，穿在身上，外面套上号码特制的秋羽绒，吸引孩子和维尼穿同款服装。当时是夏天，员工不乐意，刘斌带头穿，后来是他的副手和他一起穿，每天汗流浃背，这样把团队带动起来了，这款秋羽绒的销量，他们在孩子王所有店面里排名第一。“不是做不好，而是没有找到好的商品、好的办法去做。建立共同的目标，让团队往一个方向使劲，成了就有成就感，团队凝聚力更强。”在秋羽绒案例成功后，刘斌又带着团队不断复制成功案例，10个月的时间里将月销售额拉升到四五百万元。孩子王从2009年到2013年开了20家店，2014年开了近20家，2015年开了50家。五星电器时期吃过大亏，引进资本太晚。这一次孩子王团队主动找到资本，2014年联系。2014年，孩子王完成B轮融资1亿美元，高瓴资本领投。和孩子王一样，高瓴资本同样重视单客经济的理念，单客经济获客成本固定，收益是叠加的。未来挣钱不是靠产品的差价，而是靠服务创造的新价值，虚拟产品会越来越多。& & & &孩子王和用户建立起了比较好的互动关系，可以向她们提供更多虚拟产品、服务，例如金融保险、旅游产品。“你凭什么比别人有更多的优势卖更多的商品？因为我比别人更懂客户。为什么你比别人更懂客户？因为我有数据，别人也有数据，但我还有互动场景，我还有人做探针不断探索消费者的需求。”徐伟宏说。& & &&04用户数据化& & & 还在易迅的时候，孩子王CTO何辉和孩子王交流，发现对方在没有数据支持的情况下，已经在做大数据精准营销，每个店店长从ERP里把顾客购买的记录捞出来，针对性进行促销，完全靠人力捞取数据。何辉回到易迅后，让团队在后端通过购买数据判断用户孩子的年龄，然后划分出一个女儿3岁的客户群，在大促期间做了一个“爸爸送给3岁女儿的礼物”的活动，销售额500万元。这次试验让何辉意识到，未来销售不是按照时间节奏做大促，而是洞察每个用户的需求在哪个阶段，针对性提供给他。2015年8月，何辉带着团队加入孩子王，12月孩子王APP上线。最初线上线下分开，总是打架，后来思路统一为“围绕一个客户提供更多服务”，线下育儿顾问的会员，在线上下单，也算在这位育儿顾问的头上。原先月消费500元的用户，全渠道推出之后，月消费额提升到1300元。目前已有用户150多万，日活跃用户15万到20万，现在订单低的时候每天五六千单，高的时候2-3万单。何辉希望通过大数据系统，将每个用户打上标签，目前已经有一百五六十个标签，随着标签的不断丰富，可以得到用户非常精确的画像，然后基于每个用户的画像进行精准地推荐，理想的状态是，针对每个人的生命周期提供商品促销和专业服务。例如婴儿一周一听奶粉，一天6块纸尿裤，APP可根据客户需求周期预测下周期需要的量，主动进行推送，也根据孩子成长周期，来推送所需玩具和服装，对每一个用户来讲不再是基于时点的大促，而是基于每一个人的实际情况的个性化推荐和营销。有育儿师在门店每天往全国各地发上百个包裹。因为她把客户服务好了，客户的朋友、同学生孩子，就将她的微信名片推送过去，因为是熟人推荐，新客户更容易信任她。& & & &2016年，孩子王提出一点：攻占社区，引流到店。育儿顾问跟很多会员关系良好，孩子王将这些会员定义为“荣誉会员”，荣誉会员往往是社群里的意见领袖，她们将育儿顾问带到她的线上社群里，例如她所住小区的妈妈群。&&&&之前，孩子王主要依赖地推获取店面周边3-5公里范围内的客户。有位员工在讨论会上提出来，妈妈群都是线上的，如果通过线上获客效果更好。2015年，他们开始试验，进入社群，提供服务咨询；第二阶段是在社群里组织线下活动，到线下做亲子餐、学插花。试验效果不错，赶紧推广开来。现在已经做了2000多个社群，发展了荣誉会员3000多位。进入社群之后，孩子王禁止育儿顾问在前两个月发广告，耐心解答妈妈各种问题。获得信任之后，才慢慢做推广。之前，孩子王有给荣誉会员费用的预算，实际发现金钱不是好的激励方式，妈妈们不缺钱，她们更享受参与的感觉。后来，孩子王改为用小礼品、优惠券进行答谢。“你必须学得更多，做得更多，才能跟上公司发展进度，不能是老板让你做一你就做一。”孩子王营运总监刘立柱说。连续6年，单店同比增长一直是50%左右。截至2016年5月，孩子王在17个省共有123个门店，平均面积4500平方米，年销售额从3000万元到3亿元不等，2016年孩子王门店数要发展到180家，销售额翻一番，计划要超过80亿元。根据尼尔森的报告，一个家庭一年消费20000元在孩子身上。2010年，客户一年在孩子王消费800元，现在是3000元。还有17000元花在了其他渠道上，孩子王希望引导客户在孩子王花费更多。全渠道经营25岁到45岁顾客资产的数据公司，这是孩子王现在的定位。徐伟宏：“我们干了这么多年零售，一定要成为数字化竞争中实体零售的标杆。”*本文作者李志刚 王宇寒，由新芽NewSeed合作伙伴新经济100人授权发布，转载请联系原出处。如内容、图片有任何版权问题，请联系新芽NewSeed处理。相关领域的投资人猜你喜欢
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