12年开出1800家店
便利店“店王”全家的“秘密”
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用多久的时间能够赶超全家FamilyMart？恐怕，这将是新老便利店从业者越来越难回答的问题。
还有1个多月的时间，全家在中国大陆的门店数就将超过1800家。截至今年上半年的数据，全家在中国大陆开店1700家，在上海地区超过1000家。在苏州市场，全家也是规模第一的便利店。到明年，在杭州城区，全家称也将成为便利店第一品牌。
2004年7月，全家进入大陆市场，在上海开出第一家门店。时日至今，12年时间。
从一个进入市场很晚的挑战者，全家如何成为在便利店最发达市场——上海，在规模和坪效上双双领先的双料“便利店店王”？
中国全家营运长朱宏涛曾粗略谈及，全家在中国市场能够迅速拓展的原因归结于开发力、商品力、营业力和加盟力“四张王牌”。
为解析全家是如何一步一步成为上海便利店店王，《商业观察家》将按照开发力、商品力、营业力和加盟力的次序，逐一揭开全家便利店店王的“底牌”。今天分享第一篇开发力：全家的开店秘籍。
?地铁、咖啡和全家被一些网友列为上海城市的三大印象。
香港首富李嘉诚被问起开店成功的三大法宝，他说第一是选址，第二是选址，第三还是选址。这个回答已经是零售业的至理名言。选址，选址，还是选址。零售业强调多少次选址都不为过。
梳理全家的后来居上，其在选址方面的“开发力”功当居首。
外界将全家的“开发力”形容为“狼性”般的扩张。便利店圈内的说法是，上海很多很好的地段基本上都是全家占据。
全家是如何做到的？《商业观察家》认为，这是一个历经十年的长期积累，炼就的一套从战略理念到数据系统到技术到人为主体“驱动”的成体系的拓店模式。
战略布局：全家2002年进入中国，在诸多竞争对手布局全国，希望在各个城市开花结果时，全家选择了首先深耕上海市场。
到今天，全家在便利店最发达的上海，以超过1000家门店的优势占据上海便利店市场的第一把交椅，并形成占据优势的品牌力和信任度。
在上海，外地游客说起对上海的印象——地铁、咖啡、全家的城市三大印象中，全家已经占据城市标志的一席。全家的品牌力可见一斑。
中国全家开发总监张海清告诉《商业观察家》，预估到2020年，全家在上海的门店数要比现在“翻一番”。
现在在上海，每个区都有了全家便利店，被称之为全家进攻的“最后一块地”的崇明岛也已经有3家全家便利店。
全家为何能快速扩张？2010年的世博会是全家发展的转折点——全家在世博会开出四家门店。
借世博会的开店，全家品牌在上海迅速打开知名度。借此，全家进入快速拓店期。
张海清记得，在2010年之前，其去洽谈物业基本属于主动出击，而在2010年之后，在上海基本上没有业主不知道全家。一些业主方会主动来邀请全家入驻。比如，全家甚至还开进到复旦大学。
有了开店的品牌知名度，跟全家在区域布局上没有全国各处开花一样，在上海市场，全家也没有散着到处开店。其拓店的策略是“集中开店”。
张海清说，全家的策略从头到尾没变过——以“小商圈”来切入，先在单一小商圈占有优势，慢慢开始扩大。
便利店的选址常态分为三个大的商圈：住宅、办公、特殊通路。小的商圈类别则细分到办公、住宅、商业、大学校园、医院、高铁、厂区、交通枢纽、特殊通路等九类商圈。
全家是把一个大的市场切分成很细的一个个小商圈，小商圈里以覆盖多少公里范围再切分。切分之后落点。就跟下围棋一样，从内环——中环——外环——郊区县，逐步完成对整个上海的覆盖。
到今年，全家完成在上海滩的全覆盖。
“集中开店”在于要让全家后期对店铺的管理、物流的配送、门店的经营都能在一个区域内形成成本最低的优化配置。
去年曾引起热烈讨论的是：全家为什么不去南京开店？张海清说，这体现的就是全家的“区域选址”策略——后勤配套先行。“全家决定在一个区域开店，首先是要看后勤配套、货源系统能否跟得上。”张海清说，不是全家觉得南京不合适开便利店，只是因为物流还没办法支撑，工厂货送不到南京。“不能把全家最好的一面展现给消费者，全家就不会进入这个城市。如果全家只能提供常规商品的话，那全家跟别人有什么不一样呢”。
全家门店背后的鲜食工厂跟物流中心大部分是全家自建。由此，全家选择开店的商圈，到哪个城市开店都跟其鲜食和物流的后勤能力有关系。
?鲜食在全家便利店贡献的销售一般占比达三成以上，这是全家区别于其他便利店的优势商品和差异化商品。
全家在上海有1家物流中心，四家工厂。全家在华东的工厂，一天可以做30万份的三明治、寿司、包子等鲜食，而鲜食在全家便利店贡献的销售一般占比达三成以上，这是全家区别于其他便利店的优势商品和差异化商品。
根据物流中心和工厂投入的成本，全家会计算损益平衡点，看大概在什么时间、店铺投资多少、门店的客流、消费层次、消费结构以及商圈的支撑能力、能容纳的市场、门店周边的竞争情况等综合测算，需要多少店铺，全家就去商圈选址开出足够多的门店。
2014年5月，全家宣布实现盈利。其时，全家在全国已经过1000家门店。店铺的规模性正是全家盈利的前提。
全家的“大数据”
集中开店的“抓手”是全家的数据系统。
在哪开店并非全家感性认识的偏爱。在全家总部大数据的管控之下，全家会对每一个小的商圈进行分类。然后选取认为可以开店的地方去设点，之后通过大量的调查，包括数据的交叉分析，科学评估开店位置和布局、要派多少的营业力量去支撑，后期的运营都经过很多科学分析和测算。
这套选址的标准中，首要的指标是看人口数。
“便利店最终是服务人。如果没有人口数其他都不用谈。”张海清说。
当有了一定基础的人口数，开发人员再根据商圈进行进一步的核算。纳入考量的指标包括单店面积、店铺租金成本、区域的消费层次等，以此测算店铺可能的营收、来客数等。
比如说办公立地，按照全家的测算，在上海陆家嘴地区，可能人次的客流就可以养活一家便利店，可是有些地区的办公楼可能四五千人都养活不了一家店。消费层次、结构不一样，周边的竞争环境、配套服务、餐饮等不一样等，都会影响门店的盈利情况。这些都会纳入全家开店选址的评估。
全家的选址还会参考商圈内的竞争对手。对手店经营的好还是坏？客层是怎么样的？到门店里的人流动性是怎么样的？全家开的店是在同行的动线之后还是动线之前？面积比对方大还是小？“问竞争对手哪家店最红，我们都知道。”张海清说。
同时，商圈里有否全家的既存店，商圈里不管是便利店的同业还是小餐饮，跟全家类似的，还是其他的业态，全家开发部都会纳入参考范围。
决定商圈后，选取物业时，全家首先看门店体量。目前，全家的门店的基准面积是100-120平米。
体量足够的物业，一些新商圈新商业项目，比如办公园区。全家会在项目还处于前期规划阶段就介入谈判，了解项目的类型，项目建造完成后招商入驻的公司类型、可能的公司规模。对于办公区，全家一般要求一家门店要覆盖4000人。然后再根据所在商圈类型和覆盖的人口，选择适合的门店体量。
全家在上海日销四万元的店王之一的上海祖冲之路店，其所在办公园区没有其他的零售店铺，周边甚至都没有其他任何的超市等大型商业配套。全家成为其所在园区的惟一的商业配套。祖冲之路店开店仅三个月就实现了盈利。
?全家上海祖冲之路店是全家厂区型、园区型门店代表。
在全家，开发部的人最终确定完店址之后，符合“基准线”的基本由开发部员工决定直接开店，超出基准线的门店由更高级别的负责人审核后开店。由此，被纳入全家门店资料库的门店类型也随着门店越来越多而更为类型齐全。而这套资料库的建立，始于全家开出的第一家店。12年累积，全家如今对整个上海市场的掌控可以细到每一条街道。
资料库还会不断地增加新开门店的数据。“只要是合适的店型就会放进系统，全家会随时测算。”张海清说，比如，按照测算，全家在某区域要求的是120平米的店，但最终可能物业只能提供60平米的面积，不符合基准，但它可以做到一定的营业额，全家会把这家店的店型记录系统。
全家的开发部人员笑称，全家开店的标准到了可以申请“知识产权保护”的地步。
现在，从选址到开店的导入期，最快两个月可以开出一家全家便利店。而非常“难啃”的店，比如上海地标建筑——上海中心店，从打地基到签约，全家花了三年的时间。但一旦全家开进上海中心，也意味着其他便利店品牌就此失了机会，因为全家会和物业方签下“拥有优先选择权”的类似排他性协议。
比如全家厂区型门店代表上海祖冲之路店，日销售达四万元的业绩能做得比上海环球金融中心店还高，就在于该店周边商业配套缺乏，全家便利店在园区起着相当于“超市”的功能配置。开业多年，全家都能独享区域内唯一商业品牌的原因是什么？张海清说，对于厂区、园区门店，全家入驻后一定会先“排他”，首次签约是五年，五年之后全家有些会做“5+X”的协议，包括后续的首选、优选条件等都会写进协议。这是第一步。第二步是品牌力以及后续的商品力及运营力的保证。
“我们是便利店第一品牌，（业主）怎么能让别人开呢？”张海清说。现在，很多场所会主动选择全家，比如迪士尼乐园，在进入上海的时候，在园区配套便利店时找上了全家。全家因此在迪士尼开出四家全家便利店。张海清所谓的全家的“品牌力”开始初露峥嵘。
?全家开在上海迪斯尼乐园的门店。
现在，全家的扩张战略继续保持“攻守兼具”的姿态。
除了开发人员去寻找店址开出门店，全家开始有很多方式去快速拓店。
比如，全家跟地产商绿地建立有战略合作。不管绿地去到北京，还是成都，还是全国的哪个城市，全家便利会成为第一个配套的品牌。而在全国范围内，和全家建立联盟的地产商越来越多。全家开始有了选择权。
在华东市场，全家的品牌优势区域，一些新的商圈需要便利店入驻的时候，都会主动向全家发出开店的邀约。
全家的开发系统有多强？张海清以“商业机密”拒绝透露更多。张海清说，全家在开发系统上能做到的程度是，开发人员的异动都不会影响到全家的开店。
“狼性”的全家人？
在全家，形成“开发力”的根本除了系统，还有一批人的驱动。
在全国范围内，全家的开发团队将近有100多人。比如光是在上海，全家的开发团队就有11个开发课长。每个开发课长配备3-4名开发人员。
全家的开发科长在全家服务年限都超过五年以上。
张海清，正是被称为“狼性”的全家开发拓展部的一员。
上海虹口足球场的全家便利店就是张海清“啃”下来的。2004年进全家，张海清就看中了那家店，但一直到2008年才开出来。
当时，虹口足球场外面的搭建是旅游集散中心的集客点。
张海清先找业主聊，当初全家在上海的品牌影响力不似今日，张海清最初只能找上对方相对层次比较低的负责人。谈判没能进行，对方拒绝了张海清，说：“全家是什么？我们不要。”
张海清没有放弃。他几次坚持不懈，转而从“先处好关系”开始步步渗透。通过跟对方在基础一线的员工接触，处好关系，再找到上面那一层的开发主管，甚至于一步一步找到虹口足球场的老总，跟他们的老总约时间去碰，再一步一步，建立关系，推荐和回答“全家是什么”。最后，虹口足球场从体育场改成专业的足球场，外围商业配套做整改，提出了一些新的需求。张海清终于看到机会，再次出动，游说。开始，旅游集散中心开始并没有便利店的零售规划，全家提前介入，洽谈启发了虹口足球场。全家终于在虹口足球场附近做成了便利店。如今，这家店的日销峰值在上海便利店仍是数一数二。
实际上，回头再看，全家的门店开拓基本上都是这样的推进——在物业还处于规划前期，全家一般就会切入。
而除了虹口足球场这种特殊通路多是公开招标，便利店面对的很多物业业主是小房东，全家能最终获取诸多黄金地段的优势铺面，多半是对方对于全家品牌和开发人员的双重认可。
全家的开发人员的工作被形容为“踏破铁鞋”。张海清说，“我们不是坐在办公室看电脑，虽然现在可以依赖更科学的工具，包括数据的分析，但现在，全家大部分的开发人员还是跑在一线现场，我们强调在外面，在现场，进行更有针对性的扫描。”
整个城市跑遍之后，城市的整个布点都在张海清他们开发人员的脑子里。通过大数据分析，张海清会测算商圈的规模，测算能容纳的门店数，以及获利的多少，门店怎么样布置？日常销售能做到3万元的门店可以如何布点？周边可以如何开店？
“特殊通路”战略性攻占
对于高铁、机场，以及被称为城市地标性建筑（比如上海中心）等特殊通路，全家列入战略选址，是志在必得的物业类型。为此，全家甚至愿意给付比同业更高的租金。
城市地标性建筑是全家首要攻占的场址。在上海陆家嘴，40层以上的写字楼一共有43座，其中的23座写字楼里都有全家开的店。而比如地标性的建筑，全家基本上都有入驻。除了上海环球金融中心店，10月29日，全家上海中心店开始试运营，全家成为上海中心里面唯一的一家连锁便利店品牌。
?全家试运营的上海中心店，目前主要面向在上海中心办公的人员。全家是唯一入驻的连锁便利店品牌。
在上海环球金融中心，80平米的门店，全家能做到近3万元的平均日销。选址是这家店的最成功处——全家便利店紧挨着直到楼顶的观光梯的入口，全家成为观光游客从顶楼下来之后的必经口。全家便利店的客源，因此增加了很多观光旅游客。其店铺饮料销售占比能占到三成就是例证。
?全家上海环球金融中心店80平米的门店日销在三万元左右。
全家进驻上海环球金融中心时，当时的上海陆家嘴还只有经贸中心、环球中心，两个地标性的办公建筑。如今，这家门店平均每天的来客数超过2500人次。
同时，机场、地铁、高铁等也都是全家必入的特殊通路。
以地铁沿线为例，上海地铁站几乎是全家的天下。全家在上海的门店还在900家的阶段，全家在地铁站的选址就超过了100家。
?围绕地铁沿线开店是全家对“特殊通路”的战略布局重点。
2014年，全家进军无锡市场，一举在无锡地铁站开出16家门店。地铁沿线布局的展店策略屡试不爽。
但全家否认其是以抬高租金的单一方式获得。张海清说，便利店的竞争最后会回归到单店的盈利模式的竞争，靠“圈地战”支撑不了太久。
张海清说，比如在上海中心，之前全家也遭遇有很多的竞标对手，而最终全家能拿下，拼的是靠长期的商品和服务形成的“品牌力”。
在上海一些重要的商圈中心地段，可以看到一条街如果有三个路口，就会有三家全家便利店。对此，张海清说：市场有足够的鱼，就看怎么撒网。
其实这是全家的“商圈经营”的策略——全家首先会看准某个商圈，如果一家全家门店开出后可以做到两三千万元的销售，全家会很快在这家门店周边开出第二家门店、第三家门店。通常，全家不会把一家店做成业绩特别高的“店王”，而是会让每家店都可以拉到“店王”级别。
“商圈经营”策略几乎是一举三得：其一，以规模性，完成全家对整个商圈的覆盖。其二，实现市场的“卡位”，断掉竞争对手再进入的可能。其三，以门店的规模性最大程度分担门店背后的物流系统和工厂的成本，提升效率。
全家也会“接手”7-11、罗森等竞争对手的门店。只要考核达到全家的开店标准，全家会出于战略性选择给付更高的租金“拿下”竞争对手的店铺。或者在竞争对手的门店附近开出三家全家，以夹击方式逼退竞争对手的店铺。外界将此称为全家狼性的“拔店”、“撬店”手段。
对此，张海清表示，这是便利店行业避免不了的竞争。“这是良性的竞争。竞争必须存在，避免不了。”张海清说。对于门店来说，好的店址就是稀缺的。
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好邻居能否许给北京便利店市场一个新未来？
好邻居能否许给北京便利店市场一个新未来？
　　北京便利店简史
摄影：王攀
　　摄影：王攀
　　文|《中国企业家》记者 &谢芸子& &&编辑|徐昙
　　在刚过去的2017年，阿里巴巴加速线下收割、京东推进无界零售战略、腾讯也参投了永辉新物种，零售行业似乎从未像今天这样热闹过，与之伴随的，是永辉生活、便利蜂、果小美等新品牌进入人们的视野。然而零售虽然承载了资本过多的热度，但便利店市场何其复杂，线下的逻辑与线上更是大相径庭，在全国范围内，北京便利店市场更是复杂之最。
　　2017年12月底，好邻居便利店的社区升级店铺正式亮相。新店位于北京农业科学院院内，绿色的门头换掉了用了多年的红色，标识与社区外店铺的不同。走进门店，面积不小的生鲜货架映入眼帘，来自智利的车厘子被摆放在最显眼的位置。除了肉禽、果蔬等生鲜产品外，升级店铺也丰富了商品结构，从柴米油盐、进口零食到日化洗护应有尽有，120平方米的店铺，基本能满足一个家庭的一日三餐与生活所需。
　　2017年10月底，鲜生活、易果、绿城宣布以8400万美元的价格收购北京港佳好邻居连锁便利店有限公司（以下称“好邻居”）。其中，鲜生活占股50%，易果、绿城分别占股15%及35%。这已是好邻居的第三次股权变更。
　　那么这次变更，将给好邻居、以及长期不景气的北京便利店市场带来哪些变局？
　　缓慢增长
　　好邻居最早是法国联合品牌，叫做倍顺（Béatrice）好邻居。2001年，倍顺好邻居将第一家门店开在了北京的中轴路，面积大约200平米，模式更像是一家小超市。在好邻居CEO陶冶的印象中，这个阶段的北京超市、百货刚刚起步，相比之下，小店铺商品不全、毛利也不高。
　　摄影：王攀
　　几乎是同一时间段，上海的快客来到北京，而此时的上海便利店市场已经是高速增长阶段。据上海连锁协会统计：2001年，上海便利店数量增长到2000家，好德、全家等一批品牌先后进入上海，而北京便利店市场却一直处于一种朦胧的摸索状态，直到现在，北京的便利店也只有1500多家。2003年，倍顺团队因发展前景不明朗退出北京，之后由港佳控股接手，陪伴好邻居多年的陶冶本身也正是港佳人。
　　陶冶为人低调，与其他实业出身的职业经理人相比，陶冶对互联网似乎有特殊的感情。陶冶清楚地记得，自己第一次上网还是在1996年，此时的陶冶正就读于北大地质学系，随后又考取了法律学与工商管理的硕士学位。
　　好邻居在港佳团队接手之时，已在北京开设了十余家门店，主要集中在西城区域。在陶冶的回忆中，2003年，好邻居已开始尝试添加盒饭、面包等速食，但当时北京的产业环境还比较恶劣，店铺位置缺乏大量流动性人口。2004年年初，7-ELEVEn便利店在北京开设了第一家门店，随着奥运会的临近，北京加快了城市化建设，在陶冶看来，这意味着北京要真正向现代化流通市场经济去转变。
　　2007年，中国互联网开始复苏，2008年奥运会的成功举办也给北京的城市建设带来了巨大的机遇，随着多条地铁线路的开通、新兴商务区的规划，大量写字楼出现、大批年轻人涌入这座城市，此时的北京已开始具备现代便利店的土壤了。陶冶将2008年做为一个标注点，“对于便利店市场来说，2008年绝对是一个起点的信号。”陶冶告诉《中国企业家》。
　　与此同时，7-ELEVEn“零售+餐饮”的模式也在商圈内取得了巨大的成功，但即使如此，北京与上海相比，便利店发展的速度依然很慢。2010年，上海便利店总量超过4000家，纵使现在，北京的便利店市场也依旧在培养期。
　　北京的消费需求真的低于上海吗？中国连锁经营协会副秘书长王洪涛否定了这一说法。在王洪涛看来，“北京只是消费习惯与上海不同，而一个城市的消费习惯和经济发展环境是息息相关的。”陶冶也佐证了这一观点。“若以购买力来看，北京地区7-ELEVEn销售额是最高的。日本的7-ELEVEn单店日均销售额在4万人民币左右，但日本的物价比中国贵两倍以上，且中国店铺不允许售卖烟草”。之外陶冶还表示，北京个体小店的数量远超上海。
　　据陶冶介绍，外商英美烟草公司在北京的访销（有店铺销售）目录大概有2万多个，工商局披露的门店登记数据另有5万多个，所以北京应该有7万~8万销售烟草的零售商；而蒙牛在北京拜访的社区深度分销客户大概也接近1万个，换言之，北京约2300万人口，每2300人就拥有一个带冷链的小店面，这还不包括KA渠道（沃尔玛、欧尚、大润发等大型零售客户）。
　　大池子养小鱼
　　但既然北京有这么庞大的市场规模，为什么24小时便利店发展得如此缓慢？其实早在多年前，知乎上就有人对这个问题进行过讨论，最热门的回答将原因总结为“三个半”——即北京纬度高、天气寒冷，且北京的政治文化中心定位，使得各种会议、管制繁多，只能做“半年”生意；北方夜生活不丰富，只能做“半天”生意；北京马路全国最宽，隔绝了人流，只能做“半条路”生意。
　　除此之外，陶冶还特别补充了在他看来最根本的一大原因——北京与广州、上海有着不同的“大院文化”。
　　马未都曾对“大院文化”进行过观点阐述，在他看来，大院文化的背后是计划经济时代的烙印。大院一般有两大类：第一种为部队大院，另一种就是地方的，比如文化部门的。而北京也的确有大量的大院存在，以致后期建设的很多大学、小区都是大院的形式，甚至从西区、等商业区中也能看出大院文化的影子。
　　在陶冶看来，北京的大院文化是封闭的，这也使得北京不存在真正的社区和街道文化，然而社区和街道文化恰恰是便利店或者小商业存在的重要土壤。“人的活动范围大概在800到1000户之内，所以每800户应该形成一个自然商圈，然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了，院墙内还什么都有，包括医院、甚至是附属中小学。”
　　与北京不同，上海、广州更多的是街道文化。街道文化是什么？以便利店发展最为强盛的日本为例，行走在日本城市的街道上，往往会发现二楼、三楼多是办公或居民住宅，而一楼则是自家的店铺。在这种环境中，市民的整个生活都可以在街道、或者街区里完成，而这样的文化环境，才是便利店发展的基础。
　　陶冶将北京的便利店市场形象的比喻为“大池子里养小鱼”，“北京的便利店市场就像是一个巨大的池子被无数铁丝网隔开，池子虽大，却只能饲养小鱼。”陶冶告诉《中国企业家》。
摄影：王攀
　　事实上，北京市政府也一直希望能够对市场环境做出改善。早年间，北京市政府也曾推行学校小区的“拆除围墙”政策，备受争议后不了了之。2017年，北京对街边“拆墙打洞”的门店进行严格管制，但很多不合规的夫妻门店拆除后却对部分居民带来生活的不便。王洪涛对此表示：“在关闭不合格的非法店铺后，相关部门也会就商业区域进行重新规划，然而一切还都需要时间。”
　　转折与破局
　　那么面对当下的大环境，北京的“局”该怎么突破？究竟什么样的店型才能真正渗透北京的便利店市场？
　　“7-ELEVEn等日系的模式肯定不能完全通吃”，陶冶告诉《中国企业家》，“按照7-ELEVEn最初的规划，2010年，就应该在北京开设近千家门店，如今多年过去，7-ELEVEn在北京的门店数也仅有200余家。北京有规模的商圈只有十几个，所以整体铺量很难。”
　　如果说2008年是一个信号，那么2010年就是便利店市场的一个转折。2010年开始，团购、垂直电商网站开始快速发展，北京“三个半”的城市环境恰巧为O2O的发展提供了机遇，本就前途未卜的便利店市场更加焦虑，也正是在2010年，港佳集团出于战略考虑决定整体退出内地零售。但在此期间，好邻居从来没有放弃过对北京便利店市场的探索，其中令陶冶印象最深刻的，就是在2010年底对中网公开赛的赞助。
　　“我们当时花了几十万去赞助中网，这在当时是很大胆的决定，我们在比赛现场摆摊位，售卖餐食与饮品，也因此训练出了一支专业的运营团队，与很多供应商、餐饮工厂都建立了合作。”陶冶说。
　　2011年，好邻居开始实行6元早餐计划，也同时导入大量速食、鲜食，部分门店速食、鲜食的占比能达到30%。2012年，港佳正式退出内地零售领域，摩根士丹利接盘。而在交割期间内，陶冶确定了好邻居未来的方向，开始往移动端做转型。“年轻人确实在往线上走，其实我也尝试着摸索电商项目，但后来发现线上电商跟线下零售完全是两回事儿，我们根本不懂，也竞争不过。”在陶冶看来，传统企业根本没有必要去做PC电商，“我们的核心其实就只有一个，希望在未来好邻居能与顾客在手机上更好地去交流。”
　　但令陶冶没想到的是，2013年开始，APP技术一下替代了移动端的页面方式，在此之间，好邻居大概花了一年半时间、投入了一两百万，去重新打造店铺的ERP系统。2014年2月，好邻居的这套ERP系统在两百多个店铺成功切换，这也成为好邻居后期与鲜生活、易果合作的重要前提，易果新零售负责人陈俊奇告诉《中国企业家》，在北京的便利店品牌中，好邻居的确是最先数字化与线上化的。
　　2017年，摩根士丹利对于好邻居的投资到期，鲜生活CEO肖欣开始打起了“老朋友”的主意。陶冶与肖欣本是旧相识，在此前，肖欣还找陶冶探讨过创业方向。肖欣找到易果与绿城，共同攒起了一个局。同年10月，绿城服务集团正式发布公告，与鲜生活、安鲜达（易果）共同成立China CVS全资收购好邻居便利店，成为最大股东的创业企业鲜生活被推向台前。
　　肖欣出生于1981年，早前曾就职于投行与摩根大通。离开“小摩根”之前，肖欣接手的最后一个案子是聚美优品的上市，2014年9月，肖欣终于成立了属于自己的跨境电商平台——鲜生活，肖欣从精品零售切入，一年后便获得了鼎晖与贝塔斯曼的千万美金融资。然而就在这笔融资到手之后不久，肖欣却凭着多年投行的嗅觉，果断转变航道，做起了实体零售。
　　2016年，肖欣创立社区便利店品牌鲜驿站，定位24小时便利店，主攻北京封闭小区，门店面积在100~200平方米左右，且鲜驿站早期就与易果合作，可以说是好邻居会员升级门店的初级样本，而肖欣对鲜驿站的定位也与陶冶心中最理想的北京社区便利店的模型不谋而合。目前，鲜驿站在北京有30余家门店，与饿了么、美团等平台合作，在未来，鲜驿站也将完全与好邻居融为一体。
　　“我们终于不再追求大客流了，离开竞争激烈的写字楼，发现天地更加宽广。”然而这一模型能够打通北京市场的核心是什么？陶冶告诉《中国企业家》：“好邻居扎根北京市场17年，首先是有别人进不去的社区资源；第二，好邻居的股东结构完善，线上、线下能够真正互动，与天猫一小时达的合作，也可以辐射到更多用户群体。第三，根据社区场景调整了店铺商品品类，柴米油盐、果蔬肉禽、进口零食、酒水、网红商品、日化百货应有尽有，基本可以满足一家三口的生活需求。”乍一看，好邻居似乎又回到了2001年的那个小型超市，然而最不同的应该是与生鲜品类的结合。
　　2017以来，“生鲜+零售”的模式就成为了便利店的标配，而好邻居升级店铺的推出，就已比同类竞品先行了半步，而好邻居的这“半步先行”，很大程度上是用易果的“半步后退”换来的。
　　与其它生鲜电商品牌不同，易果在O2O盲目扩张的年代选择砸重金构建安鲜达物流渠道，冷链物流技术为易果在生鲜行业构筑了较高壁垒。而在大家本以为易果会奋起直追之时，易果却选择“退后了半步”：为企业赋能，提供生鲜供应链、设备等技术服务，从一个竞争者退而成为支持者。作为阿里的生态级盟友，易果开始推进自己的新零售战略，而据陈俊奇介绍，在北京区域，好邻居将是易果布局的重中之重。
　　陈俊奇告诉《中国企业家》杂志，在易果的新零售赋能战略中，首先就是要推动线上、线下一体化的行为，为企业提供多样化、智能化的解决方案。而易果目前在全国布局天猫一小时达，好邻居在线上也会因此更具优势。
　　结果未知的较量
　　资本进入便利店市场后，竞争已日趋热化，线上、线下的企业都想分一杯羹。一方面，7-ELEVEn、罗森等老派日资品牌加大投入、不断自我革新；另一方面，便利蜂、中商惠民等内资品牌也似乎都有不怕阵亡的能力。然而纵观2017年便利店的发展，也不难发现跨界融合的趋势。
　　跨界融合说来容易，但早在2015年，不少企业就曾蹚过O2O的深坑，然而与几年前不同的是，越来越多的线上互联网企业开始落地线下零售。
　　白泽资本（原以太资本）高级投资经理王宽在谈及这一问题时也说到，线下门店要比线上更复杂，除了要关注销售指标以外，线下门店还要因地制宜，关注节气、租金、水电等一系列问题。且两个销售管理系统的打通也存在一定难度。在王宽看来，线下门店整体是“进销存”的思路，而电商的逻辑还是流量，这是二者最本质的区别。
　　肖欣对这一观点表示了一定程度上的赞同。目前来看，好邻居、鲜生活、易果的当务之急就是多方渠道的打通融合。走进农科院的会员升级店铺会发现，好邻居的店员会经常对货架上的货品进行清点，以便随时更新页面的库存情况。在这个过程中，员工培训成为一大问题。
　　“新零售里，所有人都会参与到库存的准确性维护上，一个产品卖空了，店员就必须线上及时报警，而从电商运营的角度来说，页面头部的位置是非常重要的，哪个商品在上面、哪个商品在下面，都会对销量产生直接的影响。”在肖欣看来，这是线上、线下融合中最典型的冲突。
　　除此之外，《中国企业家》走访农科院升级店铺时还发现，货架中部分促销的生鲜商品曾出现不支持线下购买，必须通过线上下单的情况，对于这一问题，肖欣与陈俊奇给出的解释都是——彼时系统在调试，该问题现已得到解决。
店员在为线上下单顾客进行配货。（图片来源：被访者供图）
　　肖欣告诉《中国企业家》：“实际上就算是同为线下，一个商品在永辉和大润发两个店铺也不能横着走，线上和线下更是如此，是两套完全不同的逻辑。比如某商品在天猫的建档是1234，但是在线下的建档很可能就是4321，商品编码和条形码还没有打通。”据陈俊奇透露，调试的新系统将于近期正式上线，以促进多渠道的融合。
　　此外，有知情人士透露，鲜生活正准备引入某日系便利店高管，而该名高管若加入鲜生活，将负责整个鲜生活全国便利店市场的线下运营。除了北京市场，鲜生活也将在杭州对绿城旗下的便利店品牌“绿橙”进行整合，肖欣也希望，能将好邻居的投资模式复制到全国。
　　从另一个层面来讲，在所有的股权并购中，最重要的还是人的融合。很多企业虽有互联网公司的头衔，却并不能真正实现扁平化的管理。不同团队在融合之间必然遇到问题，而线下零售的深度改造本身就是一个系统化的工程，如何建立清晰的客户模型、业务如何数字化，都是需要多方探讨。
　　好邻居的下一步，就是对商圈店铺的改造了。肖欣透露，新的商圈店型将在2018年第二季度推出，届时会加入更多黑科技、贴近中国消费者的元素。与此同时，好邻居还希望能同时完成300家门店的升级改造，并在北京新开设150家门店。
　　从国际与国内的数据对比看，北京的便利店市场依然存在很大空间，但是目前的局势仍不明朗。未来，资本对便利店、尤其是线上企业对传统便利店品牌的并购，还将不断上演。17年来，好邻居一直在蛰伏，在完成资本并购后，好邻居重新被赋能。
　　然而在北京便利店市场，7-ELEVEn没有做到的事，好邻居能够完成吗？
责任编辑：王嘉源
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