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酒业回暖 升级在即(1)
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原标题：酒业回暖 升级在即(1) 　　3月22日至24日，第98届全国糖酒会在成都召开，近4100家
原标题：酒业回暖 升级在即(1)
　　3月22日至24日，第98届全国糖酒会在成都召开，近4100家企业参展，勾画出食品行业未来一年的市场走势。作为糖酒会的“重头戏”，今年酒类市场看点颇多。
　　伴随白酒行业的整体复苏，一线酒企纷纷渠道下沉抢占市场份额，区域型酒企推出次高端产品“迎战”，而在夹缝中求生的小型酒企则试图从口味、包装等方面进行差异化竞争。
　　在葡萄酒市场，面对进口品牌的来势汹汹，国产葡萄酒从国际化、规模化等多方面布局，力图赢回市场。而在啤酒行业，精酿啤酒发展势头迅猛，但有待进一步规范。中国糖业酒类集团公司总经理李风春表示，酒类行业已开始向高质量逐步转变，正加速形成新的消费生态，实现转型升级。
　　B09-B10版采写/新京报记者 夏丹
　　品类 白酒
　　区域白酒发力次高端产品提身价
　　糖酒会期间，沱牌舍得、酒鬼酒等多家区域型酒企发布了300到700元价格带的次高端新品。
　　事实上，舍得酒业冲刺一线白酒品牌的意图非常明显。在2016年7月完成战略重组后，舍得酒业重新调整了市场布局，产品从过去的上千款缩减至不足10款代表性产品。在2018年3月的投资者交流会上，舍得酒业董事长刘力也曾公开表示，将抓住此轮白酒新周期，计划在未来3—5年进入中国白酒行业“第一梯队”。
　　同为区域型酒企的酒鬼酒，也在今年春季糖酒会上发布了2018年酒鬼酒传承版新品，其终端建议零售价为428元/瓶。据酒鬼酒方面介绍，近两年来公司对产品杂、品牌乱的情况进行了梳理，同时在200-400元、400-600元、千元以上的3个核心价位段进行产品布局。而自去年以来，包括山西汾酒、河套酒业等在内的区域性酒企都推出了次高端价位的新品，或进行相应的业务调整，以提升自我身价。
　　万得资讯与中金公司研究部联合数据显示，区域龙头酒企业务结构快速向次高端集中，未来3年营收将以20%-30%的速度增长，净利率将逐步提升到20%以上。如沱牌舍得2017年次高端营收占比为69%，汾酒为50%。
　　星石投资分析认为，消费端需求旺盛，高端白酒相对紧缺，使得消费者向次高端分流，成为酒企抢占的新高地。国家统计局数据显示，2017年全国规模以上白酒企业销售收入5654.42亿元，同比增长14.42%，实现利润总额1028.48亿元，同比增长35.79%。
　　对于区域型酒企的此番布局，白酒营销专家肖竹青分析认为，一线酒企凭借品牌、资本和组织优势正在进行渠道下沉，切割了区域型酒企的利益。而区域型酒企面临的主要问题是产品低端化。在此情况下，区域型酒企突围需要修好内功，通过开展跨界营销，改变发展模式，达成消费者、渠道和品牌的三方互动。
　　（下转B10版）
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播放数：5808920重构，重构，重构：2018春糖，为什么它成为了热词？|界面新闻 · JMedia扫一扫下载界面新闻APP
作者：杨永华
编者按：2018年成都春季糖酒会刚刚落下帷幕，&重构&成了这届糖酒会的&热词&。说&重构&是&热词&是有依有据的。本次春糖会期间，以&重构&为主的论坛17场，23位学者及行业专家的观点中直接引用&重构&这个词，企业决策人以&重构&为依据发表观点128位。
相比&新零售&，&新营销&等热词，业内人士认为，重构是系统思维，是全局观，是基于经营，战略，组织，管理，品牌，产品，营销以及推广等8个核心要素的考虑，是基于企业从根本上解决问题的主要&抓手&。
行业进入调整期结束，行业未来的发展趋势清晰准确，这个时候，企业需要从&预报天气&转向&应对天气变化&。也就是方向清晰准确后，企业进入了&方法决定命运&的阶段。
&总量过剩，结构（个性不足）&是当前所有行业市场的总体特征。从&总量过剩&的角度看，企业陷入了&同质化&竞争的误区。而且走出&同质化&的误区需要系统重构。
同时，从&结构（个性化）&不足的角度看，供给与需求之间出现了&缝隙&，导致出现&马桶盖&现象。这个现象的背后，说明了企业低估了消费者的购买力，没有能够用价值去满足消费升级需求。陷入了&同质化&误区下的价格战。
从重构的角度看，总量过剩是问题，而结构（个性化）不足是机会。企业要想实现持续发展，必须透过问题抓住机会。观峰咨询在行业调整期能够帮助企业解决问题，走出困境并取得咨询成果，主要是依靠&重构理论&的思维，原理以及7大方法。
从重构理论的思维看，重构理论思维是基于从&供给思维&为圆心到从&需求思维&为圆心。这种思维使企业能够快速跳出供需思维的误区，以需求思维快速发现机会，实施系统重构。
从重构理论的原理看，重构理论的原理是基于&需求&为核心的企业重构。尤其是白酒企业面对主流消费群体从50/60/70向80/90更替的局面，没有认真研究新主流消费需求的心理，行为以及产品需求。导致大多数企业，尤其是二三线企业陷入了困境。相比行业领导者，二三线企业的品牌力明显弱于一线的领导型企业，二三线企业的比较竞争力是产品力和服务力。
经营重构&&向趋势奔跑
以啤酒行业为例，传统啤酒已经持续下滑了28个月，且行业总量过剩严重，一方面出现了同质化的恶性竞争，另一方面恶性竞争的失败者面临&关门&。大家同时又发现，精酿啤酒这几年持续爆发式增长，为什么？因为精酿啤酒以更高的品质和价值满足了消费升级的需求。
类似于上述行业，必须从经营重构的角度，通过系统的重构才能获得重生的机会。
值得强调的是：如果企业已经陷入经营困境，即使系统重构也无法&起死回生&的前提下，企业需要从经营的角度，放弃这个产业，进入另一个产业。如果相比规模比较大的企业，遇到了&船大难掉头&的困境，建议重构经营单元，在维持和改进现实经营困境的同时，从战略的系统重构新的业务单元。
战略重构&&从&兔子鹰&向&孩子狼&
战略重构主要是战略决策思维重构。在市场&供不应求&或者&供需两旺&的行业背景下，大多数企业的战略思维是&兔子鹰&，即决策的依据是&不见兔子不撒鹰&。战略对于企业而言，相对没有风险，因为那个是&躺着赚钱&的时代。但如果继续沿用&兔子鹰式的战略思维&，不能实施前置性的投入，就会陷入同质化的竞争困境。
战略重构就是要求企业的战略决策必须从&兔子鹰&转变为&孩子狼&，依据&舍不得孩子套不住狼&的前瞻性战略思维，实施系统重构，实现与需求的对接。
值得强调的是，大多数企业在陷入同质化竞争的困境之后，会习惯性采取&紧缩政策&，寄希望于通过&节流&改善困境。而现实中，这种思维会导致企业陷入进一步的，更大的被动。尤其是，经营陷入同质化困境后，企业用问题导向的思维来通过管理&折腾&，导致企业团队怨声载道，加上&减员式节流&进一步导致企业&元气&大商。
面对这种困境，企业需要以机会为导向，在战略方面实施&开源&，通过&开源&才能走出困境。
组织重构&&利益不是唯一的维系
实践和研究也发现，在企业陷入经营困境的时候，尤其是不能与时俱进导致的经营困境，绝大多数都是因为企业的组织僵化，团队没有活力和竞争力导致的。
企业的经营到来，企业的决策者都有预感，也极力推动变革与创新，但是由于企业的创业团队都在重要的岗位上，而且已经&躺在功劳簿上睡大觉&。这种没有活力和内部竞争力的组织和团队，导致企业决策者眼睁睁的&看着车撞墙&的现象极为普遍。
专项研究也发现，很多企业的规模在成长，但是组织不成长，或者组织的功能不成长，导致出现组织的&大头娃娃&现象，执行力拖了决策力的后腿。当然，也有一种情况，就是企业规模成长，但是组织架构过于强大导致&部门林立&，企业运营效率和沟通效率低下导致经营&遭绑架式&的困境出现。
实践和研究成果表明，企业的组织导致企业团队出现&酱缸现象&，即新人要么进来留不住，要么留住也成了企业&权臣&的&俘虏&。
怎么从组织重构的角度打破这种局面呢？在重构的原理，方法中给出了详解。
品牌重构&&如何和消费者一起&嗨皮&
在物质季度丰富的今天，产品的物质属性已经不是消费者单纯的追求。产品的精神属性，文化属性成为产品附加值的重要组成部分。
传统的品牌价值是消费者识别和溢价能力。移动互联网和新主流消费的背景下，品牌不仅是通过外在的形象与消费者建立识别体系，以及品牌的溢价能力，而是通过移动互联网创造品牌与消费者心智和场景的&暗合&。尤其是面对新主流消费群体，品牌在传承历史感的同时，要增强品牌的时代感和亲近感。
管理重构&&管理要做到&目中有人&
中国企业的管理思维和管理理念大多受西方管理的影响，走上了&KPI&的管理道路。
历经十多年后，西方管理忽略了中国文化。西方管理的&目中无人&不适用中国企业。在现实中，企业发现冰冷的数字绩效指标不如更多的人文关怀。所以，大部分企业说，单纯的实施&KPI&管理体系后，发现总是事与愿违。
中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人，并且切实做到&目中有人&。
人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的&不确定性&。应对这种不确定性的挑战，就需要管理者从关注企业经营要素到关注人。
关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。
关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即&管理连带责任&。实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究&管理连带责任&。
营销重构&&从研究怎么卖到研究为什么买
传统营销以&卖&为出发点，形成了传统营销的&三斧子半&，即铺货，陈列，促销。面对不动销，增加&半斧子&，即品鉴。但是，这些营销动作在特定时期是对的，也非常有效果。
解决当前的营销困顿，需要企业在两个方面下功夫，一是能够研发出让顾客尖叫的产品，这是根本。企业应该看到，总量过剩是问题，而结构或者个性化不足是机会。企业必须深入研究顾客的需求，为顾客提供更具价值的产品。品牌不再是年轻消费者的唯一选择，品质才是打动年轻消费群体芳心的利器。
当然，企业的产品开发也必须走出闭门造车式的误区。产品研发需要深入消费者研究，发现顾客的潜在需求，发现顾客对现有产品更多的不满意，才能研发出让顾客尖叫的产品。
二是企业需要改变钓鱼式的产品推广方式。传统的铺货率和终端生动化就是钓鱼式的市场推广方式。未来，企业需要以&撬开嘴&的方式主动出击实施顾客体验。
研究发现，最近几年来，不动销是各个企业普遍存在的难题，究其根源，一是同质化的产品导致供大于求。二是同质化的市场操作手段导致有人卖，没人买。占有渠道只是手段，真正的目的是通过占有渠道来占有消费者。
&得顾客得天下&，解决营销困顿，营销重构要改变&卖&的传统营销观念，营销不是卖产品，不是卖价格，不是卖促销，营销是研究需求，发现需求，满足需求的过程。
解决营销困顿，营销重构要从&买&出发，回答以下几个问题：
一是顾客为什么买。你的产品为顾客提供了哪些与众不同的价值，&想成功，请给顾客一个购买的理由&。
二是怎么样让顾客认识到你的与众不同。企业必须改变&王婆式&的卖点推销行为，实施&买点&体验。
三是顾客怎么买你的产品。企业要根据顾客生活习惯和购买习惯的变化，为顾客提供购买产品的便利性。
产品重构&&给消费者一个购买的理由
&请给顾客一个购买的理由&，是咨询服务工作中，不断向自己和企业提出的第一问。找不到顾客购买理由的产品一定是个失败的产品，而很多企业会反问：怎么才能找到顾客的购买理由呢？
找到顾客购买的理由，就要走进顾客的生活方式，挖掘自身产品在消费过程中让顾客尖叫的买点。食品企业习惯于竞争性思维模式，总是以价格或者促销作为产品成功的基点，固执的认为，只要是价格便宜就能比竞品略胜一筹，加上自己挖空心思的促销，就一定能让产品成功。
找到顾客购买的理由，就要找到需求&迭代&的周期性规律和节点。中国的乳制品经过长足的发展之后，面对营养过剩，白奶的蛋白需求时代接近尾声，略显沉寂的光明乳业发现了这一需求&迭代&的周期性规律和节点，适时的推出了莫斯利安风味发酵乳。成功完成了品类占位和市场进攻，这一款产品不仅让光明乳业风光无限，更是让跟进的乳业大佬悔恨不已。
消费需求是不断升级变化的，而这个变化是有周期性规律和节点的。成功的开发产品必须能够深刻的认知和理解这一点。同时，通过走进顾客的生活方式，利用重构思维系统的研究顾客需求，以及满足顾客需求所需要的产品买点。
忘掉卖点是食品企业走出竞争误区，实现产品开发成功的第一步。而找到买点是企业成功开发产品的基石，找不到买点就不要说这是一款好产品，更不要为一个没有买点的产品浪费时间和资源。
顾客主权时代就是产品买点时代。请忘掉卖点找买点。
作者系云酒&中国酒业品牌研究院高级研究员、上海观峰智业咨询董事长
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前几天，看了一则很令人心痛的新闻。
广东梅州的一场喜宴上发生了一起悲剧，一位17岁女孩作为
南浦的今天也许是很多传统经销商的明天。
日前，以“适量饮酒·快乐生活”为主题的全国理性饮酒宣传周启动仪式在北京举行。洋河股份董事长、党委书记王耀在会议上表示
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中国酒业为什么要“重构”，该怎样“重构”？
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&&&2018年成都春季糖酒会刚刚落下帷幕，我们惊喜的发现“重构”成了这届糖酒会的“热词”。说“重构”是“热词”是有依有据的。本次春糖会期间，以“重构”为主的论坛17场，23位学者及行业专家的观点中直接引用“重构”这个词，企业决策人以“重构”为依据发表观点128位。重构理论的阐释重构理论是观峰咨询董事长杨永华以及其团队面对2012年快消品行业，尤其是白酒行业进入调整期，根据产业周期理论先后对白酒，食品饮料等快消品行业进行系统研究，通过130多家企业的咨询策划服务成果，在2014年出版《变局下的白酒企业重构》，《变局下下的快消品企业营销策略》，2015年出版《重构：互联网迷途下的企业重生之道》，这本书仅在当年福州秋季糖酒会期间就热销10000多本。2018年3月出版《重构：快消品企业的重生之道》，并且这本书在短短10天内就销售了10000多本。相比“新零售”，“新营销”等热词，业内人士认为，重构是系统思维，是全局观，是基于经营，战略，组织，管理，品牌，产品，营销以及推广等8个核心要素的考虑，是基于企业从根本上解决问题的主要“抓手”。行业进入调整期结束，行业未来的发展趋势清晰准确，这个时候，企业需要从“预报天气”转向“应对天气变化”。也就是方向清晰准确后，企业进入了“方法决定命运”的阶段。“总量过剩，结构（个性不足）”是当前所有行业市场的总体特征。从“总量过剩”的角度看，企业陷入了“同质化”竞争的误区。而且走出“同质化”的误区需要系统重构。同时，从“结构（个性化）”不足的角度看，供给与需求之间出现了“缝隙”，导致出现“马桶盖”现象。这个现象的背后，说明了我们的企业低估了消费者的购买力，没有能够用价值去满足消费升级需求。陷入了“同质化”误区下的价格战。从重构的角度看，总量过剩是问题，而结构（个性化）不足是机会。我们的企业要想实现持续发展，必须透过问题抓住机会。“重构”成为热词不是偶然，这么说是因为行业调整期以来，企业也做出了很多的努力，试图尽快找到发展的路径。但是种种努力要么是效果不明显，没有从根本上解决问题。要么是以失败而告终。与重构理论创始人，观峰咨询董事长杨永华以及其团队深入沟通，并且走访了他们服务的企业之后发现，观峰咨询在行业调整期能够帮助企业解决问题，走出困境并取得咨询成果，主要是依靠“重构理论”的思维，原理以及7大方法。从重构理论的思维看，重构理论思维是基于从“供给思维”为圆心到从“需求思维”为圆心。这种思维使企业能够快速跳出供需思维的误区，以需求思维快速发现机会，实施系统重构。从重构理论的原理看，重构理论的原理是基于“需求”为核心的企业重构。我们的企业过去几十年一直以“王婆式”的“供给思维”考虑问题，忽视了需求升级和变革。尤其是白酒企业，面对主流消费群体从50/60/70向80/90更替的局面，没有认真研究新主流消费需求的心理，行为以及产品需求。导致大多数企业，尤其是二三线企业陷入了困境。相比行业领导者，二三线企业的品牌力明显弱于一线的领导型企业，二三线企业的比较竞争力是产品力和服务力。从重构理论的7大方法看“重构”之变是基于行业本质的重构。以方便面企业为例，现在社会的交通，快餐，服务非常发达，方便面产品的本质已经从“方便”变成了“美味健康”，而大多数方便面企业还是以“方便”为思维出发点，导致现有产品与现实需求之间出现了“鸿沟”，这是方便面企业走入困境的根源。再以啤酒行业为例，传统啤酒已经持续下滑了28个月，且行业总量过剩严重，一方面出现了同质化的恶性竞争，另一方面恶性竞争的失败者面临“关门”。大家同时又发现，精酿啤酒这几年持续爆发式增长，为什么？因为精酿啤酒以更高的品质和价值满足了消费升级的需求。类似于上述两个行业，必须从经营重构的角度，通过系统的重构才能获得重生的机会。值得强调的是：如果企业已经陷入经营困境，即使系统重构也无法“起死回生”的前提下，企业需要从经营的角度，放弃这个产业，进入另一个产业。如果相比规模比较大的企业，遇到了“船大难掉头”的困境，我们建议重构经营单元，在维持和改进现实经营困境的同时，从战略的系统重构新的业务单元。战略重构主要是战略决策思维重构。在市场“供不应求”或者“供需两旺”的行业背景下，大多数企业的战略思维是“兔子鹰”，即决策的依据是“不见兔子不撒鹰”。战略对于企业而言，相对没有风险，因为那个是“躺着赚钱”的时代。经济经过30多年的快速发展，现在的市场特征是“总量过剩，结构（个性）不足”，企业走到了经营的困境。如果继续沿用“兔子鹰式的战略思维”，不能实施前置性的投入，就会陷入同质化的竞争困境。战略重构就是要求企业的战略决策必须从“兔子鹰”转变为“孩子狼”，依据“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性战略思维，实施系统重构，实现与需求的对接。值得强调的是，大多数企业在陷入同质化竞争的困境之后，会习惯性采取“紧缩政策”，寄希望于通过“节流”改善困境。而现实中，这种思维会导致企业陷入进一步的，更大的被动。尤其是，经营陷入同质化困境后，企业用问题导向的思维来通过管理“折腾”，导致企业团队怨声载道，加上“减员式节流”进一步导致企业“元气”大商。面对这种困境，企业需要以机会为导向，在战略方面实施“开源”，通过“开源”才能走出困境。我们的实践和研究也发现，在企业陷入经营困境的时候，尤其是不能与时俱进导致的经营困境，绝大多数都是因为企业的组织僵化，团队没有活力和竞争力导致的。企业的经营到来，企业的决策者都有预感，也极力推动变革与创新，但是由于企业的创业团队都在重要的岗位上，而且已经“躺在功劳簿上睡大觉”。这种没有活力和内部竞争力的组织和团队，导致企业决策者眼睁睁的“看着车撞墙”的现象极为普遍。我们的专项研究也发现，很多企业的规模在成长，但是组织不成长，或者组织的功能不成长，导致出现组织的“大头娃娃”现象，执行力拖了决策力的后腿。当然，也有一种情况，就是企业规模成长，但是组织架构过于强大导致“部门林立”，企业运营效率和沟通效率低下导致经营“遭绑架式”的困境出现。我们的实践和研究成果表明，企业的组织导致企业团队出现“酱缸现象”，即新人要么进来留不住，要么留住也成了企业“权臣”的“俘虏”。怎么从组织重构的角度打破这种局面呢？在重构的原理，方法中给出了详解。品牌重构如何和消费者一起嗨皮在物质季度丰富的今天，产品的物质属性已经不是消费者单纯的追求。产品的精神属性，文化属性成为产品附加值的重要组成部分。传统的品牌价值是消费者识别和溢价能力。移动互联网和新主流消费的背景下，品牌不仅是通过外在的形象与消费者建立识别体系，以及品牌的溢价能力。而是通过移动互联网创造品牌与消费者心智和场景的“暗合”。尤其是面对新主流消费群体，品牌在传承历史感的同时，要增强品牌的时代感和亲近感。管理重构管理要做到“目中有人”中国企业的管理思维和管理理念大多受西方管理的影响，走上了“KPI”的管理道路。历经十多年后，我们发现，西方管理忽略了中国文化。西方管理的“目中无人”不适用中国企业。在现实中，企业发现冰冷的数字绩效指标不如更多的人文关怀。所以，大部分企业说，单纯的实施“KPI”管理体系后，发现总是事与愿违。中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人，并且切实做到“目中有人”。人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要我们的管理者从关注企业经营要素到关注人。关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。我们的实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。营销重构从研究怎么卖到研究为什么买传统营销以“卖”为出发点，形成了传统营销的“三斧子半”，即铺货，陈列，促销。面对不动销，增加“半斧子”，即品鉴。但是，这些营销动作在特定时期是对的，也非常有效果。我们经常讲：“真理脱离具体环境也是一种谬误”。毋庸置疑，传统营销的具体环境因为“移动互联”发生了本质性的变化。所以传统营销的“三斧子半”过时了。解决当前的营销困顿，需要企业在两个方面下功夫，一是能够研发出让顾客尖叫的产品，这是根本。我们的企业应该看到，总量过剩是问题，而结构或者个性化不足是机会。企业必须深入研究顾客的需求，为顾客提供更具价值的产品。这方面，已经有不少企业做出了榜样。摩托罗拉，诺基亚手机巨头的没落是因为没有能够研发出让顾客尖叫的产品，而苹果，三星因为研发出了让顾客尖叫的产品去取代了巨头，成为了新的巨头。光明乳业曾经一段时间很沉寂，但是通过对中国乳业消费需求从营养白奶阶段转为健康风味乳，开发出了莫斯利安发酵风味乳，一举成为该品类的领导者，让企业走上快速成长的通道。随着年轻消费群体的崛起，加上互联网的推波助澜，年轻消费的个性化特征越来越明显，品牌不再是年轻消费者的唯一选择，品质才是打动年轻消费群体芳心的利器。当然，企业的产品开发也必须走出闭门造车式的误区。产品研发需要深入消费者研究，发现顾客的潜在需求，发现顾客对现有产品更多的不满意，才能研发出让顾客尖叫的产品。二是企业需要改变钓鱼式的产品推广方式。传统的铺货率和终端生动化就是钓鱼式的市场推广方式。未来，企业需要以“撬开嘴”的方式主动出击实施顾客体验。我们研究发现，最近几年来，不动销是各个企业普遍存在的难题，究其根源，一是同质化的产品导致供大于求。二是同质化的市场操作手段导致有人卖，没人买。绝大多数企业的营销都是以渠道拼抢为目的，大量的市场费用投向了渠道，而忽略了消费者。我们曾经问一个企业，为什么100%的渠道占有率却换回了不足5%的市场份额？占有渠道只是手段，真正的目的是通过占有渠道来占有消费者。我们的厂商必须清醒的认识到，竞争已经从“得渠道得天下”转变为得顾客得天下”的阶段，这个时候，企业不仅需要有让顾客尖叫的产品，而且还要有让顾客体验和首次购买的能力。否则，酒香也怕巷子深。解决营销困顿，营销重构要改变“卖”的传统营销观念，营销不是卖产品，不是卖价格，不是卖促销，营销是研究需求，发现需求，满足需求的过程。&&&&&解决营销困顿，营销重构要从“买”出发，回答以下几个问题： &&一是顾客为什么买？你的产品为顾客提供了哪些与众不同的价值。我们前几年，就提出“想成功，请给顾客一个购买的理由”。二是怎么样让顾客认识到你的与众不同。企业必须改变“王婆式”的卖点推销行为，实施“买点”体验。三是顾客怎么买你的产品。企业要根据顾客生活习惯和购买习惯的变化，为顾客提供购买产品的便利性。产品重构给消费者一个购买的理由请给顾客一个购买的理由。是我们咨询服务工作中，不断向自己和企业提出的第一问。找不到顾客购买理由的产品一定是个失败的产品，而很多企业会困惑的反问我们一句：怎么才能找到顾客的购买理由呢？&&&&&&找到顾客购买的理由，就要走进顾客的生活方式，挖掘自身产品在消费过程中让顾客尖叫的买点。食品企业习惯于竞争性思维模式，总是以价格或者促销作为产品成功的基点，固执的认为，只要是价格便宜就能比竞品略胜一筹，加上自己挖空心思的促销，就一定能让产品成功。&&&&&找到顾客购买的理由，就要找到需求“迭代”的周期性规律和节点。中国的乳制品经过长足的发展之后，面对营养过剩，白奶的蛋白需求时代接近尾声，略显沉寂的光明乳业发现了这一需求“迭代”的周期性规律和节点，适时的推出了莫斯利安风味发酵乳。成功完成了品类占位和市场进攻，这一款产品不仅让光明乳业风光无限，更是让跟进的乳业大佬悔恨不已。&&&&&消费需求是不断升级变化的，而这个变化是有周期性规律和节点的。成功的开发产品必须能够深刻的认知和理解这一点。同时，通过走进顾客的生活方式，利用重构思维系统的研究顾客需求，以及满足顾客需求所需要的产品买点。&&&&&忘掉卖点是食品企业走出竞争误区，实现产品开发成功的第一步。而找到买点是企业成功开发产品的基石，找不到买点就不要说这是一款好产品，更不要为一个没有买点的产品浪费时间和资源。&&&&我们要牢记，顾客主权时代就是产品买点时代。请忘掉卖点找买点。&来源：酒食汇
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