保险公司销售人员薪酬管理分析--《西南财经大学》2012年硕士论文
保险公司销售人员薪酬管理分析
【摘要】：在我国保险业从高速成长时期逐步向稳步发展时期的转变过程中,人力资源逐步演变为保险公司在培育核心能力过程中需要投入的最重要的要素,太平洋保险作为中国“老三家”保险公司之一,近年通过科学化管理模式获得了持续性的利润增长。在太平洋保险公司发展过程中,如何通过优质的人力资源管理提升保险公司竞争力成为急需考虑的关键问题。
人力资源管理是现代保险公司在经营发展中力求获得市场竞争力优势所必须加以刻意打造的一个重要方面。人力资源管理水平的高低,将极大地影响保险公司的整体管理水平、核心竞争力的形成和能否在市场竞争中获取优势的地位,从而直接关系到保险公司在市场经营中的生存和发展。薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分,占据着人力资源管理体系的半壁江山,因此学习和借鉴现代薪酬资源管理的相关理论和科学论述,对于指导保险公司提升现代企业的人力资源管理水平,改变现行的低水平和陈旧落后的人事管理方式,增强保险公司的核心竞争力,在日趋激烈的市场竞争中获取优势地位,以及在未来市场发展面临着的新形势下求得生存和发展,显然势在必行。
该论文拟太平洋保险公司四川分公司为例,对销售人员的薪酬管理进行研究,以推动公司迈上科学发展、可持续发展之路。
一、文章结构及主要内容
本文首先阐述了销售人员薪酬管理的理论基础,针对薪酬管理的相关概念解析,说明了薪酬管理的目的和意义。并进一步探讨了销售人员的收入分配方式和薪酬管理机制。
其次通过两家国内外财产保险公司(天平汽车保险、三井住友海上火灾保险)销售人员的例子,进一步分析国内、国外的保险公司薪酬管理方法,通过分析从他们的优势管理方法中得到一些启示。
再次,通过对太平洋保险四川公司薪酬管理现状的分析,剖析太平洋保险四川公司薪酬管理其存在的问题,最后提出优化太平洋保险四川公司薪酬管理的对策。即是以现代公司薪酬管理理论为指导,以理清企业产权关系为目标,通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推力,促使员工充分发挥出自己的潜能。同时,重新安排保险企业员工的现金计划薪酬,朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展,并以此为拉力。在两种力量的合力作用下,充分调动保险企业员工的工作积极性,在太平洋保险四川公司内实施人力资本运营战略。以效率促发展求公平,打开太平洋保险四川公司从成本化薪酬管理到利润化薪酬管理的通道,建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统,乃是太平洋保险四川公司持续发展的根本出路和必然选择。
二、主要观点
1.良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。销售人员的薪酬体制是关系太平洋保险公司落实“竞争、激励、淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。
2.良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略,把握市场动态的前提。
3.良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性,发挥人力资本的潜能,为公司创造价值。
4.良好的内部竞争机制是吸引人才,培养人才、保留人才的制度保障。
【学位授予单位】：西南财经大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2012【分类号】：F272.92;F842.3
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　　每经记者 李听 发自上海
　　银监会下发《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》(下称《通知》)后，有业内人士认为，&按照通知，在&1+3&的合作模式下，银行在选择合作保险公司时，将会优先考虑自己控股的保险公司，或者是与银行有股权联系的关系户，此后才轮到其他保险公司拼佣金抢名额。&
　　&因此，保险公司的结构调整是一项紧迫的课题，必须通过重造个人代理渠道，一方面扩大公司的市场份额，一方面提高公司的利润水平。&一位保险公司高管如此向记者表示。
　　《每日经济新闻》记者了解到，新华、泰康等一些以银保为主要保费来源的公司，已经开始进行战略调整，重新打造个人代理营销渠道。
　　《每日经济新闻》记者在上海一些保险公司营销部门调查发现，一些基层保险代理人，因为客户来源渠道受限，收入水平很低。在大进大出、粗放经营的保险营销管理体制之下，他们被人叫做&卖保险的&，承受着巨大的精神压力，同时，也面临着巨大的生存压力。
　　 部分营销员生活窘迫
　　&梦想将实现在某某公司，梦想没实现，到是欠了一屁股债。&面对记者的采访，在上海一家保险公司上班的寿险顾问刘晓(化名)有点自嘲地说，&我每个月大概有2500块钱的收入，这是个平均值，有时候还不到这些，每天见客户要坐四五次地铁、公交车，一个月大概得600块钱左右，房租每月1000块，打电话联系客户要花200块，吃饭穿衣得700～800块钱，每个月不说赚钱，还得欠债。&
　　刘晓还记得很清楚，他见的第一个客户，是在莘庄KFC见的一个女孩子，见面后刘晓道明来意，然后介绍了公司和保险理财的一些观念，女孩子一直很警惕的看着刘晓，说，&你想推销什么呢？&
　　尽管刘晓硬着头皮做完了保险理财需求分析整个流程，但他说，&当时很失败，有一种很深的挫败感。&不过，经历多了，这种挫败感对刘晓来说也还能够承受。
　　刘晓在一个13人左右大小的团队，但团队人数并不固定，每个月他们团队都会招一些新人进来，但也有人离去。
　　团队成员收入差距也很大。&小马哥&、&小青姐&是刘晓团队里收入最好的2个，每个月大约有元的收入，其他几个从业时间比刘晓长的，则是元。
　　微薄的收入让刘晓感觉压力很大，每天见完客户回到单位，给客户打电话的时间慢慢加多了。以前刘晓每天打电话到晚上8点钟就回家了，后来他开始打电话一直到9点钟才回去。
　　有一两次，刘晓1个月的佣金收入超过了6000块，当时他觉得卖保险也挺好。而接下来的几个月，佣金仅有几百块，他便觉得生活一点意思都没有。
　　刘晓的经理，每个月却有1左右的收入。至于刘晓经理上面的总监、总经理，他们的收入对刘晓来说就是一个天文数字。更让刘晓羡慕的是，中国平安董事长马明哲有6000万元人民币的年薪。
　　 保险营销员人数下降
　　北京市保监局公布的数据显示，北京市保险营销员人数在逐渐缩小。2008年底，北京保险市场有保险营销员7万人，2009年末为6.7万人；到今年9月底，这一数字继续下降至6.2万。
　　截至今年上半年，全国共有保险营销员302万人，共实现保费收入2305.9亿元，同比下降8.8%，占总保费收入的比例也从去年同期的42.2%快速跌落至28.8%。
　　&保险营销员规模萎缩的原因，在于营销员收入的不稳定、收入低、增长停滞。&一位保险公司管理者表示。
　　而一位保险监管层人士表示，&很多保险营销员都是做亲戚的业务，亲戚做完后就没有开展业务的空间了。&
　　以3家上市保险公司为例，2010年上半年，中国人寿、中国平安和中国太保的寿险营销员人均每月首年保费分别为5072元、1元，假设佣金比例为35%，在不算续佣的情况下，对应营销员每月佣金收入分别为1775元、3608元和1157元。
　　 保险营销员的新机会和挑战
　　监管机构在叫停银保 &驻点&销售的同时，也提出&稳定队伍、提升素质、创新模式、防范风险&的营销体制改革。这或将为陈晓提供新的机会。
　　比如，泰康人寿提出&城区再造优秀代理人引进项目&，该项目负责人向《每日经济新闻》记者表示，再造优秀代理人项目，就是银保客户到期给付之后，把客户资源移交个人代理营销渠道，让代理人二次开发，达到银保转个险的效果，提升寿险公司的利润空间。
　　据泰康人寿副总裁兼银保部总经理贾莉萍透露，泰康今年上半年总保费收入514.8亿元，其中银保保费收入347.5亿元，占总保费收入的67.5%。
　　&从利润的角度讲，受缴费期限和银行手续费的影响，银保业务的利润空间远低于个人代理业务产生的利润。&业内人士表示。
　　业内人士透露，如果泰康能把银保客户&二次开发&成个人代理客户，将远超去年底约25亿元的税后利润。
　　随着银保新政的出台和银保到期客户给付潮的来临，泰康面临着将&银保&转&个险&这一难得的机遇，对此，泰康不惜血本，开始重金打造代理人团队。
　　相对泰康高薪从同业挖人的行为，新华给予个人保险代理人每月1000元的补贴，则更容易让业内人士认可。
　　而中德安联、金盛等公司，创新的步伐似乎走得更远一些。中德安联的&MT&(管理培训生)项目，大胆选用保险业之外的新人进入管理培训生系统，在系统中通过长达3年的培训、轮岗、跟踪、沟通、交流、辅导，向营销管理岗位和专业岗位 (如保险精算)输送紧缺人才。
　　中德安联首席人力资源官巩滨表示，&对于管理培训生，我们是先放在后方职能部门，等他们对职能部门了解之后，再根据他自己的选择放到前沿去。&
　　而陈晓不久前也接到了好几家中资保险公司银保部门抛来的橄榄枝。&做银保不仅有底薪，还有五金，除了正常的住房公积金，还给你交补充住房公积金。做代理人哪有这些？&一位银保渠道经理表示。
　　陈晓团队中有1/3的人，陆续在去年底和今年初跳槽去了银保部门。正当陈晓准备去银保渠道的时候，却遭遇银保&新政&，这让陈晓颇感失落。
　　陈晓向记者透露了他的一些想法，&公司人力资源部新来了一个经理，是公司新来的总经理从新加坡带过来的，负责新进人员的招聘。他坐在办公室里，就是面试一下，每个月也就招三四个进来，但他的月薪有1万多块，还有四金，以及其他的一些补贴。&
　　 &再造&个人代理渠道任务艰巨
　　在整整坚持了2年之后，年轻的保险营销员刘晓哭了。
　　11月13日，刘晓已经决定离职。面对记者回忆他2年来的保险从业生涯时，刘晓眼角流下了泪水。
　　记者了解到，刘晓工作的这家保险公司刚刚被某国有大行收购了。&这个利好只是针对银保的，对我们个人营销渠道来说，一点关系都没有的。&刘晓这样解释他离开的原因。
　　&像我们这样的草根，在保险行业是很难做上去的，公司的管理层，都是跟老板有关系的，没关系的就只能在下面卖保险，还有什么奔头？&
　　销售粗放的&大数法则&慢慢丧失效用，迫使监管层开始思考营销员体制的出路。
　　记者了解到，今年上半年保险代理人的增速仅为4%，而去年达13%。
　　上海市保监局副局长李峰告诉记者，&上海是保险营销员体制的发源地，在保险业发展初期，保险营销员在推动保险业的发展、传递保险理念方面，发挥了重要作用。但是随着经济社会的发展，这一体制也暴露出了一些弊端。保险公司应该更多地承担一些责任，不能光想着开展业务，还要负责对保险营销员的教育和管理。&
　　&针对保险营销体系存在的一些问题，日前保监会下发了《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》(以下简称 《意见》)，明确了总体思路，即&稳定队伍、提升素质、创新模式&。首先，就是解决保险营销员在法律体制方面缺位的问题。在此基础之上，用四种办法统筹协调，逐步推进。&李峰表示。
　　&第一种是推行员工制，现在有些公司已经开始逐步向这个方向改革；第二种是劳务派遣；第三种是专属公司代理，即成立保险代理机构，把保险销售队伍从保险公司分离；还有就是采取特定代理人的方式，即保险代理人或者保险代理团队成立自己的代理公司，从事保险营销活动。&李峰这样阐述一些具体办法。
　　中德安联首席运营官陈良表示，&一个人一生没有做过销售的话，也是非常遗憾的一件事。保险销售使整个社会更加安宁，也是一份非常有前途，非常有挑战的工作。&
　　记者从上海保监局了解到，2010年前三季度，上海寿险市场银保业务占比为53%，团体业务占比15%，个人代理及其他渠道占比32%。
　　就在记者发稿前，记者接到刘晓的电话，他在电话中说，他去了一家中资保险公司保费部门。&主要工作是一些银保客户的续期保费收取，以及对已有银保客户进行新单开发。&
　　&我觉得前景还不错。&刘晓这样看待他的这份新工作。
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销售人员薪金制度如何制定
前言建立一套&对内具有公平性,对外具有竞争力&的薪酬体系,是目前我国 很多公司的当务之急.员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之 一,制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成 果,这对公司取得成功来说是至关重要的. 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位.企业用薪酬和员工交换劳动 (包括脑力劳动和体力劳动),它是员工在人力市场中的价格.正如商品市场 中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系,而供求关系又反过来影响商品 价格一样,供求规律这只&一只看不见的手&同样影响着销售人员的人力市 场.这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格――薪酬.较低的岗位进入壁 垒,使销售人员,尤其是有一定工作经验的销售人员,经常在各个企业之间, 各个行业之间跳来跳去.牵引销售人员工作流动的驱动力有很多,但最主要的 一条就是薪酬水平的高低.薪酬象一只看不见的手,将销售人员从低收入的企 业推向高收入的企业,从低收入的行业推向高收入的行业.另外,薪酬还是企 业的隐形传播器.薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方 法.它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案,以及支持员工 实施这些行动的管理流程.事实表明,薪酬体系正在以自己特有的方式改变着 组织的精神面貌,改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力, 实现企业所追求的目标(不仅仅是通常的利润).薪酬的作用逐渐转变为:不 仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献,而更重要的是因为公司要通过 它来解决公司某些特定的问题. 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的,这种重要性性决定了销售 人员对于企业的重要性.很难想象一支士气低落,素质低下,流动频繁的销售 队伍会带给企业良好的市场业绩.从某种程度上说,市场的生命力决定了企业 的生命力,销售队伍的生命力决定了市场的生命力.然而,当员工们对达到想 要的绩效目标并不承担责任时,组织就不可能变成一个绩效卓越的企业.承诺 和责任不能靠命令和规章制度来获得,它只能靠员工的自发和自觉来形成.薪1酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化.只有所有这些组成 部分能够共同发挥作用,组织才能获得和保持竞争优势. 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要,本 文才着重探讨销售人员的薪酬制度.加之销售人员流动率比较大,薪酬公开程 度低,薪酬高低差异大,岗位进入壁垒较低,从岗人数较多,因此研究其薪酬 制度对于如何开发销售人员的潜力,使之为企业作出最大的贡献,格外有意 义. 国内外关于薪酬的研究已经很多了,专门针对销售人员的薪酬研究也或多 或少的包含于其中.本文对其中的一些文献及文章进行了参考.在现实中,尤 其在国外公司中,薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿.薪酬制度 作为连接企业和员工的联系纽带,已经成为表明企业发展动向和引导员工行为 的一个最有力的信号.这些研究促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式 发生的投资带来的回报.这种变化是令人激动的,它使人力资源的管理变得更 加主动和有战略意义. 本人阅读了大量的文献,根据自己多年的人力资源管理经验,结合案例, 对销售人员的薪酬计划进行的探讨.在此基础上,提出薪酬制度与绩效考核体 系的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性,薪酬制度与战略之间的匹配 程度通常决定了战略是否能够有效实施.所以,本文的第三章和第四章分别就 销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配,销售人员的薪酬制度与企业战略的匹 配做了探讨.本文中还有一些作者个人的工作体会和经验,愿与有志于人力资 源工作的各位同仁切磋并共勉.2第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前,国内市场竞争空前激烈,怎样才能战胜对手,提高市场占有率呢? 这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才,企业员工之间,薪酬是否公平,与 其他企业相比,薪酬是否具有竞争性.如果答案是否定的,就需要采取果断的 措施,只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中, 素质较高,能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的, 能体现自身价值的企业.本章旨在研究销售人员的特点,明确销售人员薪酬的 概念及原则,以便于在科学的理论指导下,设计有效的薪酬制度. 第一节 销售人员及其管理的特点研究销售人员的薪酬,首先要研究销售人员的特点.销售人员作为企业员 工中相对独立的一个群体,有明显的特点. 一,销售人员的群体特点 1,工作时间自由,单独行动多. 2,工作绩效可以用具体成果显示出来. 3,工作业绩的不稳定性. 4,对工作的安定性需求不大,销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环 境.另一方面,他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使 自己对未来的职业生涯有所规划. 二,销售人员管理的特性――松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性,希望工作制度富于弹性,能够给他 们较多的自由,希望得到独立行事的机会以证明自己.销售人员日常工作行为 必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范. 销售人员独立开展销售工作,管理人员无法全面监督销售人员的行为,销 售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销 售,我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为,只有用科学有效的3绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒,才 能真正规范销售人员的行为,使销售人员全身心的投入到销售工作中,提高工 作效率. 三,销售工作的特性――岗位进入壁垒低 和财务人员,研发人员,生产人员,技术人员等岗位相比,销售工作的平 均岗位进入壁垒较低.岗位进入壁垒,就是非本岗人员转换到本岗位并从事本 岗工作的难易程度.如证券分析员,外科手术医生,新产品开发研究员等岗 位,从事其他岗位工作的人员要转换到本岗,可能性极小,其岗位进入壁垒较 高.而销售人员,从事其他工作的人员――无论是从事技术性工作或服务人 员,只要身体健康,年龄适当,就可能转到销售岗位上,所以说销售岗位的岗 位进入壁垒低.以 2002 年天津大学的应届毕业生为例,高分子材料专业,精 密仪器与仪表专业,电气自动化专业,机械设计与制造专业,法学专业的毕业 生中有相当一部分放弃了所学专业,从事起销售工作.较低的岗位进入壁垒, 使销售成为很多人的就业切入点. 较低的岗位进入壁垒,使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时 可能转入到销售队伍中来,进而使销售队伍日益庞大.现有的销售人员,如不 重新学习新技术(如财务,计算机操作等)转行,则有三种职业出路.一是成 长为高级销售经理,能达到这一目标的销售人员为数很少;二是转换到管理岗 位;三是自己创业.可以看出,从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易, 所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的. 四,销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容,可将销售人员分为高级营销人员(如销售 经理),一般销售人员(多为客户管理员),推销人员(包括商场售货员和挖 掘客户的推销人员)和兼职销售人员.其中销售经理和客户管理员的薪酬中固 定薪酬所占比重往往高于 60%,且总体薪酬水平居于中等以上;而推销人员往 往是&低底薪,高提成&甚至&无底薪&的薪酬政策,导致推销人员的薪酬水 平总体较低,且很不稳定.4按照销售人员在商品流通链中所处的位置分,销售人员可分为厂家销售人 员和商家销售人员.厂家销售人员(如彩电生产厂商的销售人员)不直接面对 消费者,而是面对商家,面对经销商,其主要工作内容是客户管理,是开发新 客户和维护老客户,是规范价格,维护市场;商家销售人员(如家乐福的销售 人员)则直接面对顾客,进行店面管理和现场管理.两类销售人员在商品流通 中的作用如图 1-1 所示: 厂家销售人员生产厂家 商家商家销售人员顾客图 1-1商品流通链示意图厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划(后文中会提到),其中基本 薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同;商家销售人员的薪酬计划则更 多的采用基本薪酬制,并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核.就 目前中国的现状而言,商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高,且有 大量的灰色收入,这也是中国的流通领域尚需规范的一部分. 五,&灰色收入&的问题 在销售人员的薪酬中,有一点是本文不可能提到,但又是每个中国企业在 销售管理中不可回避的问题,即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考 虑(最好是先杜绝)工作中的&灰色交易和收入&.没有这一前提,再有效的 薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力.管子曰:&利出一孔者,其国无敌; 出二孔者,其兵半拙;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡.&[1]如 何使众多的利益之&孔&归结到薪酬这一&孔&上将是国内企业对销售人员进 行有效的薪酬管理的另一关键. 第二节 销售人员薪酬的概念[1]《管子.国蓄》 5一,销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬(compensation)分为外在薪酬和内在薪酬两大 类,两者的组合称之为&全面薪酬&.外在薪酬,主要指为销售人员提供的可 量化的货币性价值,比如基本工资,佣金,奖金等短期激励薪酬,退休金,医 疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币形式的开支.内在薪酬 则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比 如对工作的满意度,培训的机会,提高个人名望的机会,优秀的企业文化,相 互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰等等.[2]外在薪酬与内在薪酬各自 具有不同的功能,它们相互补充,缺一不可,忽视精神方面的激励,一切都想 用钱来解决问题,同样会伤害员工的积极性. 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬,即薪酬中可用货币量化的部分,其 中又主要探讨基本薪资,奖金,佣金和红利支付的直接货币性报酬,而其它各 种以间接货币形式支付的福利(如各种保险,住房补贴等),只是捎带提及, 不作重点. 基本薪资:根据销售人员的销售技能,工作的复杂程度,责任大小,以及 劳动强度为基准,按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付 的工资.它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业,职位,时期的不同而 不同. 奖金(或佣金):根据销售人员超额完成任务,以及优异的工作成绩而计 付的薪 资.其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量,所以又称&效率薪资&或 &刺激薪 资&.[2]朱素君,&建立规范的薪酬制度&, 《销售与市场》,2001年,第5期6津贴:为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资,[1] 或 对交通,通讯等付出的补偿.它有利于补偿销售人员延长劳动时间,并经常出 差等具体付出. 福利:为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付 的作为基本薪资的补充的若干项目,如失业金,养老金,午餐费,医疗费,退 休金及利润分红等. 总之,销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献,包括他们实现的 绩效,付出的努力,时间,学识,技能,经验与创造支付的相应的回报和答 谢.这实质上是一种公平的交换或交易. 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征:差 异 性 Ⅱ.奖金Ⅴ.津贴Ⅰ.基本薪资Ⅲ.其它福利Ⅳ.保险刚性 图 1-2 薪酬四分图资料来源:叶向峰,黄杰,张玲,孟庆波,《员工考核与薪酬管理》, 1999年10月,企业管理出版社,第248页 图中的横坐标代表刚性,即不可变性;纵坐标代表差异性,即薪酬各部分 在不同员工之间的差别程度.保险指国家法定的社会统筹保险.如在天津人力 市场,社会统筹养老保险,失业保险,医疗保险属于企业与员工必须共同参加 的保险,其刚性很强.其它福利是指除法定保险以外的福利,如防暑降温费, 其刚性较弱,差异性也不大.对于销售人员来说,以上各个部分在不同的薪酬[1]叶向峰,黄杰,张玲,孟庆波,《员工考核与薪酬管理》,1999年10月,企业管理出版社, 7制度中所占的比例不同,其薪酬制度的出发点也不同,在以后的章节中会有所 阐述. 二,决定销售人员薪酬的权变因素 1,员工付出的劳动.任何国家的任何时期,员工的薪酬水平都要受到他所 提供的劳动量的影响.这包含两方面的含义:其一,员工只有为企业劳动才可 能得到工资性的收入;其二,员工劳动能力的大小有别,同等条件下,所能提 供的现实劳动量的多少就不同.这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低 差别的基本原因.[1]如安利化妆品在中国市场的销售一样,很多公司都采用销 售额(或开单量,回款额)作为衡量销售人员付出劳动的指标,销售人员只有 售出产品才会有收入(或提成),并随销售额的大小而不同. 2,销售人员的职位.职位的高低是以责任为基础的,责任是由判断或决定 能力而产生的.通常情况下,职务高的人权力大,责任也较重,因此其薪酬较 高.这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员,因为销售经理 决定和判断的正误对于公司产品的市场,信誉与赢利等产生重大的影响,必须 支付与其责任相称的适当的薪酬水平. 3,销售人员的受教育程度.销售人员作为企业与客户(包括终端客户与经 销商)的纽带,代表企业与客户接触,其本身的一言一行表现出企业的文化层 次.使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩,一方面是对销售人员前期投 资的回报,另一方面体现出企业对知识和文化的认可,对于留住高文化层次的 销售人员起到积极作用. 4,销售人员的销售经验.薪酬水平(一般是薪酬中的固定部分)和员工的 岗位经验成正比,这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识,不断接受培 训,提高销售能力和工作效率. 5,为企业服务的年限(工龄).工龄长的员工薪酬通常高一些.主要是为 了减少人员流动.连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队[1]叶向峰,黄杰,张玲,孟庆波,《员工考核与薪酬管理》,1999年10月,企业管理出版社 8伍,降低流动成本的作用,并能提高员工对企业的忠诚度.但对于销售人员来 说,这个权变因素不能占有过高的比重.销售人员的正常流动是必要的,如果 工龄占权重过高,可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大,产生内部不 公平. 6,企业负担能力,即企业的盈利能力.有的公司(如 Cisco 公司)盈利能 力高,其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列;而我国家电行业利润 空间小,其销售人员的平均薪酬就偏低. 7,地区差异.薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比.这也是外派 销售人员的薪酬比较难于管理的原因之一. 8,行业间的薪酬水平差异.在在诸如医药,IT 行业的销售工作中,销售人 员薪酬水平高,因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持,如医药行 业的销售人员必须有医药类的教育背景,IT 销售人员必须具备一定的科技知 识,相比其他的销售人员,其岗位进入壁垒高,薪酬也高. 9,劳动力市场的供求状况.当市场上某些销售人员人员(如高级销售经 理)供给不足时,其薪酬水平会提高.相反,当市场上某些销售人员需求大于 供给(如普通销售人员)时,其薪酬水平会下降. 第三节 销售人员薪酬管理的原则在销售人员的薪酬管理中,有以下原则要遵循: 一,公平性 企业员工对薪酬的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断,是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素.公平的赏罚是取得员工的 信任,争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础.当员工为企业努力工作, 业绩突出时,无论他是企业的骨干,还是一般员工,也不论他以前曾有过什么 过错,都应该公平的给予奖励.对于在同一个部门工作的员工,如果他们为企9业作出的贡献大小相同,且其他因素也相近,那么就应该付给他们相同的或相 近的薪酬水平.这样,员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平,才不致于消弱 士气. 在企业薪酬管理中,薪酬公平的实现通过四个途径: (1)外部公平(External Equity),即同一行业同一地区或同等规模的不 同企业中类似岗位的薪酬应基本相同.因为此类岗位对员工的知识,技能与经 验要求相似,付出的脑力和体力也相似,薪酬水平应大致相同.如天津市场上 TCL,康佳,长虹的彩电销售人员,属于同一行业同一地区且规模相当的不同 企业中的类似岗位,薪酬水平具有外部可比性.在这种外部比较中,销售人员 可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性.外部公平是企业吸引和留住员工的 一个重要因素. (2)内部公平(Internal Equity).在同一企业中,不同岗位的员工所获得 的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献.工作评价是衡量内部公平的重要 依据. (3)团队公平(Team Equity).许多岗位和绩效的评定,不是以员工个体 为单位的,而是以团队为单位的,因此,内部公平还体现在不同的团队之间. 维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系,按照团队内 部公平的原则进行成员之间的报酬分配.[1] (4)个人公平(Employee Equity).即同一企业中占据相同岗位的员工, 所获得的薪酬应与其贡献成正比;同样,不同企业中岗位相近的员工,其薪酬 水平也应基本相同. 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性,企业的高层主管应注意以下 几点: (1)薪酬制度要有明确一致的原则作指导,并有统一的,可以说明的规范 作依据.[1]吴国存,李新建,《人力资源开发与管理概论》,2001 年 12 月,南开大学出版社, P.15510(2)薪酬制度要有民主性和透明性.当员工能够了解和监督薪酬制度的制 定和管理,并能对制度有一定的参与和发言权时,猜疑和误解便易于冰释,不 平感也会显著降低.如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩 效与奖金挂钩的方案,并将方案与员工共同探讨,修正,使员工了解奖金的发 放办法.销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的,不是老板&拍脑 门拍出来&的,具有民主性和透明性.[2] (3)销售经理要为员工创造机会均等,公平竞争的条件,并引导员工把注 意力从结果均等转到机会均等上来.如果机会不均等,单纯的收入与贡献比均 等并不能代表公平.如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等 的机会,使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下,彩电的销售人员平均月 薪在人民币一万元左右,而白色家电的销售人员平均月薪只有 4000 元.机会 不均等,收入也不均等,使企业的薪酬制度失掉公平性,带来很多负面效果.[3]二,竞争性 它是指在社会上和人才市场中,企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜 竞争对手,招到企业所需的销售人员,同时也能留住优秀的销售人员. 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系.企业外部薪酬政策 主要是处理企业与外部市场的关系.薪资政策的制定,反映了企业决策层是否 将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段.在分析同行业的薪酬数据后,企 业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平.同产品定位相似的是,在薪酬定位 上,企业可以选择领先策略或跟随策略.薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公 司.因为品牌响的公司依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最优 秀的人才.往往是那些后起之秀最易采取高薪政策,他们多数在创业初期或快 速上升期,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距.[2] [3]资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司11薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P,50P,75P.假如有 100 家公司 (或职位)参与薪酬调查,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表排名第 25 位(低位值),第 50 位(中位值),第 75 位(高位值).如摩托罗拉(中 国)公司这样一个采用 75P 薪酬政策的公司,需要雄厚的财力,完善的管理, 过硬的产品支撑,因为薪酬具有刚性,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景 不妙,将使企业留人变得困难.不同的企业有不同的薪酬政策.尤其是销售人 员的薪酬政策,差异尤其大,且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同.以天津 TCL 电器销售有限公司为例,销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策.公司 中一般员工,薪酬水平为 60P,即市场平均水平略偏上,核心干部,薪酬水平 为 75P,即市场中上水平,销售人员,薪酬水平为 80P,即市场较高水平.[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员(如 IBM 中国公司的销售人 员),且供给量有限,那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平,这样 才能得到自己所需要的高素质人才,并使他们真正的为企业所用,充分挖掘其 潜在的人力资源.即使是普通的销售人员(如饮用水的推销员),供给量丰 富,企业的&开价& 也应至少不低于市场平均水平,这样才能使薪酬具有竞争 力.例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上,奖金是上上,股票价值是上上 上,加起来在业界的水平是上上.在业界流传一个笑话是:Cisco 的薪水太具 有鼓励性,担心大家实现了个人经济目标,提早退休.据说竞争者对 Cisco 比 较敏感,因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力.[2] 三,激励性 在企业内部,不同职务,不同级别,不同销售业绩的销售人员之间的薪酬 水平应该有一定的差距,从而不断地激励员工提高工作绩效,因为当他们因业 绩突出时,将获得更高的薪酬水平.除此之外,适当拉开不同销售业绩的销售 人员之间的薪酬差距,还可以吸引其他企业,有时甚至是竞争对手中的优秀销[1] [2]资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司资料来源于 Cisco(中国)公司12售人员到本企业来工作,不仅增强了自身的实力,而且消弱了对方的竞争力, 从而使本企业在竞争中处于有利地位,不断扩大市场份额,不断成长. 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感,并调动他们的积极性和工作热 情,创造一种奋发向上,积极进取得企业氛围.员工的责任感不只是员工的满 意程度,员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度,所感觉到的被管理 组织的有效程度,在工作中的满意程度.[1]只有在这样一个充满员工责任感的 组织氛围中,企业才会不断成长为著名的管理学家彼得圣吉在《第五项修练》 中所提出的学习型组织.相反,如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而 薪酬差距却不大,不足以产生足够的吸引力,员工便失去了奋斗的目标,优秀 的,能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华,常常会辞职而去.而那些没 有辞职的员工多半工作的积极性也不高. 四,经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资(保底薪资或固定薪资)和佣金(或奖 金).基本薪资应计入企业的人力成本,而佣金或奖金往往计入销售费用.由 于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点, 所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金(或奖金)部分.提高销售人员 的佣金水准,可以提高其竞争性与激励性,同时也不可避免的导致企业销售费 用的上升和销售利润的下降,这一点在销售类企业中尤为重要.因此,佣金水 平的高低不能不受经济性的制约,即要考虑销售的毛利率的大小.此外,行业 的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低.在诸如家电等毛利率比较低的行 业中,销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50%,这时,佣金水平稍有提 高,会使销售成本明显提高;但在手机等销售毛利率较高的行业中,佣金却只 占销售成本的 10%～20%,而销售人员的工作热情与革新性,开拓性,却对企 业在市场中生存与发展起着关键作用.当然,企业的高层主管在考察销售费用[1](美)托马斯B 威尔逊,《薪酬框架――美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》,2001 年 1 月,华夏出版社,P.9413时,不能仅看佣金水平的高低,还要看员工的绩效水平.实际上,员工的绩效 水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素.总之,经济性的原则就 是:化最少的钱办最多的事. 五,合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规.如天津市场上,一 些中小企业的销售人员的薪金往往是三,四百元的低薪加提成,销售人员如果 该月没有业绩,就只有那一点点低薪,这就不符合天津市最低工资标准的规定 (天津市 2001 年最低工资标准是 412 元).有的老板更加黑心,不仅不为销售 人员缴纳社会保险,而且在员工到岗 25 天时以&试用期不合格&为由炒掉员 工,苛扣销售人员的收入,这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性.《劳 动法》虽然是我国一项重要的法律,但在目前的情况下,国有企业和私营企业 很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规,这主要是由于劳动力的供求 失衡造成的.劳动用工的法制化建设,还有很长的路要走. 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用,本节讨论的是应用的最广 泛的两种理论:公平理论和激励――保健理论. 一,公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯亚当斯(J.Stancy Adams)提出的公平理论(equity theory)说明 了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要.这种理论提出,人们会 思考自己从工作中得到的(产出)以及投入到工作中的(投入),然后把自己 的投入――产出比与其他相关人员的投入――产出比相比较. [1] 如图 1-3 所 示: 表 1-1 公平理论[1](美)斯蒂芬P罗宾斯著,孙建敏,李原等译,《组织行为学》第七版,1998年8月,中国人民大 学出版社, P.46914比率比较 Oa/Ia&Ob/Ib Oa/Ia=Ob/Ib Oa/Ia&Ob/Ib感觉 员工 a 由于报酬过低产生不公平 公平 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Ob/Ib,代表员工 b 产出/投入Oa/Ia,代表员工 a 的产出/投入之比; 之比.资料来源:(美)斯蒂芬P罗宾斯著,孙建敏,李原等译,《组织行为 学》第七版,1998年8月,中国人民大学出版社, P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等,那么就是公平状态.当员 工感到比率不相等时,就会产生公平紧张.而这种消极的紧张状态能提供一种 动机使人们采取行动以纠正这种不公平.[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂.证据表明,所选择的参照物是公平 理论中的一个重要变量.员工可以选择 4 种参照物: 1, 自我――内部:员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相 比较. 2, 自我――外部:员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人 员相比较. 3, 别人――内部:员工与所在组织中的其他人或群体相比较. 4, 别人――外部:员工与所在组织以外的其他人或群体相比较. 所以员工可能把自己与朋友,同事或其他组织中的成员相比较,也可以与 自己过去 的工作经验相比较.员工采用哪种参照对比方式,不仅受到员工所掌握的有关 参照人员的信息的影响,而且受到参照人的吸引力的影响.我们在这儿关注 4 个中间变量――性别,任职期,在组织中的地位和受教育或职业化程度.在企 业中任期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息,所以他们依赖于自己的(美)斯蒂芬P罗宾斯著,孙建敏,李原等译,《组织行为学》第七版,1998 年 8 月,中国人民大学出版 社, P.469 15[2]个人经历.但是,任期长的员工更多的用同事作比较.高层次的销售员工―― 受教育程度较高的人员和销售经理――可能具有更加全球化的态度,掌握更多 的关于其他组织中人们的信息.因此,这些类别的员工进行更多的别人――外 部比较. 基于公平理论,当员工感到不公平时,会采取以下 6 种选择中的一种: 1,改变自己的投入(如,不再那么努力的提高销售额). 2,改变自己的产出(如,销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自 己的收入). 3,改变自我认知(如,&我曾认为自己的销售业绩一般,但是现在我意识 到我比其他任何人工作都更努力). 4,改变对其他人的看法(如,&小孙的工作不像我以前认为的那样令人满 意&). 5,选择另一个不同的参照对象(如,&白色家电的销售人员可能不如彩电 的销售人员收入高,但却比通讯销售人员的收入高&). 6,离开工作场所(如,辞职). 公平理论认为,个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系.他们对自己的投入与产出和其他人的投 入与产出的关系作出判断.在一个人投入(如努力,经验,受教育水平和能 力)的基础上,对产出(如工资水平,加薪,认可和其他因素)进行比较,当 人们感到自己的产出――投入比和其他人的产出――投入比不平衡时,就会产 生紧张感.这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础.[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点: 1,如果以时间计酬,那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制(下一章中 会提到),即在一段时间内,薪酬为一固定值,不随销售人员绩效的改变而改(美)斯蒂芬P罗宾斯著,孙建敏,李原等译,《组织行为学》第七版,1998 年 8 月,中国人民大学出版 社, P.470 16[1]变.报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平,而报酬过低的销售人员 会降低自己的业绩,或通过增加自己的灰色收入以保证公平. 2,如果以销售业绩计酬,那么销售人员的薪酬就表现为佣金制(在下一章 中会提到),报酬过高的员工会通过规范客户渠道,优化库存结构等投入增加 去寻求平衡,而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量,从而 提高收入,保证公平.这些观点已被现实中普遍存在事实所支持,但要附加一 些辅助的限制条件.第一,在大多数工作环境中,报酬过高带来的不公平看来 对行为没有十分显著的影响.很显然,和低报酬带来的不公平相比,人们更能 容忍报酬过高带来的不公平,或者说,更能使之合理化.第二,不是所有的人 都对公平敏感.第三,虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工 资和佣金,但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公 平.例如,很多证据表明,灵活的通讯费,招待费等销售费用在大多数销售人 员的公平方程中起到产出的作用. 近期研究多指向扩展公平或公正的含义.从历史上看,公平理论转眼于分 配公平(distributive justice),即个人间可见的报酬的数量和分配的公平.但 是,公平也应考虑程序公平(procedural justice)――用来确定报酬分配的程序 的公平.证据表明,分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响,相 反,程序公平更容易影响员工的组织承诺,对上司的信任和流动意图.所有管 理者需要考虑分配的决策过程应公开化,应遵循一致和无偏见的程序,采取类 似的措施增加程序公平感.通过增加程序公平感,员工即使对工资,晋升和其 他个人产出不满意时,也可能以积极的态度看待上司和组织. 总之,公平理论表明,对大多数销售人员而言,激励不仅受到绝对报酬的 影响,还受到相对报酬的影响. 二,激励――保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激励――保健理论(motivation-hygiene)由心理学家弗雷得里克 赫兹博 格(Frederick Herzberg)提出.他本着这样的信念:个人与工作的关系是一种 基本关系,他对工作的态度在很大程度上将决定其成败.17传统观点满意 赫兹博格的观点激励因素不满意满意保健因素没有满意不满意 图 1-3没有不满意 二元连续统一体资料来源:(美)加里德斯勒著,刘昕,吴闻芳等译,《人力资源管 理》第六版,2000年9月,中国人民大学出版社, P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在:&满意&的对立面是 &没有满意&,&不满意&的对立面是&没有不满意&.如图 1-3 所示: 根据赫兹博格的观点,带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不 相关的和截然不同的.因此,管理者若努力消除带来工作不满意的因素,可能 会带来平静,却不一定有激励作用.他们能安抚员工,却不能激励他们.因 此,赫兹博格把公司政策,监督,人际关系,工作环境和工资这样的因素称为 保健因素(hygiene factors).当具备这些因素时,员工没有不满意,但是他们 也不会带来满意.如果企业想在工作中激励员工,要强调成就,认可,工作本 身,责任和晋升,这些因素是激励因素.[1][1](美)斯蒂芬P罗宾斯,《组织行为学》第七版,1998年8月,中国人民大学出版社, P.17018赫兹博格的激励――保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用. 企业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励――保健理论,既要考虑保 健因素,使员工有一部分稳定的收入,增强员工责任感及组织承诺,减少不满 意,又要考虑激励因素,给每个销售人员充分发挥个人能力的空间,增加满 意.激励因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确 定,只有这样,才能建立合理有效的薪酬制度. 绝大多数企业对推销员实行&低底薪,高提成&甚至&无底薪&的薪酬制 度,这意味着推销人员的收入不稳定,缺乏保障.有的企业甚至不与推销员签 订劳动合同,没有社会保险,这种薪酬制度严重忽略了保健因素.当保健因素 在员工总薪酬中所占比例太低甚至没有时,员工对组织,对所销售的品牌几乎 谈不上认同,员工的销售行为也大多集中在短期行为,流动率加大,对企业不 满情绪严重.尤为重要的是,事实上,销售工作的业绩由许多非人为因素所决 定,一个推销员即使费尽百般口舌,做出万般努力,最终也有可能一无所获. 此时,再完善的激励因素也成为空中楼阁,真正对员工有意义的是保健因素, 三,四百元的保健因素显然是不合理的. 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义.以天津 TCL电器销售有限公司为例,公司在改革销售人员的薪酬制度时,调查了销售 人员希望如何分配保健因素(基本薪资)及激励因素(奖金)在总薪酬中的比 例.调查结果表明:销售人员对保健因素的希望比例是50%上下,即一半左 右,而激励因素占剩下的一半.该比例实施后,产生了积极的效果.当销售经 理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时,得到了员工的认可与 支持.因为往最坏处打算,就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金, 销售人员也有基本薪资这个保健因素,况且,对自身的工作绩效进行与奖金挂 钩的绩效管理,有利于提高员工的业务能力及职业化水平,有利于企业的长期 发展,有利于提高销售人员的总薪酬.[2][2]资料来自于天津TCL电器销售有限公司19激励――保健理论的良好运用会使薪酬更有意义.薪酬对每个员工除了有 财务方面的影响外,还有精神上的作用;对一些人来说,他们从薪酬中看到的 只是金钱;但是,对另外一些人来说,薪酬意味着对他们的价值的承认.这说 明,在进行销售人员的薪酬管理时,既要考虑他们的保健因素,又要照顾他们 的激励因素.企业应努力为员工们提供多维的薪酬回报. 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的,它的主要特征被员工理解的程度 如何,它如何为参与计划的员工提供反馈,以及经理们为支持它付出了多大程 度的努力.其中如何为参与计划的员工提供反馈尤为重要.为员工举行庆祝仪 式或筹划特殊活动,以表彰他们取得的成就,这种薪酬计划反馈强调了激励因 素在员工中所起的积极作用,它创造的价值大于财务奖励或其它有形的奖品, 并且能够从正面强化公司文化的影响.而那些直接给员工发奖金,很少或没有 其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果. 因此,良好的运用激励――保健理论,组合应用财务和非财务的薪酬支付 方法,两者组合能够产生乘数效应,从而使薪酬更有意义. 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一,薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况,并对员工 的工资收入实行保密的一种工资制度.这种工资制度在某些企业中比较盛行. 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度,或者说是一种管理方式, 它具有一些优点,也有非常明显的弊端,其优点在于:避免员工之间在工资上 的攀比,减少因分配不均产生的矛盾;在工资确定时,可以较充分的吸纳员工 意见,有利于调动员工的积极性;管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员 的配置要求,保持企业各类人员之间的合理配置.由于大多数人有高估自己的 付出而低估他人付出的倾向,并很容易接受自己的薪酬高于他人,哪怕这种高 薪酬是不公平的.为了避免&不患寡而患不均&争议以及日后的尴尬,很多公20司将彼此的薪酬保密.这样,大家都不知道他人的薪酬水平,自然不会有相互 尴尬的局面出现. 但是,从另一个角度考虑,这种做法极易产生一种相反的效果,即:越是 保密,越容易引起员工的怀疑.在一般情况下,员工的猜测是不正确的,他们 常常高估他人的薪酬,而认为自己的薪酬偏低.这会加深员工对薪酬的不满. 根据美国一些学者的研究显示:员工有一种高估较低职位的薪酬,而低估较高 职位的薪酬的倾向,这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际 上的差距更加缩短.[1]这种被压缩了的上下级薪酬差距,降低了员工对升职的 兴趣,同时,对上级也没有太大的积极性. 同时,将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度,容许了一些不 良习惯的蔓延而不被发觉,不被员工指控.相反,如果将正确的薪酬信息传递 给员工,并向员工解释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对公司的薪 酬制度有正确的认识,从而直接影响员工的工作态度.而且,由于薪资不公 开,不宜发挥工资和奖金的激励作用. 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定.一般的做法是公 开薪酬制度,薪级制度和可以晋升的职级,每一个薪级的起薪点,最高的顶薪 点以及每个职点的薪酬,而个别员工的具体数目,可以适当保密. 二,招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争,说到底是对人才的竞争.保证企业在外部 薪酬竞争中能够获得更大的优势,涉及到许多薪酬政策和技巧问题.其中,招 聘市场的起薪问题就是一个比较关键的环节:如果起薪低,招不来质量高的员 工;起薪高会遇到两个最直接的问题:其一,总成本中的人工成本控制问题. 工资水平上升,有一个联带关系,引起总成本的上升,在很多情况下,企业不 能支付很高的薪资是因为受成本约束,&心有余而力不足&.其二,与原有员 工的工资关系问题,如何避免新人比旧人薪资高得太多,特别是干同样的,或 类似的工作,否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平.21在起薪制定上,一些常规的技术性问题是: 1,兼顾学历及同工同酬,在没有科学的标准衡量的前提下(例如技术资格 证书),可以按照学历起薪 ; 2,不同的学历起薪虽不同,但做同一职务,则职务起薪要一样 ; 3,起薪要有一定的公开标准,各种福利也要有公开的标准 ; 4,要有明确的调薪政策及标准 . 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法.一种 是&顶薪减扣分&,另一种是&低薪加得分&.如某公司对销售人员是&顶薪 减扣分&,如招聘时说明起薪是3000,实际上只有当销售人员全额完成销售任 务时才可以拿到&全薪&,如完成任务80%,则只拿到00元, 若再有其他不佳表现,可能还要扣罚一部分薪资.这种起薪策略的优点是比较 容易形成招聘市场的薪酬竞争力,且员工对薪酬有明确的期望值,缺点是让员 工有一种被愚弄的感觉,并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之 中,当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感,会认为销售计划制定不合 理,对销售队伍的稳定性不利.克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常 管理中增加奖励项目,改变&只罚不奖&的状况,另在制定销售任务时,销售 主管要与员工进行有效的沟通,使双方达成共识,而不是把销售任务强加给员 工.采用&低薪加得分&的公司,是在招聘时说明起薪多少,在实际的薪酬管 理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金.销售人员 的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高.这种起薪策略的优点是 让员工的工作绩效得到承认,奖励而不是处罚,促使员工更加积极的工作,提 高销售队伍的稳定性,缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力,有 时会因此错过优秀的销售人员. 第二章 销售人员的个人薪酬计划[1]叶向峰,黄杰,张玲,孟庆波,《员工考核与薪酬管理》,1999 年 10 月,企业管理出版社, P.31022关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究,并得到了广泛的应用.本章第 一节从广义的角度,借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据,分析了销售 人员的普遍需求;第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划,至 于团队薪酬计划,在本章中未作探讨. 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因,除产品,市场,营销策划等原因外,关键在 于&以人为本&的原则未能落实到企业的营销管理制度中去,在销售人员业绩 考核和薪酬制度中体现&以人为本&原则,首先应认真研究销售人员的需求, 销售人员的潜力,在此基础上才能制定出切合实际的,科学有效的销售人员考 核和薪酬制度. 一,马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)在 1943 年出版的《人类激励理论》 一书中提出了需要层次理论(hierarchy 个层次的需要.如图 2-1 所示: 第五级需要自我实现的需要ofneedstheory),认为人类有 5第四级需要 尊重上的需要 要 第三级需要 第二级需要 要 第一级需要安全上的需要 感情上的需要高层次需低层次需生理上的需要资料来源:(美)加里德斯勒著,刘昕,吴闻芳等译,《人力资源管 理》第六版,2000年9月,中国人民大学出版社, P.167 图 2-1 需要层次理论23其 中,生 理上 的需 要,安 全上 的需 要和都 属于 低层 次的需 要(lowerorder-needs),这些需要通过外部条件就可以满足;而情感上的需要,尊重 的 需 要 和 自 我 实 现 的 需 要 (self-actualization) 是 高 层 次 需 要 ( higherorder-needs),它们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我 实现的需要是无止境的. 马斯洛和其他的行为科学家都认为,一个国家多数人的需要层次结构,是 同这个国家的经济发展水平,科学技术水平,文化和人民受教育程度直接相关 的.在不发达国家,生理需要和安全需要占主导的人数比例较大,而高级需要 占主导的人数比例较小;在发达国家,则刚好相反.在同一国家的不同时期, 人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化,戴维斯(KDavis)曾就美国的 情况作过估计,如下表 2-1 所示:[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 需要种类 生理需要 安全需要 感情需要 尊重需要 自我实现需要 1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3% 1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%资料来源:[美]凯茨大卫斯著:《组织行为学》(上册),1998 年,经济 科学出版社,第 54 页 二,中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要 最大化的前提.[1][美]凯茨大卫斯,《组织行为学》(上册),1998 年,经济科学出版社,第 54 页 24中国的企业体制复杂,经济发展水平,管理水平相差悬殊,只有具体分析 本企业的地域经济发展水平,管理体制,经济发展阶段,行业性质,员工构成 等,才能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策. 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载&世界部分国家和地区经济实力最新 统计&显示,中国人均国民生产总值是日本的 1/90,是美国的 1/60,是新加坡 的 1/51,是澳大利亚的 1/40,是韩国的 1/20,是泰国的 1/5.从这一比较中, 我们大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距.经济需要是从物质 需要的基础上产生的,它又是文化需要和精神需要的基础.因此,在中国现阶 段,经济需要应该成为企业员工的首要需要.表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说 明了针对不同需要的薪酬的激励效果. 三, 销售人员的需求 对企业来说,把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断.因 为,对每一位管理者来说,他自己对下属需要的推断总是间接的,含有主观因 素的,特别容易受到自己的经历和观念的影响.因此,在管理者对员工需要的 认识与员工自己对需要的判断之间往往存在着差异,这时管理者所采用的激励 措施就达不到预期效果,并有可能出现负效果. 调查表明,底薪较低的推销人员,商场售货员的需求在马斯洛的需求层次 论中主要表现为较低层次的需求即生理上的需要,安全上的需要和感情上的需 要.而基本工资在当地社会平均工资以上,另有销售佣金或奖金的销售人员的 需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要,感 情上的需要和尊重上的需要. 销售人员除了生存,安全,生理,心理,发展等方面的需求外,我们还必 须更加重视他们与营销工作实践有关的具体需求,例如: (1) 对良好的营销内部环境的需求; (2) 对学习,提高,锻炼业务知识和业务技能的需求; (3) 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求; (4) 对竞争的需求;25(5) 对被认可,鼓励,表彰和晋升的需求; (6) 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求. 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度,最大限度的满足销售人员的各种需 求,让销售人员体会到&干多干少不一样,干好干坏不一样,贡献多少不一 样,贡献多了不白干&的业绩考核精神和利益分配制度.在销售团队中形成你 争我赶的竞争气氛,是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一.表 2-2中国企业员工需要的层次需要的分类需要的具体内容 (1) 工资奖金高 (2) 住房条件好 (3) 工作稳定综合得分率均 值 7.136位次生理需要1安全与依附需 要(4) 工作轻松 (5) 厂内人际关系好 (6) 领导办事公正 (7) 社会地位高 6.451 2尊重需要(8) 工作有意义 (9) 工作成绩能得到承认6.4263自我实现的需 要(10)个人有发展前途 (11)工作能发挥自己的 才能 7.032 4资料来源:杜海燕编,《管理效率的基础:员工心态与行为》,1994 年 版,上海人民出版社,第 50――51 页.26表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工作得到领导,同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 领导在会上表扬 墙报表扬 厂广播站表扬 资料来源:俞文钊,《中国的激励理论及模式》,1993 年版,华东师范大 学出版社,第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一,销售人员的几种薪酬计划分析27奖励形式 调工资 优先考虑分配住房或改善住 房条件 奖金 评较高的职称 公费旅游,疗养 提升 有价值的奖品 休假 评选劳动模范 给予进修机会 评选先进工作者奖励效果评价 (%) 96 95 82 74 73 70 61 60 54 46 39 37 27 18 11 6 5虽然所处的行业不同,典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的 奖金.例如,在保险业,销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付.只有在 运输设备业,销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付.然而,销售人员最通 行的报酬方式是薪资,佣金(或奖金)的混合支付.一般情况下,有三种销售 人员的薪酬计划可供选择: (一)单一薪资计划(Salary-only plans) 销售人员报酬的主要形式是薪资,当然偶尔也可能获得红利,销售竞赛奖 之类的奖励.销售人员接受固定的薪酬,不随着销售额,市场分额以及其它销 售指标的变动而变动.从销售人员的观点看,这种报酬形式没有风险,激励性 弱. 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标 显示时,往往采用单一薪资计划,如公司的主要目标是从事开发性工作(包括 寻找新顾客),而且计划实施的很好;或者销售人员主要从事事务性工作;或 者参与国家与当地的贸易展销活动等等.在销售技术产品的行业中经常有此类 职位. 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在:销售人员预先知道他们 的收入是多少,雇主也有固定的,可预知的销售人员开支计划.这就便于改变 销售人员工作范围或工作定额,或重新为他们安排工作,并可以培养销售人员 高度的忠诚感.单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客,这对 企业的长期市场及长期发展有很大的好处.然而,单一薪资计划也有其不足之 处,最主要的一点是它与雇员个人业绩无关.事实上,薪资通常与资历(而不 是与绩效)相联系,这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神,因为他们知 道是根据资历,而不是个人绩效来付酬.[1] (二),单一佣金计划(Commission C only plans)(美)加里德斯勒著,刘昕,吴雯芳等译,《人力资源管理》,2000年9月,第六版,中国人民大学出版社 P.468 28[1]佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬,销售人员的全 部收入来自佣金,它只根据业绩来确定报酬,[2]分为三种形式: 1,直线佣金(straight commission).销售人员的佣金与销售和服务的价 格成固定比例,例如,100美元的销售额付给10%的佣金,即10美元;销售550 美元,佣金为55美元. 2,分段佣金 (graduated commission).随着销售单位的增加,佣金比例 增加,如销售100件产品,提成5%;销售200件,提成8%;销售300件,提成10% 等. 3,复合档佣金(multiple-tired commissions).提前设置一个销售水 平,如果超过了这个水平,每一个销售单位的佣金比例加大. 佣金计划有几个优点:单一佣金计划最符合最低成本战略,因为企业把所 有的销售风险都推给了销售者;销售人员可以得到最多的奖金;由于报酬明确 的同绩效挂钩,因此它可以吸引高绩效的销售人员;由于销售成本同销售额成 比例(而不是固定不变),因此可以减少公司的销售投资;佣金基准量也容易 理解和计算. 但佣金计划的不足之处在于:销售人员只注重扩大销售额和推销高额项 目,而忽视培养长期顾客,不愿推销难以出售的商品.销售人员之间的收入差 距会拉大,从而使人认为计划不公平,这一现象在销售管理工作中普遍存在. 更严重的是,它鼓励销售人员不去推销获利小的商品.此外,在经济繁荣时 期,销售人员收入往往过高;而在萧条时 期,其收入又往往过低.[1] (三)复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度,在多数此类计划中,销售 人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入.根据某项研究,最常见的搭配(美)加里德斯勒著,刘昕,吴雯芳等译,《人力资源管理》,2000年9月,第六版,中国人民大学 出版社,P.468 [1] (美)加里德斯勒著,刘昕,吴雯芳等译,《人力资源管理》,2000年9月,第六版,中国人民大学 出版社P.46829[2]比例是 80%的薪资加 20%的奖金;其次是 70%和 30%的搭配比例;再次是 60%和 40%的搭配比例.[2]最常见的有以下三种复合方式: 1,薪水加佣金计划(Salary C plus C commission plans):其中薪水是销 售人员的固定薪资,佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励 薪酬.其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节,销售人员没有销售回 款就没有佣金收入. 2,薪水加奖金计划(Salary C plus C bonus plans):其中薪水是为了保证 销售人员基本生活需求,奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织 期望的绩效.例如彩电的销售人员,除了销售回款以外,组织还期望库龄,资 金周转天数,价格规范程度等指标,此时,用奖金来与这些指标挂钩,是一种 较为理想的计酬方法. 3,生活费加佣金计划(Commission C plus C draw plans): Draw,即提 前给销售人员提取一部分生活费, 生活费有两种形式,一种是公司先借给销售 人员,等赚了销售款之后再偿还;还有一种是不偿还的,但是双方要约定一定 的期限,比方说一年之后,还不能达到一定的销售额,则取消合同. 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点,同时也具备二者的缺点. 销售人员 有基本收入,因此可以确保维持其家庭生活开支.而且,公司可以通过确定销 售人员的薪资来指导其活动,而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手 段.然而,薪资并不同绩效挂钩,因此,企业实际上把销售人员的一部分奖金 让渡为工资.复合计划由于变得越来越复杂,会使销售人员产生各种误解,在 简单的&薪资加佣金计划&中就此类问题会相应减少.但多数计划并不那么简 单. 二,合理的销售人员薪酬计划(美)加里德斯勒著,刘昕,吴雯芳等译,《人力资源管理》,2000年9月,第六版,中国人民大学出版社 P.468[2]30合理的销售人员薪酬计划,是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一 种平衡. 一般情况下,大型公司,尤其是具有很高的企业,产品品牌知名度的公司 应采用高工资,低提成的策略,原因在于:1,大型公司薪酬的一个主要目的 在于留住人才; 2,大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度,市场比较 稳定,而且有一套运行良好的营销管理体制,因此对销售人员的个人销售技能 依赖性不高,过多的提成无助于销售业绩的提高.3,大型公司更注重团队在 销售中的作用,对销售人员的要求不仅仅是懂推销,最重要的是销售人员要遵 守公司的市场统一部署,互相协作,销售额只是对销售人员进行考核的其中一 个指标. 例如,INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中,根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性.INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高 手,而是一个综合素质很高的人.当客户看到面前的这个销售人员的整体素质 跟INTEL这样的大型国际公司相匹配时,销售自然也就接近完成了.但大型企 业如要推出一种为市场所不熟悉的产品或品牌时,就可能需要调整其薪酬策略 了.具体方法就是加大销售提成比例. 根据调查,一般情况下,大型企业销售 人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%. 一般情况下,新成立的公司采用低工资,高提成的薪酬策略.新成立的, 小公司之所以采用这种策略,主要基于以下原因: 1,低工资有利于降低固定 费用,降低企业经营风险;2,小公司缺乏销售渠道,销售管理手段,销售业 绩严重依赖于销售人员个人表现,因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩,激励销 售人员积极推销; 3,新公司,小公司资金实力较弱,资金回笼的压力大,因 此对于销售人员的考核主要是销售额, 新成立的小公司销售人员薪酬固定部分 最好不要超过薪酬总额的50%. 但这种策略随着公司规模的不断扩大,企业管 理不断成熟就必须进行调整了,需要逐渐加大固定薪酬,减少浮动部分薪酬. 这样有助于留住一些骨干人员. 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析31销售人员的工作绩效比较容易显示出来,这一特点使得销售人员的个人激 励薪酬计划得到了广泛的应用.绩效薪酬计划(Pay For Performance)是近年 来西方比较流行的一种薪酬管理计划,被称为&与绩效相关的收入&或&绩效 报酬&等,它是对员工个人优秀绩效的物质奖励.它更多地从尊重员工的&能 力&,&愿望&,&个人决策&和&自主选择&角度出发,从而能更好地创造 员工个人与企业利益的&一体化&氛围.按照现代薪酬理论,激励薪酬的制定 与支付基于三个理论假设: (1)员工个体,或者团队对公司的贡献是有区别的,这种区别不仅是在他 们做了什么,还在于他们做了多少,以及做得如何; (2)公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效; (3)为了体现吸引,维护和激励高绩效者,公正对待所有员工的原则,公 司必须对员工实施基于绩效的奖励政策. 一,销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资,金钱等外在的物质因素 来促使员工完成企业工作目标而言的,它是由以下几个要素构成的: 1,基于岗位的技能工资制. 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新,它是一种强调个人知识水 平和技能,推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系. 它不同于岗位工资体系,单纯根据岗位本身的特征,来决定岗位承担者的工资 额,而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度,作为 工资多少的关键因素.在这种工资体系下,即使是岗位很普通的销售人员,只 要其知识水平高,工作能力强,也能得到较高的工资.这种薪资政策加强了公 司对高素质销售人员的吸引力,并促进企业的内部晋升政策. 2,灵活的奖金制度. 佣金(或奖金)作为薪酬的一部分,相对于工资,主要目的是能在员工为 公司作出企业所希望的贡献时,给予激励.例如美国通用电气在研究了奖金发32放中的利弊后,建立起奖金制度时,为了体现奖金发放的灵活性,特别遵循了 以下原则: (1)割断奖金与权利之间的&脐带&.废除奖金多寡与职位高低联系的旧 作法,使奖金的发放与职位高低脱离,给人们更多的不需提高职位而增加报酬 的机会,让奖金激励先进,也防止高层领导放松工作,不劳而获的官僚作风. (2)奖金可逆性.不把奖金固定化,否则员工会把奖金看作理所当然, &奖金&也就沦为一种&额外工资&了.公司根据员工表现的变化随时调整奖 金数额,让员工有成就感,更有危机感,从而鞭策员工作好本职工作,长期不 懈. 3,自助式福利体系. 在兼顾公平的前提下,尊重员工的个人决策与自主选择,改变以前员工无 权决定自己福利的状况,给员工一定选择的余地,为员工提供个性化的福利政 策.如将购房和购车专项贷款额度累加合一,员工可以自由选择是由于购车还 是购房.一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权,则工作满意度 和对公司的忠诚度都会得到提升,同时也提高了公司用于福利开支的资金的使 用效率. 以上三个要素是企业在构建自身的激励薪酬体系时需要重点考虑的,但是 否选择取决于企业的行业特点,经营战略和文化背景以及员工的素质和需求 等.同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须 注意到的. 二,个人激励薪酬存在的问题 个人绩效薪酬制度在具体运用过程中,常常会出现以下四种矛盾和困难. 首先,销售人员的工作绩效受到他(她)所处的工作系统的影响.个人绩 效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制.然而事 实并不是这样.很显然,多数问题存在于公司的体制内,很少是由个体引发.33其次,这种薪酬制度忽略了不同的管理者对业绩的看法存在变异.员工同 样的行为,换了一位新经理后,一夜之间可能从&最好的&变为&不怎么 样&.这是员工的行为产生了那么大的变化还是管理者的看法不同? 再次,绩效工资的效果受外界诸多因素制约.如某年的夏天极其凉爽,必 然会影响冷饮的销售,这种因素是难以事先预料的.这种情况下,被考核者会 产生&企业不近人情&的感觉. 最后,也是最为重要的是,它忽视了合作的极端重要性,有损于团队精 神,鼓励员工注重短期效益.由于考核指标的评价带有很大的主观色彩,使得 员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性而不是用工作绩效去换取薪酬.许多 公司制定等级划分制度,经理们必须把员工分为三六九等:有些人被评为&非 常好&,有些人为&较好&,有些人为&非常差&,其他人则为&满意&或 &不够满意&等,且每一级有多少人都有成文或不成文的规定.要求只有几个 人是优胜者,对员工之间的合作起到破坏作用.如何让处于较低的位置的员工 去帮助他人成为胜者?员工会把注意力放在和同事的比较上,只要工作绩效比 他们好就可能成为优胜者.小组中总有失败者,这是无法摆脱的困境. 企业之所以采用个人绩效薪酬,是因为管理者们相信如果不奖励个人工作 成绩,人们就不会有效地工作;而且,他们还认为解决组织问题的手段主要是 调整薪酬和评价方案. 三,问题的对策――关注系统,整体优化才是根本 针对销售人员的个人绩效薪酬存在的诸多问题,完善绩效薪酬必须做到以 下几点:1,把绩效指标转化成具体的活动描述;2,用有意义的方式考核工作 进展和结果;3,为参与薪酬计划的员工提供频繁的反馈;4,为员工们提供培 训,帮助他们提高关键技能;5,准备工作所需的资源,提供给员工成功的机 会;6,在绩效期间及其结束时,承认员工取得的成就. 这些还远远不够.关键应关注员工所工作的系统,这有助于打造企业整体 &航空母舰&的威力,摒弃&散兵游勇式的个人英雄&.根据数据来寻找问题 的根源,我们发现,公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系34统,包括政策,步骤,程序,培训,装备,指导和材料等.这些因素强有力地 影响着员工工作的绩效水平.因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注 意力集中在系统的其它部分上,即&检查过程而不是责备个人&.应该问&过 程为什么会产生这个问题呢?&应该去检查如何去改变现有的程序和方法来防 止这类问题的再度发生.这种做法将改变管理者的生活,也改变了整个组织部 门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性 和创新性,提高公司的整体绩效.转换视角,关注系统,会创造更让人兴奋的 情景. 约瑟夫M居兰博士在对众多公司进行研究后发现,只有平均大约 20% 的生产问题可以由员工来控制,有 80%的问题是员工无法控制的.所谓&员工 可控&的事情是指员工:1,知道他应该做的事情;2,知道他正在做的事情; 3,缩小应该做的与正在做的事情之间的差距. 那么,即使员工能够尽力地做好他自己的工作,也只能解决 20%的问题. 另外 80%问题出在系统的过程,方法,机制,政策等环节上,这些问题只能通 过有效的管理来解决.所以说,批评某个人对公司发展来说是下策,公司发展 的最大机会,最大动力在于改革工作程序. 在现行的定薪方法中,认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好 的工作,个人的贡献是判定它成功与否的最大因素.其实,如前所述,人们的 内在动机远比经济奖惩方法有效得多,公司业绩极大地被人们之间的相互合作 程度所影响. 在以佣金支付报酬的公司中,忽视了团体销售,策略性销售和顾客研究, 并任务每个销售人员是一个独立的利益中心,与公司的其它部分没有关系.当 员工们追求个人奖赏时,他们就开始追随符合奖赏条件的东西,这正是问题的 关键.从他们各自的角度看,各个部分都很好,但却无助于整个公司的成功. 消除佣金差别,采用有效的管理,公司依然可以取得骄人的销售业绩.个人成 绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍.如果你花费时间却得不到红 利,为什么还要去帮助其他部门呢?这样,公司就会变成一个松散的系统,每35个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的公司利益. 要关注系 统,关注政策和做法对公司整体的影响,从整体上优化公司,而不要仅仅关注 个人的业绩,内在动机远比经济奖惩要有用得多.我们不是要每一队员发挥其 个体最佳能力,而是要使作为公司的整个船的速度达到最快. 其实以群体为基础的薪酬制度是一种好思路,但是人们对以群体为基础的 薪酬制度的最大担心是所谓&搭便车&问题.担心由于人们知道奖金是根据集 体的工作绩效以及同事的努力确定的话,无论个人努力程度如何,他们都会分 享那些奖金,因此,他们就不会努力工作.但是有两个理由强有力地驳斥了这 种理论基础,证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度.首先,来自 大量研究的经验证据表明:&搭便车&的程度是相当有限的,有一个综合评论 报告甚至这样写道,&在理论上阐述为导致'搭便车'的情况下,人们通常会 合作而不是'搭便车'.&其次,人们会受同事压力以及他们与同事形成的社 会关系的影响,并且这种社会影响是有力的.尽管在比较小的团体中,与同事 形成的社会关系较为简单和易于处理,但考虑到个人的利害关系,这种社会影 响同样是有力的. 关注系统,对员工工作的系统进行系统思考,才是解决各种问题的根本方 法.第三章 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配上一章我们着重分析了销售人员常用的几种薪酬计划,这一章我们着重研 究销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配.研究个人激励薪酬和绩效考核 的匹配,主要是基于以下原因. 一,薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色36每个组织都有某种形式的薪酬体系.无论正式,非正式的薪酬体系,基本 上是被现金,股票期权或特别的贡献承认方式驱动的,这向管理者和员工传递 了这样一个信息:什么是重要的和组织重视什么.它定义了组织为什么要提供 报酬,以及那些行为应该得到强化.薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度 通常决定了绩效管理是否能够有效实施. 领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就,但是, 员工最终会问:&在这里面,我的利益是什么?我能得到什么?&同样,薪酬 本身并不能产生绩效,但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为.凭借他们的 个人判断力,员工们能够达到或超过他被期望达到的水平. 二,绩效考核为薪酬提供了依据,薪酬则使考核指标变得有意义 一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用.只有和组织认 为重要的东西联系在一起的薪酬体系,才是有效的.绩效考核就创造了这种联 系.如果绩效被考核了,但是,考核结果没有什么价值,那么,由此得到的数 据也就失去了可信度,它们对员工的行为也不会造成持续的影响. 起初,那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现,反馈信 息具有很大的价值.他们也许会为此付出一些额外的努力,并且取得一些短期 的进步,但是,除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起,否则,它 所造成的影响也不会持续多久.数据是客观的,它们本身并没有什么意义.只 有当人们期望某种事情发生在这些数据上时,它们才开始有意义.如果经常得 到的是负反馈,那么,人们可能会抵制,害怕或对数据提出反驳意见.相反, 如果通常得到的是正反馈,例如提供某种有意义的鼓励,那么,人们经常会努 力去理解,学习和把额外的精力发挥出来.因此,考核指标及其产生的数据能 够创造强化绩效的机会.如果你把视线从财务交易上移开,让它进入薪酬计划 参与者的内心和灵魂,那么,你将会发现,他们对自己得到的数据的期望是什 么.因此,薪酬所扮演的角色,就是为获得理想的绩效,创造一种正向的反馈 体系.37员工薪酬在许多公司是最大的一项支出,但是很多管理者没有把这笔开支 看成投资,而且还在寻找方法减少这些成本.人们在考虑浮动薪酬计划的成本 时,通常忘了它有&绩效改进&这个背景,而这正是销售人员期望被鼓励的地 方.本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报, 把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用. 第一节 第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法 一,单纯用月回款额(量)考核销售人员存在的问题 很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法,即考核销售人员的月 回款额(量),然后按照的一定比例来计算佣金,不同的行业提取佣金的比例 不同.表面上看,这种绩效考核的方式即简单又科学,但在实际运作过程中, 却存在很多弊病: 1,造成区域市场之间提成分配不平衡.由于区域市场之间客观上存在差 异,导致销售人员提成分配上的不平衡,容易形成好的市场趋之若骛,差的市 场无人问津,有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别,最终影响了整个营销 团队的团结. 2,不利于全方位调动业务人员的积极性.只以回款单一指标来衡量销售人 员业绩的提成政策,往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上, 而不是投入到帮助经销商发展网络,开拓市场,策划好的市场营销方案和促销 方案和促销政策.这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为,特别是 在营销人员流动性大的行业,这种弊病更是显而易见. 3,不利于厂家和经销商合理配置资金.单纯以回款指标来考核销售人员业 绩的提成政策,往往造成销售人员采取各种压的方式,强迫经销商回款到公 司,然后再把产品强行发给经销商,这样做并没有实现真正意义上的销售,只 是产品在厂家和经销商之间库存的转移.而且经销商在月度之间回款很不平38衡,往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款,而在旺季厂家急需资金的时 候却无能为力. 4,不利于全面提高销售人员的综合素质.只以回款一项指标来考核销售人 员的业绩,销售人员易形成一切以回款为中心的思想,不注重调查研究和自身 学习,不注重自身素质的提高.有些销售人员尽管素质很差,只是因为在短期 内有较多的回款而得到重视,常此下去就会影响整个团队的士气,并导致营销 团队整体素质下降. 从上述简单的业务提成(或销售佣金)存在的弊病可以看出,把销售人员 的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核 体系.绩效考核体系的科学性,直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结 果. 二,建立科学的销售人员绩效考核的指标体系 销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核.结果考核就是考核销售人员 工作目标的完成情况,但单纯结果考核有许多问题,如:销售人员的业绩并不 完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影 响;评价是一个复杂的过程,难免会产生不公平;一些不能产生销售业绩但又 很重要的工作(如晨会,填写销售日报表等)销售人员不愿意去做.过程考核 可以弥补结果考核的不足,即明确规定销售人员必须履行的职责,必须做的工 作,如规定销售人员怎样拜访客户,发货,催收货款,填写销售日报表及如何 使市场生动化,查点客户库存,张贴 POP(宣传单页)