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可以说，拿中国企业服务对标美国不一定全对，但至少不会差太大。所以，我们将美国的To B发展史进行了理顺。无论如何，企业服务都是一个值得长期跟进的领域，也会是2017年的重点赛道之一。
来源：36大数据
2015年被称为企业服务的元年，2016年，随着资本寒冬，企业服务类公司的估值也有所下调。由于To B 的逻辑不像To C，不可能一夜爆发，所以对创业公司来说也是一个漫长的过程。在这个过程中，会经历怎样的周期迭代?
可以说，拿中国企业服务对标美国不一定全对，但至少不会差太大。所以，我们将美国的To B发展史进行了理顺。无论如何，企业服务都是一个值得长期跟进的领域，也会是2017年的重点赛道之一。
一、按照时间维度，国外SaaS的发展大致可以分为三个阶段
1. 年【简单软件化】
SaaS产品初始阶段更多是传统软件产品的互联网化，核心目标在于实现快速部署。此时的SaaS产品可配置性较差，且仅有少数企业采用。
2. 年【集成化】
年间，亚马逊、谷歌等大公司发力，然后推动了开发者在云平台上开发程序，AWS(Amazon Web Services)就是亚马逊于2006年推出的。接下来，在年期间，一大波传统的App被搬到云上，产品开始强调集成化、个性化、可配置化。
头部企业通过 PaaS 平台构建应用商店，整合大量独立软件开发商，搭建初步的生态系统。此时，大量的企业开始使用SaaS产品。
3. 2010年之后【企业全流程导向、向产业链上下游整合】
这期间，大型企业和政府开始把基础设施搬到云上，SaaS产品在企业层面获得全面普及和应用，不乏C端的一些场景，比如Dropbox、Evernote等的普及。
产品形态上，强调从企业商业流程出发，一方面在满足企业内部用户个性化需求、构建SaaS生态上继续发力，另一方面开始延伸到企业外部，帮助企业衔接上下游资源，实现产业互联网构建。
从这三个发展阶段来看，国外是IaaS层的成熟直接带动SaaS的发展。国内也有点类似，先是学习国外，开始建云，然后政府的投资、阿里等巨头的布局，云服务开始落地，开发者基于云开发软件，企业和云开始接受SaaS。
不过目前，2016年的国内SaaS企业应该处于从1.0迈向2.0的阶段，也就美国10年前的水平，脱离了基本云化，但不够集成。
二、根据行业维度，看发展情况
国外代表企业：
CRM：Salesforce、Sage、Zendesk(2007年成立，2014年IPO)、Marketlock、Rightnow、Clearslide、Ultimate
ERP：Netsuite(甲骨文&ERPCRM)、ServiceNow、 Intacct(ERP、F&A)
HRM：Workday、Successfactor、Taleo、Zenefits(2013年成立，2015年C轮)、Linkedin
市场营销：marketo、Marin、Vocus、Bizo、Bronto、
IM/社交协作：Slack、Yammer、Gigya、Skype
文件管理：Box、Dropbox、Sharefile、slideshare、DocuSign
办公协同：Logmein、Zimbra、Office365、Redbooth(Teambox)、Huddle
财务(F&A)：Intuit、Aria、Expensify、Wave、Concur
BI：Splunk、Mixpanel、Visier、Birst、Lattice Engines、Bime、GoodData
企业本质无非是获取利润，途径无非是&开源&和&节流&，所以企业服务的软件都是围绕让企业&更快更方便地赚钱&和&更好的省钱&展开的。这其中：
第一波上云的有CRM、ERP、HRM。(大致在2000年左右)
在通用模块里，最早出现的一定是CRM。因为在开源方面，销售是直接为企业带来收入的，所以企业在CRM上很愿意尝试和花钱，CRM也就成为了企业服务中发展最快的板块，在通用模块成熟后，现在向垂直行业中的渗透也是最大。代表就是1999年成立的Saleforce ，创办开始就提出了SaaS理念，口号是软件终结者。
HRM也很早，Taleo于1996年成立，Successfactor于2001年成立，Workday于2005年成立。不过，在2012年左右的时候出现了一波巨头收购潮：2011年12月，SAP以34亿美元收购SuccessF2012年2月，Oracle以19亿美元收购T2012年8月，IBM公司13亿美元收购Kenexa。
还有ERP，Netsuite成立于1998年，后于2016年被甲骨文收购。Intacct成立于1999年，2014年G轮融了3000万美金，2016年借贷融资4000万。
第二波是办公协作、市场营销、文件管理、企业IM等等。(大致在2003年-2010年)
如果说第一波侧重在&开源&，那么第二波更倾向于&节流&，企业通过使用系统可以进行人力资源管理、协同办公，来降低劳动力支出，在财务管理上进行预算控制。
云储存里，Box成立于2005年，dropbox成立于2007年。
OA里，Redbooth成立于2009年、Logmein成立于2003年。
企业IM/社交协作里，Slack成立于2009年，总共获得5亿美元的融资，最近一起是在2016年4月的2亿美元F轮融资，估值38亿美元。而Yammer成立于2008年，2012年被微软收购、Gigya成立于2006年成立，2014年获得F轮等。
这里有一组比较有意思的数据，根据Statista的统计，文件管理在小公司里最受欢迎(2015年份额为35%，在2018年预计达到39%)，排在之后的是在线云存储、HR及薪资管理软件、线上财务管理。虚拟办公室(VDI)、CRM相对占比比较小，但正在增长。在1-9人的小企业中比较受欢迎的SaaS软件：Intuit(16.2%，1250million)、Salesforce(4.6% 358million)、Athenahealth(3.9%)、Workday、Constant Contact。
第三波是财税软件，与之并列的是BI、、云通信的崛起。(2010年以后)
由于财税涉及到企业关键的数据指标，再加上美国企业防政府防的比较严，所以有相当部分的企业宁愿用私有云部署。因此，财税就拖到了最后一波上云的。
在财税方面，Intuit 成立于1983年，但是是准备从逐渐将产品转型为SaaS业务。Concur成立于1993年，年的初始阶段是卖软件为生，2005年真正过渡到SaaS服务，期间只发生过两轮融资，一个是2009年的425万美元，一个是2010年的2.87亿美元，最后于2014年以83亿美元被SAP收购。
我们发现，虽然Concur成立较早，但真正获得年收入飞跃增长是在2005年完成上云之后，获得资本青睐还是在2010年，背景是第三波SaaS发展浪潮。
与此同时，BI、云计算等新技术也逐步崛起，因为它们可以分析企业的收入、成本等各种收支情况，然后找出最优解，所以新技术也就是在帮企业实现开源节流。
BI 方面，Splunk成立于2003年，之后在2012年IPO。虽然公司成立较早，但放到了第三波发展阶段，是因为之前更多是简单的BI模型，而现在是在跟进行整合，应用更成熟。
在云计算里，AWS的出现是在2006年，Azure是在2008年，Docker是2010年，云通信独角兽Twilio是2008年成立。
此外，还值得一提的是，顶尖ERP公司正在应用中使用AI和机器学习技术。
三、总体看目前SaaS的体量和增速
根据，2015年全球SaaS企业服务市场是354亿美元，年增长率平均是19.7%。预计全球增速将从2015的20%增长到2019年的30%，达到1128亿美元。未来SaaS的发展增速将比传统的软件快5倍。
根据TMR预测，2022年全球SaaS市场规模达到1642.9亿美元。
拿2015年来说，全球SaaS企业应用总盘子在354亿美元，排名前几的是：
1. Salesforce：份额13.5%，年复合增速20.2%。
2. SAP：份额7%，增速16.7%
3. Intuit：份额6.3%。增速16%
4. Oracke：份额5.2%，增速28.9%
5. ADP：份额4.5%，增速3.3%
6. Workday：份额&3%，增速53%
7. 其他软件应用61%
企业SaaS供应商大致分为传统软件企业、互联网巨头的子产品、新兴的SaaS公司。从营收占比看，美国最大头的是CRM、BI、ERP，然后是协作、App开发与部署。从以上排名及其他信息大致总结出几个规律：
1.大公司的优势或许没那么明显。
这里所说的大公司分两种，一种是SAP这样的传统软件企业，一种是Google这样的互联网巨头。
我们可以看到，老牌SAP+Oracle的市场份额=12.2%，比Salesforce一家的份额还少。再比如成立于2005年的Workday，直接瞄准的竞争对手是SAP+Oracle，增速53%，扩张很快。而且传统软件企业现在自身的SaaS业务收入贡献并不明显，更多的是靠收购的公司赚钱。
而互联网巨头方面，亚马逊更多的是IaaS和PaaS层，Google的SaaS产品真对C端用户比较多，微软、Adobe的SaaS业务更多的是依靠此前Office、PDF积累的优势。
2. 初创公司的机会很大。
Salesforce+SAP+Oracle等巨头在SaaS市场份额里的总占比不到50%，而新兴的SaaS公司市场空间占了将近六成。
3. 细分市场发展空间很大。
单拎一个行业，很少有一家独大的情况。比如，Salesforce是CRM的领头羊，但也不影响像Zendesk这种客服软件活得很滋润，Workday也是后来者的典型代表。
现在Salesforce的企业客户是10万，但美国登记的企业有3000万，总共覆盖率不足5%。因为B端企业各行各业差距较大，即使细分里面再细分，只要产品体验足够牛逼，企业愿意付费，还是有足够市场。
再比如，上文提到，在通用模块里，最早出现的是CRM。但各行各业的业务逻辑不一，通用版本不一定适配和领域，所以现在软件在向垂直行业渗透。由于美国的医疗福利制度已经相对完善，CRM已出现专注医疗、制药行业的企业。
紧跟其后的是HRM、ERP方向。
4. 巨头喜欢收购。
比如Salesforce在2016年有10起收购案例，像8亿美元收购Krux、7.5亿美元收购Quip、1.1亿收购Beyondcore，等等。所以，SaaS类初创公司可能成为独角兽，但最终也可能是被巨头收购。
值得一提的是，Salesforce收购增长最快的是从2009年的2起到2010年的6起，这都与大环境有关&&那时美国正迈入SaaS的第三阶段，经历又一波企业和软件上云。
那么不妨猜测，中国出现一波企业上云的热潮期，可能也是巨头准备布局、吞掉创业公司之时。
四、从单一公司看几个关键点+几条趋势
To B公司在美国的市场相对成熟，但2016年估值较低。总体来看，年，美国共有超40家企业级 SaaS 公司成功 IPO，2011年3家，2012年7家，2013年10家，2014年16家(占同期软件和互联网公司IPO数量的一半)，逐年增多，SaaS软件的渗透率也在加深。
今年美国很多独角兽怕估值低，都把今年的IPO计划推迟到了明年，但企业服务仍有Twillio、Nutanx、Coupa 等公司上市。
我们来解析两家代表公司：
Salesforce ( IPO&) 市值500+亿美元。
共发起43起收购，其中在2016年发生11起收购，是历史上最多的一次，也可倒推目前美国SaaS行业依旧火热。
想将社交元素融入CRM里，但做的并没有非常出色。2011年左右收购的公司都有社交化色彩，比如社交绩效管理工具Rypple、社交任务管理工具Manymoon，补贴福利工具ChoicePass等等，跟社交媒体火起来也有关系。不过，Manymoon衍变成Do.com，最后被卖了。
近来收购的数据智能分析软件、人工智能平台这种比较多。最近一起是在日7亿美金收购了数据管理平台Krux。
目前Salesforce有两个拓展维度，第一个是横向完善自己的功能模块，比如有销售、客服、Marketing、办公协同等等。第二个纬度是纵向向垂直行业延伸，比如提供制造业、通信行业、金融行业的CRM产品。
Workday(&)164亿美元市值。
开始只做HRMS，现在已经进化到基于云计算技术的ERP，不断完善功能模块。
开始Workday的数据挖掘能力不强，只有报表但没有分析能力，但近年通过收购在加强。在总共7起收购中，有3起SaaS的，其中，1个收购的是机器学习和大数据搜索公司Identified ，另一个是数据挖掘和机器学习公司Upshot。
研发费用占比非常高，到了40%多，相比之下Salesforce只有15%。
Workday目标客户是1000员工以上的大中型企业。其定制化服务占比大概在20%，高于Salesforce的10%，但定制业务并没有占到主导地位。
以下是几点总结：
1. 在美国，SaaS公司在起步期一般是从中小企业切入，待产品和品牌形成一定积累后，再逐步扩展至大型企业。再看国内，也是需要走同样的路径。
2. 先通用，再垂直。SaaS公司在大方向上，一个完善自身的功能体系，场景应用性更多;第二个是向垂直行业拓展。
3. 现在国外大部分SaaS企业都是按账号收服务费为主，例如，该收费模式在Salesforce公司，占到了营收的9成。从传统软件公司到SaaS服务模式，企业的毛利是在增高的。因为在过去是一锤子买卖，所以要分很大利润给渠道，但SaaS模式更多看重续约率，是一个长期获利的过程，采用直销的方式，直接服务好顾客可能更好。
4. SaaS公司的经营性现金流都比较好，比如Concur，但是盈利水平还比较低，因为SaaS行业前期需要大量投入研发、销售的成本。如果在国内的话，前期更多需要资本市场的支撑。
5. 对于SaaS公司来说，关键点在于产品、渠道、资本，而非价格。和C端消费级市场不同，价格并非企业考虑的首要因素。而面向中小企业的产品仍然存在较大的竞争壁垒，尤其是针对不同行业、不同场景下的企业用户需求满足能力。
6. 年属于销售驱动时期，美国SaaS不同行业的上市公司，平均销售费用率都在 40%-50%。
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这不仅是先进制造企业难得的历史机遇，也是其他周边产业千载难逢的大好机会。SaaS 型应用软件作为企业在"新制造"、"新零售"变革浪潮中的信息化支撑，正是实现工业互联网的
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每一位转移到云端开发的软件工程师内心，都有将 SaaS做大、做强的梦想，因为这是云端和软件服务相结合的完美作品。什么是 SaaS？相较于传统的软件产品，SaaS是一种完全创新
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3月初，今日头条被爆将推出企业移动办公产品，对标钉钉和企业微信。此前今日头条就已经投资了石墨、Tower等SaaS厂商，在企业服务领域蠢蠢欲动。
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我们的服务：在中国 SaaS 能做起来吗？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="3,849分享邀请回答31743 条评论分享收藏感谢收起zhuanlan.zhihu.com/p/23123210来源：知乎著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。此文是我在2016年云栖大会上的发言内容，我将其总结为这篇文字，篇幅较长，但我保证没有什么废话，希望对SaaS经营者有用。每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性这三种类型，每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反应出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。行业性SaaS定义：解决一个特定行业的特定环节商业问题，例如餐饮业的会员、收银管理；航运业的订舱、报关环节。典型厂商：二维火（餐饮）、明源（地产）、乐舱网（航运）、别样红（酒店）1. 行业知识密集因为着眼于解决特定行业的具体问题，这类厂商需要对本行业的运营方法和痛点有非常具体和深刻的认知，甚至要能够量化他们使用软件来解决这个问题的成本和收益。比如餐饮业软件厂商需要了解连锁饭店的运营过程，效率关键点，当前痛点和成本收益关系。这个看似本能的需要在实践中并没有那么容易，我把它称之为软件和产业之间的鸿沟。在SaaS时代之前，这种需求和实现的桥梁依赖行业中的领先企业、咨询公司、系统集成商和IT外包服务商之间的复杂协作，虽然能够解决客户的问题，但是通常代价高昂，进度缓慢，在今天的竞争度下，已经很难满足企业的需要。在这轮SaaS投资热潮中，很多项目是垂直行业性质。创业者来自软件行业或者垂直行业的都有，但是能够把两种能力有效结合，多快好省地做出一个多租户软件平台来满足行业企业需要的案例并不多见。很多产业人低估了设计，开发和运营一个多租户SaaS平台所需要的技术积累，所以往往低估项目所需要的投资和实践，实际的开发复杂度和周期比预计的要高很多；反过来，很多软件人高估了自己对特定行业的需求理解度，往往第一个版本根本无法命中和解决客户的现实问题。我认识的一家酒店业SaaS企业在拿到投资后甚至涉足了酒店管理业务，这要么是因为能力过剩，要么是为了在实际运营中调校和增强软件产品。所以，对行业的理解力是行业性SaaS企业的第一能力。2. 客户标杆效应明显一个行业软件打开销路的最短路径就是快速获得行业Top客户。在理想情况下，如果一个行业内有明确的Top 20企业，拿下其中一半以上的客户几乎可以奠定胜局。这个胜利不仅可以继续吞噬Top 100中的其他企业，更能够对行业中的中小企业起到绝对有效的示范作用。问题是竞争者也会这么做，如果不幸有四到五家企业追逐同一市场，麻烦就来了。如果平均每家企业拿到Top20客户中的4-5家，构成势均力敌之势，同行之间将陷入痛苦的博弈。因为行业软件和客户企业业务深度的耦合，客户更换供应商并不容易，所以在将来的竞争中，任何一方都要花费更大的力气才有可能重新获得优势，而如果破局失败，这个行业就容易陷入供应商零散，议价能力低下的噩梦。所以，行业SaaS增长的第一要诀是早期的爆发力和快速突进。当然，要支持这一点，产品本身解决客户问题的能力也必须非常突出。和竞争者比较，你最好第一次做对更多的事情。3. 交易导向和商业模式多元行业SaaS几乎必然是交易导向的，餐饮业SaaS需要处理顾客和收银数据；酒店SaaS需要接入订房交易；航运业SaaS需要完成订舱操作。这既对软件厂商提出了复杂度挑战，也带来了商业模式拓展的机会。在后面两种SaaS类型中，软件和服务收费可能是主流，但在行业SaaS中，将收益和交易挂钩在很多行业是可能的，即便不是和流水金额直接挂钩，也可能基于交易笔数，客户数量等更加直接反应客户收益的因素。早期的创业企业之所以很难让客户根据收益绩效付费，无非是因为议价能力不足而已，但如果SaaS企业成功地获得了较大的市场份额，议价权自然会产生，这时候，再来完成商业模式的转换也是可能的。如果能够连通产业的上下游交易，还可能从上游销售中获得佣金收益，它甚至和面向客户企业的软件收费不矛盾。某酒店业SaaS就同时使用了软件年度固定收费和订房佣金两种混合的商业模式。小结：针对行业SaaS，最重要的能力是行业理解力，最重要的增长模式来自于早起的市场份额快速攫取，充分利用标杆客户效应，一旦竞争优势确立，更有机会发展多元的商业模式，提高创收和获利能力。职能垂直性定义：解决企业特定职能的数据和业务流程管理问题典型厂商：销售易（CRM）、知人（HR）、RFC（财务）、M1云端市场部（营销）1. 管理技术决定软件设计我常常听到的行业论调是企业最刚性的需求是什么，所以我们就从什么切入。比如CRM就是一个重灾区，因为这种肤浅的行业判断是非常容易雷同的。一旦竞争展开，厂商可能不得不在选定的细分市场中重新寻找定位，但恐怕更多的动力已经是来自规避竞争，而不再是着眼于解决客户问题了。我相信一个职能型的专业软件必然背靠一整套成熟的管理技术，而且设计者将其抽象为能够跨越具体企业差异的范式。财务软件的知识基础来自平衡记账法、财务指标分析、财务报表使用、税务合规等领域；销售管理软件则基于销售漏斗模型；营销自动化软件则需要理解营销战役（campaign）的框架。软件的设计者必然是掌握了相应管理技术的专业老司机。但我并不是说不能基于管理技术予以创新，也不是说专业老司机一定需要十年八年的积累，但快速学习和创新一定是基于被企业已经接受的管理概念和基本方法。完全天马行空的企业SaaS是不可能存在的。美国有一个CRM产品叫Pipedrive，它在交互设计，和通讯社交应用的整合方面做得特别的好，价格也比较亲民，但是它依然完全基于Sales Pipeline的基本方法。新西兰诞生的Xero是一款挑战Quicken Online的财务SaaS，它在特性精简度方面独辟蹊径，还和中小企业的订单，发票和收款管理功能结合起来，深受欢迎，但是它必然基于100%标准的财务记账和报表要求，而其中的VAT计算模块更加是标准中的标准（很遗憾，它的计算模式在中国就很难用）。所以，职能型SaaS的第一能力是专业知识。2. 行业差异依然存在职能性SaaS能够服务跨行业的企业，但并不代表它能够通行所有的行业。也就是说，同一个职能领域的SaaS产品依然可能被细分为若干市场。最典型的案例莫过于客户关系管理（CRM）领域。B2B客户的最密集需求在于销售漏斗管理和分析；消费品客户需要的可能是渠道业务管理和营销自动化；电商企业则可能需要把客户关系管理建立在电商平台生态上。想要做出一款满足所有行业客户的CRM产品是绝无可能，也是毫无必要的。同样的道理，即使在看似非常通用的HR和财务领域，不同规模和业态的企业也有不同的需求组合，有些行业非常看重绩效管理和成本计量，有些行业关注的是简单易用，后者可能消极到根本不会引入这些职能应用，或者用更加通用的工具来替代。了解行业差异虽然困难，但在职能SaaS运营的过程中，自然可以通过客户的行业集中度找到答案。在这个领域内，有企业受压于客户的定制需求（因为通用版本产品缺乏针对性），所以在应用层之上建立开发平台（PaaS或者中间件），试图依靠灵活的模块组合，流程的可视化编辑等来服务更多差异化的需求。这不是没有可能，但是它的凑效依然要求产品厘清和选择了核心目标市场。反过来说，你的目标市场越是清晰，用艰涩的PaaS来进行二次开发的必要性就越小。所有的SaaS产品都应该尽可能规避二次开发，无论是需要写代码还是免代码。因为，SaaS企业不仅需要降低客户的首次部署成本，还要保持产品迭代的敏捷性，一个有中间层的SaaS在大幅迭代中是举步维艰的。3. 客户部署难度高既然职能性SaaS需要提供某一种管理方法和技术给客户，就需要假设客户之前并不一定完整掌握了背景知识。SaaS软件的部署其实和传统软件的部署已经不是一个概念，它几乎不需要技术性工作，更多的是帮助用户建立应用环境，正确配置，准备基础数据。这些虽然不需要服务商100%了解客户的业务运作全部环节，但显然不可能完全脱离客户的具体情况。比如销售管理中的漏斗阶段，每个客户都可能有自己的合理定义，如果不能在这个基础设置上达成共识，那么所谓的销售管理只能起到微弱的销售记录作用，客户得到的产品价值当然大打折扣，由此粘性也就不会强到哪里去。为了降低这种软性的部署难度，SaaS企业需要设计和实施客户成功服务，建立标准的流程，让软件启用的时刻就带来价值，客户就会离不开你。反之，如果我们急于完成销售，规避义务，就容易造成我们常常看到的客户用不起来，轻易放弃的后果。所以，职能性SaaS的增长需要更多的选择智慧和服务耐心。筛选后的细分市场一定有更好的产品需求适配度，部署难度也大幅降低，不仅更加容易快速获得客户，而且能够实打实地让这些客户从软件中受益。通用性定义：解决企业用户普遍的工具和效率需求典型厂商：钉钉（通讯、办公），明道（协作），WPS/一起写（文档）1. 适用面广，市场空间大这个不用多说了。总有一些需求是不需要也不值得为不同人单独设计的，因为80%的用户需求特点都一样。就像Office软件从来也不会有行业版或者职能版。通用性强带来的好处就是一个市场空间的广大，当然同时带来的坏处就是营销上的挑战。SaaS企业要么有强大的资金实力，要么有突出的营销能力，能够快速影响大量用户，仅仅是徒有产品是不够的。在B2B市场，能够凑效的营销渠道总体是非常有限的，所以即使是这个品类的SaaS也通常会从一些早期用户集中的行业来进入，逐步扩散到更多行业。在SaaS时代之前的传统OA软件甚至都是从政府机构用户开始的，因为他们在电子审批方面有一些独特而明显的痛点；另外一个例子是美国的Documentum（后来被EMC收购）是一个文档管理软件，看似足够通用，但它也是通过医药行业掘到了第一桶金，因为药企在申请专利和FDA认证过程中的浩瀚文海特别需要这个解决方案的帮忙。今天我们协作领域的任务管理应用其实也正在一个从特定行业走向更多行业的过程中。2. 容易发生同质化竞争通用产品市场如果不能建立网络效应，那么就很容易陷入同质化。当一款软件稍许流行以后，非常容易被拷贝，因为客户集中度还远远不够来抵御竞争。在创新文化不足的中国市场，这个问题尤为突出。像现在的移动OA产品，打开10个不同的产品，基本长得都一样了。这个问题并没有灵丹妙药，唯一的解药可能在于企业持续迭代的能力。这一方面要求SaaS产品拥有优异的架构，另一方面要求企业能够在2-3年的周期频率内大幅度地更新产品。使用最新架构来设计开发的后发优势通常能够抵消早期进入企业的先发优势，始终保持优势就是要反复和持续的革新自己。这个规律在所有的大众IT产品中几乎都是存在的。3. 客户粘性建立困难通用SaaS面临的另外一个重要挑战就是粘性的建立。工具类产品受制于使用频度，协同性产品受制于用户的集体约定和习惯养成。虽然前面所讲的职能性SaaS也存在一个部署困难的问题，但这两类产品要解决它的途径可能是不同的。通用产品并不存在围绕企业具体环境配置和部署的问题，但存在对用户的产品教育问题。我们通常不愿意把产品做复杂，这本身没有什么错，但错在SaaS产品通常会高估用户的使用意愿和能力。类比游戏产品，一个精彩的开场动画也许能够吸引一些玩家，但是如果第一个关卡把用户弄得云里雾里，玩家饱受挫折，那么再高级的游戏也很难笼络用户。娱乐产品尚且如此，效率工具更加难辞其咎。所以，在产品中建立完善和耐心的用户上手指南也许是克服这个问题的唯一办法。苹果公司的一份内部备忘录显示了iOS在后期的某个版本中加入了“提示”这个预装应用，来提供一些最最基本的操作特性指南。为什么连iPhone这样的用户体验上佳的产品都需要做这些工作呢？如果你看到父母是怎样用iPhone的就会理解了。明道的日程协作本来是一个非常简单的应用，但后来我们通过用户调查发现在职场上有超过一半的用户从未使用过任何日程软件来管理时间，所以你仅仅开发一个功能是不够的。越是大众的产品，越需要假设所有的用户都是消极的。用户如果没有机会体验过第一次愉悦，几乎是不可能养成习惯的。我在这篇长文中描绘了SaaS产品的三个小世界，总体上指出各自的问题和挑战多过资源和解决办法。我无意于打击你进入和继续做这个行业，本来你就需要依靠挑战来建立自己的壁垒。另一方面，因为越来越多的投资和竞争，我们行内难免有一些基于竞争比较的讨论，对同行的认同或指摘。但SaaS软件将会成长为一个大产业，内部必然会多元化，就像其他任何一个大产业一样。我们更多地关注和别人的不一样，不仅可以减少你无谓的焦虑，也会给客户带来更多价值。SaaS Rocks!899 条评论分享收藏感谢收起