管理供应商真不好管理啊，尤其是需要提交以下哪些商品是哪个供应商提供的，哪些商品销售的好？一些供应商供应商品的价格、销售趋势的数据，头大
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　　说多了都是废话啊，我们用的一直都是象过河仓库管理软件，感觉厅方面的，后来发现我们市场上好多都是用的这个，原来英雄所见略同啊，不过，还是我们的生意好啊
　　@zzhczgjxzz 这些ERP里都有数据
　　供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、CEO必读12篇及EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。　　供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。　　供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。　　在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。　　另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应商管理维护着客户，中间商和供应商之间的偏好信息，以确保成功的合作关系。　　采购师 采购师报考条件http://www.cgschina.org/
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你为什么选择做采购？
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本帖最后由 fairyhere 于
10:00 编辑
为什么做采购.jpg (120.06 KB, 下载次数: 4)
09:54 上传
　　你为什么选择做采购?
　　A、因为可以熟悉商品市场，增长见识?
　　B、因为可以拓展人脉，增强个人魅力?
　　C、因为听说不错，很有前(qian)途?
　　如果你之前没有好好的想过这个问题，今天可以好好思考下。如果你已然选择了采购以下内容很有可能帮到你：
　　1、你怎么理解“采购”这个岗位
　　首先做采购要先有做人的原则，其次做采购是处理就职企业与供应商双赢利益的工作，再者做采购是阅读一本百科全书，对于采购看法是,做事,身正不怕影子歪,不管别人怎么讲,怎么想,做事一定要做得问心无愧!
　　采购这个职业很敏感，而且每个采购都背着很大的压力和责任，但是当你做的好，你就是一个公司不可缺少的一个部分，有着与此对等的荣耀.
　　“我觉得采购是一份很能锻炼个人能力的工作，对提高自我综合业务能力有很大的帮助。采购简单的说就是根据5S(适时，适地，适价，适量，适质)展开工作，全面配合生产部门，力求物料的及时供给等。
　　采购这个职位所面对的是各种各样的人，因为每个人都不一样。另外采购要面临很多突发事件，这就能锻炼一个人的应急能力，和处理事情的能力;而且每一天工作的内容都会有不同程度的更新，很富有挑战性。
　　采购工作对个人而言,每天所接触的事情会丰富个人见识经验,会让个人进步;对公司来讲,采购也是一个重要的职位,是直接创造公司利益的,因为节约采购成本就是创造利益.采购在公司中更是一个重要部门,跟公司利益紧密相连,因为采购成本的高低直接影响公司产品的销售价格;采购一职，在任何一家工厂中是外界与内部一座桥梁，进行内外协调，为工厂利益而工作。
　　2、“做一个合格的采购员”，你怎么理解”合格”这两个字?
　　能适时,适质,适量,适价,适地得采购。
　　所谓的合格是广义的你只要做好本职工作，问心无愧的去处理每一件事情就是合格的。但狭义的理解是：一个合格的采购员，不像一个合格的员工那么简单，处处都要为公司的利益着想，每一分钱都要花的值得，而用最适合听价格买到最合适的产品这是每个采购员都应该具备的，而不是合格采购员必备的，合格的采购员，不但拥有采购方面的知识和技巧如：谈判技巧、财务知识、物流知识等，还应该有一定的技术基础，也要有比较广泛的知识;
　　能够很好的完成公司工作的要求，能够调和好公司与供应商之间的关系以公平、公正的态度做到以合理的价格采购到最好质量的东西。另外，协调好各部门关系，急他人之所急，在产品开发及生产前将所需物料提供到给所需部门。
　　工作必面的协调能力﹔所具备的团队精神﹔工作中日常问题的处理﹔物料订购时质量问题的处理。
　　3、你认为采购员与公司内部各部门的关系是什么?
　　“采购部门是与内部各部门关系最密切的一个部门，涉及质检，财务，生产，销售，仓库,工程缺一不可等等
　　采购员与公司的各个部门是相互支持的。采购员是服务于各个部门的，同时，各个部门也支持采购员，提供物料及收集信息反馈
　　相互联系,相互支持,相互配合
　　4、做为一个采购员,你认为怎么样才处理好你与你上司之间的关系?
　　“服从上级下达的正确指令，积极负责地完成任务，上司之间也要经常沟通，要通过沟通让上司了解你，知道你的想法，了解你的为人，这样他才会有机会了解你，欣赏你，从而到信任你;但不要让自己成为一个喇叭或一个通信员，跑腿的人，要保持自己的性格和原则;细心做好自己的本职工作,积极配合上司安排的工作
　　互相尊重，虚心请教，接受批评与自我批评
　　做为一个采购员要处理好上下级之间的关系不既是取觉于配合性、主动性，还要繁事不要自作主张,与领导多商量下对策是最为正确.
评论于 09:57:03
本帖最后由 fairyhere 于
10:04 编辑
　　5、据我所知，***公司是一家不错的企业，你为什么辞去那份做采购的工作?
　　公司不错,是指整体比较不错,并不代表职位与单位不错,每个公司的采购流程都不一样,要找到适合自己的.
　　人在一个地方呆的太久就会有惰性，而换一份工作，又会重新找回那份激情，每个公司不论大小都有自己学习的地方，再好的公司上面还会有更好的，天外有天、楼外有楼吧;
　　希望能够接受新的挑战,学习更多知识; 不需要最好的，只需要最适合的。
　　6、你做采购这么久了，以前工作中有没有遇到些什么困惑?是怎么解决的?
　　“无论何种职业，困难总是不可避免的，遇见困难，我首先会分析事情产生矛盾的原因在哪里，阻碍在哪里，然后通过充分沟通，第一时间积极正面地处理问题”
　　订单量太少了,供应商不配合.单价太高了,上司不信任.订单量少的话,尽可能的将同一性质的东西集中下到同一供应商.单价太高就可以要求几家供应商同时报价,并且将材质,加工工序等全部注明,然后将报价单拿给上司,由上司决定哪一家.
　　采购会遇到很多事情：
　　(1)最常见的就是断料，平时你就要为自己也为公司备好到少三个可用的供应商，断料时如果解决不了可以从他们那调一些备用;
　　(2)品质中的问题，你如果接到品质异常单，先要亲自去了解，去看，去亲手试一下，然后迅速与供应商沟通，要让他们先了解异常的程度和急不急，他们能不能处理，如何处理，什么时候能处理;好让公司在通知你开会或是主管问你此事时做出最确切的答案;
　　(3)价格高，这就要你经常去了解谈判的技巧去撑握每个人不同的心里。有些人经不起软磨硬泡、有些人你得告诉他他有竞争对手比他的价格要低、而有些人你必须去找他的上司才能解决因为他根本没有这个权力，这就需要你找对人。你更要了解行情，了解你的供应商的能力和实力。
　　(4)与部门之间会有矛盾，如果矛盾是无法避免的话，那么之后你要主动解决，不能拖，一般他们是不会主动来找你的，如果你的错你要真诚的道歉，如果是对方的错，你可以主动和他聊天，但不要再提汲这事，其他部门的关系如果不是很好的话，平时会给你工作中带来很多麻烦。
　　在以前工作中有遇到过很多的困惑,关于价格上涨问题,到货时间问题,产品质量问题啊等等;但每次不管事情有多麻烦,都需要去解决.在解决过程中,首先是自己看待问题的态度,是否应该及时的去解决还是丢下不管?也许有的问题拖的越久,处理起来就会越被动;其次,就是跟各部门之间的沟通，可以提出自己的建议，但不能只坚持自己的想法,别人的意见不参考，最好双方能够一起商量解决问题的最合理方案。采购部也属服务部门之一，有时使用部门提出提出各种要求，其要求比较简单，由于其他部门的人员工作忙碌无法配合等等都给采购造成困难，此时就需要采购员时刻提醒，并且查阅各种技术资料，在他人无法配合的情况下，自己先想办法看是否能解决，不能因为任何原因去耽误公司生产进度。
评论于 10:04:38
& && & 7、你认为影响采购工作有哪些?
　　内部因素和外部因素=“公司采购制度和流程+部门协作+领导素质+质量+交货时间+付款信誉+供应商协调+专业知识+沟通谈判能力+责任感+职业道德……”
　　一：品管方面不配合,因为很多供应商会去讨好品管,因此更换供应商较难.二：公司老板,老板要求你买的东西价格一定要低,便在品质方面考虑的不是很多.而且随着物料的上涨,时不时的要求降价,给采购带来困挠.三：PMC,公司PMC如果运作较完善,物料的预估应该较符合,但是如果PMC经会出现补料或者是急单之类的话,采购也不好做.
　　(1)也是最重要的一条就是上司对你的不信任，如果是这样的话，你做的任何一件事都是很难的，你如果努力了还是解决不了，我想你这匹“千里马”还是另寻“伯乐”吧，因为他不可能走的。(2)与同事之间的不和，那如果你和一两个人不和，那你就要努力相处，如果还是不行那也不必把这事放在心上，做自己的事情让他们说去吧;不过如果是和大家都不和，那就是你的问题了，你要学会改正,(3)自己的知识不够，要努力学习相关的知识。充实自己，才能有更进一步的提升。
　　公司领导对采购工作的重视度的影响;生产部门或使用部门对采购工作的配合度的影响;业务部门的协调度对采购工作的影响. 各部门的不配合是我们采购最难做的事,所以本公司一个东西的更改或设计多次更改、一个物料的上涨也要跟相关部门通知下，否则问题出来又是我们采购的一个沟通不到位问题。
　　一个好的供应商的配合与老板的信任和支持是一个采购作好工作的两个最重要的因素，其它因素同等重要，比如： A、有财务上的货款安排不及时;B、有PMC的PR急单的次数多;C、有工程确认的样板过长。
评论于 10:05:02
& && &&&8、你认为采购员与供应商的关系是什么?
　 　“合作伙伴关系，共创双赢”：采购与供应商之间不是敌人，是公司利益与供应商利益的桥梁，是供求关系，是商业伙伴。很多信息你可以从他们那所得，他们也 会很乐意的告诉你，但同时也是买卖关系，他们努力推销自己的东西，因为越贵越好;而你是买家，你货比三家努力找最合适的商业合作伙伴，因为越便宜越好。
　　 9、在采购过程中，如果供应商给你回扣你怎么办?
　 　回扣是一个很普遍，也很敏感的问题了，相信大家对这个敏感的问题都不好答，能答的相信都不是真实答案，如何拿捏，采购应度而适之，这个度如在真正的考官 面前就要靠自己去把握啦。因为在大众的观念里，采购都会拿回扣，即使你没有收，别人也不相信。不过如果要在不违背公司利益的原则之下，有时候供应商也是好 意，和你合作很久了，因为你解决问题迅速或恰当，合作一直都很顺利，所以他们觉得应该回报你。这个你可以收下，但不能因为这个以后就松懈了。这个应该归为 职业道德这一块吧,坚持做一个有道德的人,呵呵,切记采购的职责，常言道：吃人嘴软，拿人手短。
评论于 10:05:59
10、有一批物料，你已经下订单通知供应商生产，但接到业务通知说客户取消订单，向供应商所订的物料公司其它产品上用不到。请问如果你是采购，你会怎么处理?请给出2-3个解决方案
　 　首先考虑要求全部退货供应商;如果不成转商议有条件退货，交换，返修，折让等;还可考虑转让同行，其他外卖等。A.先确定供货商是否已生产，如未生产即 刻通知取消;B.如已生产，需赔偿一定损失以供货商;C.可采取将货转给其它公司用，并帮助供货商处理，尽量把三方损失降到最小;D.因为考虑到对供应商 的信用问题，同时也要评估此供应商是否OK，如果对方合作的很顺利(服务态度好，供货及时，价美物廉)，我觉得应该收货，责任应该归销售部门，而且根据客 户下单时所签订的合约，业务员应要求对方承担违约金;E.向上级或老板汇报共同解决问题;F.以上只作参考，兼以以后的合作关系，对客户及供货商均应考虑 到这一点，协商时应注意谈话方式。
　 　1，硬的：取消订单。2，软的：跟供应商协调，看能否退掉。给予供应商一定损失补偿。3，仁慈点的：自己公司买回来当库存放。4，卑鄙点的：与公司QC 部门打好招呼，该批货一定给Q到不合格退货为止。5，最好的：转手出去让给其他有需要用的厂家。硬取消订单或者是让IQC判NG,但这两点不是迫不得已最 好不用;呵呵,这是我一个人的想法，你们觉得怎样!
　　这种现象牵扯到很多方面。比如定单的大小，客户的信誉，供应商的好坏等等;新客户我就不列入其中，我个人认为，新客户是必须要求预付的。
　　一、如果该客户属于老客户，并且供应商也是有过往来的，且该客户以后会用到此产品，那我会要求供应商将此货物备在他们仓库，收到发货通知后发货，如该客户经常出现此类情况，我会投诉销售部门，要求他们接到预付款后，再向生产提出生产计划。
　 　二、如果该客户以后不会用到，已经产生更改，我会和销售部门先行沟通，能否先使用完此批产品后再进行修改，一般来说停线产品只是生产周期加长，批量减 少，不是完全用不到，与客户进行深入沟通是可以相互理解的。再退一步客户完全不接受，如果是定制产品，我会和供应商协商双方公司共同承担损失。如果不是， 我会要求供应商将此产品销往他其他的客户。
　　三、如果供应商一直都是那种不合作, 且恼人，那只好采取硬取消订单或者是让IQC判NG;
　　四、如果供应商是“实力派”，又是“物以希为贵”的，而你又不得不和他合作的那种，那务必采取将货转给其它公司用，并帮助供货商处理等解决办法。
评论于 15:47:55
稀里糊涂做了采购，哪有什么为什么，只为了一份能养家糊口的工作，谈什么职业发展与事业采购应选择怎样的供应商才是正确的_百度知道
采购应选择怎样的供应商才是正确的
我有更好的答案
1直观判断法　　直观判断是根据征询和调查所得的资料，对供应商进行分析，评价，对比的一种方法。主要是根据采购人员对供应商的产品质量，产品价格，售后服务等九个评价指标的了解程度，或者是其中的企业认为几个重要的评价指标来进行初步评审，然后提出几个认为比较好的供应商的名单。组织召开有关领导参加的评审会，进行综合的复审，通过复审的综合结果来确定最佳的供应商。这种方法的主观因素较多，是一种定性为主的选择供应商的方法。一般用于对供应商比较了解，合作时间较长，供应商以往的信誉较好的老供应商的确定或用于用量较少的辅助材料的供应商的选择。　　2招标法　　对于用量大竞争又十分激烈的物资，在短时间内难以用直观法判断那个供应商的优劣，这时可以用招标发来确定。这是一种由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业进行决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用竞标法可以从更大的范围选择优秀的供应商。　　3协商选择法　　对于供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择供应商。由企业从供应商中选择若干供应商，再分别同他们就产品质量，产品数量，产品价格，准时交货率，售后服务，技术服务等方面进行协商，在互利共赢的基础上达成长期的合作协议。　　4采购成本分析法　　对质量和交货期都能满足的供应商，可以通过计算采购成本来进行分析比较。采购成本包括产品价格，运输费用，交易费用等各项支出的总和。　　采购成本分析法相对于以上三种方法来讲，量化的程度更高一些，但还具有一定的局限性，不能从整体评价进行量化分析，从而选择优秀的供应商作为合作伙伴。如果要全面地进行量化可能可靠性会更高一些。　　等方面信息的交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，需方应及时将所需物资的质量的变化，工艺的变化，设计改变等对物资，零配件提出的新要求告知对方，以便于供应商能够及时调整生产，满足需方需求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通，及时发现和解决合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。　　适时对供应商进行激励　　要保持长期双赢的合作关系，适时对供应商的激励是很重要的，没有有效地激励机制，就难以维护良好的供需关系，激励要充分体现公平，一致，公正的原则，激励分为正激励和负激励，激励的方式有以下几种：（1）价格激励。价格的确定要充分考虑供应商的合理利润。（2）订单机理。对业绩好的供应商给予更多的订单。（3）商誉激励。对信守合同，注重信誉的供应商给予大力的宣传，赠予牌匾等方式给予激励。（4）淘汰激励。通过淘汰不合格的供应商增强其他供应商的危机感。　　对供应商给予合理的评价。　　评价要抓住主要指标或问题，如产品质量是否改善了，交货期是否及时，售后服务是否改善了，产品价格是否有所下降。通过评价把结果反馈给供应商，再让他们进行自我评价，然后和他们共同探讨问题产生的根本原因，并提出改善的措施。　　供应商网络进行优化建立优胜劣汰的竞争机制　　判断一个供应商经营业绩的优劣，应该用一个综合指标进行评价，可用满意度指标进行评价。满意度是反映供应商经营业绩的一个综合指标，用公式表示如下：　　供应商满意度A=该供应商的准时交货率*M+该供应商的销售利润率*N+该供应商提供产品的质量合格率*L。式中M,N,L为权数，（M+N+L）/3=1,对同一种物资的供应商，同一权数应取相同值，各权数取值的大小可以根据该权数所对应的指标对企业影响的大小而定。　　树立标杆供应商，促进整个网络的优化和提高　　企业通过树立标杆供应商的形式，向供应商推出学习的榜样，以利于供应商提高业绩。树立标杆供应商首先要测出最佳供应商主要业绩值，其次要总结出最佳供应商取得最佳业绩的方法和经验，然后向各供应商提供这些信息，以利于其他供应商寻找自己的差距，组织整改，提高管理水平。 TOP
要对供方进行合格评定，形成“合格供方”且每年需要对合格供方进行评定，评定内容：企业的基本情况、企业资质、企业生产能力（能否满足供货）、企业的相关手续、企业的产品质量、产品质量的稳定性能等等
这个是采购知识哦~一句两句说不完的哦~其实你还是找家专门培训采购的机构培训下哦~这样比较专业，但是不要找那种这也培训那也培训的哦，也不要那种只说书本知识的
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如何选择合适的供应商？
??? 俗话说的好，男怕入错行，女怕嫁错郎。对采购人员而言，最不愿意遇到的就是不适任或配合不佳的厂商。轻则延误交期造成不便，重则影响公司营运，造成商誉及财务的严重损失。好的供应商对企业的成长是一个助力，不良的供应商则如同挥之不去的梦魇。采购人员大都有遇人不淑的痛苦经验，因此选择良好的供应商便成为采购人员一项重要的课题。虽然其中不乏牵涉到运气好坏的成分，但供应商的选择是可以借由一些审查的方向来降低错误选择的机率。?
供应商由谁负责评选??? 由于逐年来产品的毛利（Margin）愈来愈低，客户对产品、材料及服务品质的要求逐渐提高，企业内部面临降低库存的共识，以及愈来愈多可供选择的国际供货来源，企业必须与其供应商共同面对强大的竞争压力，如今国际间的竞争在品质及成本水准逐渐拉近的情况下，已不再只是比谁的价格低，而是比较彼此供应链（Supply Chain）的绩效，所比的是谁的速度快，谁的服务好。于是选择供应链上适合的供应商成员则是非常的重要关键。??? 供应商的评选有许多种方法，最简单的方法便是由采购人员自己负责决定。不过，次仅限于标准品及低金额的采购。对于跨国性的采购以及依买方规格订制及复杂制程产品的采购，通常会以跨功能小组（Cross-Function Teams）或商品小组（Commodity Teams）的方式来进行。跨功能小组常为一时性的任务编组，按采购案的性质由采购、物料管理、工程或研发、品质或财务等单位推派人员所组成评选小组。商品小组则为常设性组织，也是跨功能小组的一种，组成份子与跨功能小组相似，主要是为节省成本目的而设置，大集团公司的商品小组并设有Commodity Manager一职来统筹集团内部的需求。?
供应商评选的要项??? 对于供应商的评选，采购人员必须进行适时的访视，并观察这个供应商是否具备执行合约的能力，在财务上是否有困难，品质系统是否完备，公司的组织与管理是否良好，以及目前劳工的状况是否稳定。如此方能确保所选择的供应商有能力符合公司的需求，并可以在适当的时间内，以适当的价格及正确的数量，提供符合品质要求的产品与服务，至所指定的地点。??? 由于中国人向来以节俭为美德，“开源必先节流”也是奉行不渝的法则。因此，采购以价格为导向，一直都是传统的公司老板或采购人员优先考量的因素。但是，随着社会结构的改变，品质要求的逐渐提高，价格固然是重要因素之一，品质的要求、交期的准确、售后的服务等等也愈形重要。因此，愈来愈多的采购人已经有“总成本（Total Cost）”的观念：C=f（Q, D, S）也就是购买的价格和品质、交期、数量、服务皆有连带的关系。所以有时价格并不是评量供应商的唯一指标。如何在众多的供应商中挑选最合适的配合厂商，除了上述的QCDS（品质、价格、交期、服务）之外，下列几项常用的分析供应商的方式，亦可提供采购人员作为评选的参考：（一）厂商执行订单的能力??? 不论义务或推销人员如何推荐自己的产品或服务，想要了解供应商的真实状况，采购人员还非得亲自走访一趟不可。有些公司纸上作业完美无缺，实际拜访时却发现机器设备老旧、人员素质低落、生产线闲置或仓储物料囤积等问题。因此，现场勘察（Supplier Visit）是一项必要的步骤。执行勘察时可留意以下几点：（A）订单的数量和比例??? 首先要了解的当然是供应商总体产能是否可应付公司的需要？采购者采购的数量占供应商的比例有多少？如果采购者购买的总数量占供应商的大宗，供应商多半会全力配合；反之，则采购者需留意供应商是否会在订单过多时牺牲采购者的利益。（B）接单时间与交期??? 供应商平均接单的时间多长？需不需要花很多时间跟踪催货？供应商可否在期限内交货？是否有足够的设备和产能供货？（C）品质状况??? 供应商所使用的机械设备是否可以达到我们要求的品质和可靠度？有没有书面记录？退货数量多寡？其它同业之间是以何种方式来评量品质优劣？（D）生产力??? 对于一个企业而言，不断追求进步是永续经营的原动力。因此，企业必须不断努力，以期达到更有效率、更有效能以及熟练度提高的三大目标：1．更有效率（Efficiency Improved: Output ?, Input ˉ）减少投入的成本（如人员、物料、设备等）但仍然保持同样的产值。2．更有效能（Effectiveness Improved: Output , Input ?）投入的成本不变，但是增加生产力、提高产出。3．提高纯熟度（Proficiency Improved: Output , Input ˉ）降低投入的成本，同时产出增加。??????? 因此，评量供应商的生产力可以借用输入和产出的公式来评量：??????? 生产力=产出 / 输入（Produ
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