经销商说：“资金困难无法进货咋办？”
大发商贸是你管辖的一个重要经销商，去年完成公司4900万销售额；今年公司要求大发商贸生意增长500万，达到5400万。虽然有压力，但你觉得可以完成。就在此时，大发商贸的老刘却很焦虑，说没有更多钱进货，新增销量部分难以完成。老刘多年来工作上都很配合，销量任务完成得不错，如果不是确实有难处，他也不会提出来，这时你该怎么办？
首先，需要清晰这是什么问题。显然，经销商资金周转出了问题，同时经销商配合度、市场需求和渠道运作没有大问题。因此，你需要设法帮老刘解决资金问题，从而完成销售任务。
其次，要知道经销商资金缺口是多少，因此你开始研究经销商老刘的生意，得到了以下的信息（表1）:
老刘目前代理的品牌中主要是4家，其中包括你负责的A品牌。除了 A 品牌，另外三家公司也要求增加业绩指标，同时融资额度也已全部用完，从而导致老刘资金出现了困难。所以你决定按照目前的运作模式，先梳理A品牌的资金缺口，根据估算缺口大约40万。
新增销售额/现有营运资金周转次数 = 500万/12.6次 = 40万
最后，得到解决资金从哪里来的问题，结合老刘目前的生意状况，我们可以从品牌自身和外部想办法：
从自身挖潜力
1.缩短账期；设计促销置换计划，通过给有账期渠道额外的促销活动，换取账期的缩短。根据了解，A 品牌约36%的销量来自于有账期的大店和宗超，这两个渠道账期都是60天。如果能够将账期平均降低5天，则可以获得约25万现金流。
账期渠道月均销售额 = 4,900万/12月*36% = 147万
应收账款金额 = 账期渠道月均销售额*（回款天数/30天）= 147万*（55天/30天) = 269万
新增现金流 = 原应收账款金额-调整后应收账款金额 = 294万-269万 = 25万
2.改变渠道结构；提高无账期或短账期渠道的销量，从而压缩渠道应收；假设总销量不变的情况下，将大店和宗超的销量占比从36%缩小到33%，则可以获得约24万营运资金。
账期渠道月均销售额 = 4,900万/12月*36% = 147万
调整后账期渠道月均销售额 = 4,900万/12月*33% = 135万
调整后应收账款金额 = 135万*（60天/30天）= 270万
新增现金流 = 294万-270万 = 24万
1.给授信额度；公司通过给优质经销商客户提供授信额度，例如 A 品牌可以给予经销商老刘40万授信额，你同时监督老刘现金流向，确保老刘不会将你给的授信额度给其他品牌使用。
2.帮经销商担保；借助A品牌的影响力，与当地银行洽谈供应链金融服务，帮助经销商获得低息的银行贷款，通过双方货物流、数据流和现金流的对接，确保经销商专款专用，安全性高。
3.开二批订货会，获得渠道预收款；由公司承担订货会的会务费用，经销商老刘将新增销量的部分利润让给渠道，从而换取二批客户的预付货款，解决资金缺口问题。
4.下线客户费用延迟一周支付；假设针对A品牌，老刘每月需给渠道支付的陈列费等约50万，如果延迟一周支付，可以获得其中20%的营运资金约10万。
从数据上看难度很大，老刘平均只有7天库存，但还想降怎么办？可以通过2个办法实现：
1.增加厂家配送频率；由原来每周订2次货，改为每周订3次货，虽然订货总金额不变，但是经销商平均库存天数会下降，从而减少对库存资金的占压，增加流动资金。
补充：由于增加配送频率，可能会导致单次订单不够最小起订量，那怎么办？可以往订单里“兑水”，在订单中增加大流通产品的货量，这部分量按平价发给下线客户，到货直接拉走，但是必须现金结算。
2.缩短到货时间；假设原到货时间需要3天，那能否缩短到2天甚至1天？通过缩短到货时间，可以降低经销商安全库存数量，从而降低整体库存天数，增加部分流动资金。
补充：那么大家可能会有疑问，为什么增加配送频率和缩短到货时间可以降低平均库存？这涉及到了订单管理的知识，展开又是一篇文章，这里先不谈，将来给大家专门写一篇《订单管理》来解释。
从品牌外部获得
老刘旗下经营着4大品牌，还可以从其他品牌身上挪钱，但需要给经销商说明，把钱投在谁身上更值得，这得看哪个指标的结果对你更有利。从前面数据看，你不能跟别的品牌比毛利率，也不能比营业利润率，因为据你了解，A品牌利润率也并不高 (表2），所以最好是对比别的指标。
经过计算，你发现有两大指标对本品牌十分有利，于是你决定从这里着手：
1.钱应该投给库存投资回报率高的品牌；从 (表1) 可以知道各品牌库存水平和毛利额，因此可算出各品牌的库存投资回报率，从计算结果看A品牌的库存投资回报率最高为3.4，品牌C库存投资回报率最低，可以建议老刘将品牌C的资金转移部分到品牌A，例如降低品牌C的平均库存，将这部分现金流投入给品牌A。或者不完成品牌C的年度目标，将相应的现金投入给品牌A。
库存投资回报率ROII = 毛利额/平均库存金额 （ ROII 的作用是反映单位库存成本带来的收益情况, 即1元钱的库存投入带来了多少的收益。)
A品牌ROII = 3,190,880/939,726 = 3.4 将其他品牌的相应数据代入分别得到表2的库存投资回报率数据。
2.钱应该投给投资回报率高的品牌；为了稳妥起见，你还通过经销商老刘获得了4个品牌的营业利润率（表2），借助投资回报率的快速算法，知道投资回报率最低的是品牌B，可以建议老刘将品牌C的资金转移部分给品牌A。为了避免经销商把富余的钱投入白酒，可以向经销商说明，虽然品牌D的ROI高，但是资金周转慢，库存天数和应收账款天数高，变现速度慢，因此风险很高，相对而言品牌A的资金周转率最高，资金回笼快，更加安全。
投资回报率ROI = 营业利润率*营运资金周转次数
A 品牌的ROI = 2.5%*12.6 = 31.5% 其他品牌代入相应数据，得到表2的 ROI数据。
补充，ROI快速算法推导过程：
① ROI = 营业利润/营运资金
② 营业利润 = 营业利润率*销售额
③ 营运资金 = 销售额/营运资金周转次数(资金周转率)将②营业利润和③ 营运资金代入①ROI公式可得
④ ROI = (营业利润率*销售额) / (销售额/营运资金周转次数) = 营业利润率*营运资金周转次数
虽然你知道 ROII 和 ROI 对本品牌都有利，但你并不需要都跟老刘讲。可以选择对你最有利的指标跟老刘讲，其余作为后备方案。而对你不利的指标，则绝口不提，或一笔带过，例如毛利率和营业利润率等。
经过一番努力，老刘的资金难题应该解决了。同时，你也可以思考一下，如果经销商怎么也找不到钱，又或者有钱但不愿意投给你，又该怎么办？咱们以后再探讨。
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