思考 | 到底什么是供应链思维?供应链管理的核心有哪些方面？
说起现在最火的互联网思维，您也许会想起一长串的名词，比如互联网+，大数据，OTO。。。我也来蹭一下热点，来说说我心目中的供应链思维。
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供应链管理的一个核心是数据分析（Data analysis），这是供应链里最底层的内容之一。供应链所有的活动都是建立在数据分析的基础上的。比如说我要给供应商下一个采购订单，具体要订多少数量的原材料，这绝不是拍脑袋或是根据经验得出来的。下单的数量要既不会产生过量库存，也不能造成生产线缺料，只有通过严谨的数据分析后，才能做出一张合理的采购订单。
我以前有一个仓库保管员，老张在这家工厂里已经做了15年了，以前还曾做过生产主管，算是这家厂里元老级的人物。有一次他来和我说，“经理，我觉得我们的原材料库存太多了，比如这几个零件。。。”老张拉着我到了仓库现场，我们一起清点了一下他所提到的这几个零件的库存量，然后我再到ERP系统里查看了后续的需求量和采购订单，经过简单的计算分析后，我没有发现任何的问题。老张觉得库存太多了，这是根据他的经验，可是他并不知道我们的客户增产了，所以我们进了更多的原材料库存。做供应链的时间愈是长久的人，说话也愈是严谨，会对数字非常敏感。在谈论到库存的情况，不会简单地说过多还是过少，而是会通过分析销售额、库存天数或是周转率以后，最后来告诉你库存到底是处于一个什么水平上。
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初涉供应链管理的时候，做事情总有一种感觉就是按下葫芦起了瓢，明明想要做成一件事情，但是结果总会令人出乎意料，顾了这头却顾不上那头。以前，每当月底将近的时候，库存考核的压力就如期而至，开始萦绕在我的心头挥之不去。有一次我决定做一次尝试，把采购订单系统里的一个参数做一下调整，希望通过减少进货，把库存金额降下去。这种做法对于在短时期内降低库存确实有一点用，但是随后就发生了生产线开始出现缺料的现象，而且短缺的原料越来越多，有的产线已经彻底停下来的。直到这个时候，我才不得不给供应商下一些紧急订单，再安排物流加急运输，才能保障了客户交付不受到影响。事后我算了笔账，虽然降了一些库存，但是后续却引起了紧急运输费用和供应商的一些抱怨，可谓是得不偿失。为什么会是这样？原因就是我忽略了供应链业务的基础，也就是流程。只有理解了流程之间的边界，才能明白各个业务模块之间的相互关系。在做出一个决策之前，需要思考一下，如果这样子做，对于整体供应链的影响会是什么。如果把视角放大到整个供应链生态圈，这里存在着很多相互独立的组织，如零售商、分销商、制造商、零部件供应商和原材料供应商，我们在做出决策以前，需要考虑的就是对于上下游组织可能造成的影响。
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著名的SCOR模型，图解了在上下游供应链组织之间的流程关系。信息来源：APICS Supply Chain Council
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供应链是平衡的艺术，其中最主要的一项就是平衡成本和服务。
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企业一方面是想要降低总的持有成本（Total Cost Ownership），包括库存、订货和运输的成本。另外一方面，又想要提高客户服务水平，包括及时交货、质量保障和快速反应水平，来保持竞争力，争取更多的市场份额。但是，在现实中这二个目标往往是相互背离的。英语中有一句谚语“If you chase two rabbits, you will not catch either one.”意思就是如果想把二件事同时都做好，往往是哪一件事都很难完成。在这个时候企业就会面临一个取舍的问题，到底是要成本更低还是要更好地满意客户需求。怎么进行选择？这就要看企业的战略到底是什么，有些企业的的毛利率不高，那就要增加运营的效率，势必要来考虑降低成本。有些企业的利润率比较高，为了争取更多的市场份额，打击竞争对手，就一定要提高客户服务水平，成本就不是主要的约束条件了。
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企业在运营中经常会碰到的取舍问题，就是相互冲突的目标（Conflicting goals）。如果进行选择？这个也是和企业的经营战略有关。
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精益（Lean）的目标是减少浪费，提高企业的竞争力。持续改善（Continuous improvement）就是要把精益进行到底，不断地寻找可以降低成本和提高效率的空间。做供应链管理的，肯定是离不开精益和改善，因为我们需要不断地降低供应链的成本。现在公司老板们对物流费用的控制看得越来越重了，而且每年都会要求供应链部门降几个点的费用。有一种比较传统的做法，就是找供应商来谈降价，比如货代公司的国际运输费用降一点，国内的卡车仓库也降一点。如果现有供应商没有办法达到目标价格的，那么只能重新进行招投标，反正是一定要完成今年的降价目标。这种做法的潜在问题是成本压得太低了，最后提供的物流服务质量也下降了，毕竟是一分价钱一分货。只有把精益和改善的思想运用到供应链管理中，才能寻觅到更多的减成本的空间。就拿产品包装来说，在不影响客户收货的前提下，是否可以缩小外箱纸质标签的尺寸？在不影响产品安全的前提下，是否可以减少包装材料的使用或者增加标准容器内的产品数量？是否可以使用可循环的包材使用模式来替代一次性的方案？哪里可以get这些降成本的idea?只要运用精益和改善的思想，就能发掘出大量的潜在降本的机会。
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精益思想中的8大浪费
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有一个经典的木桶定律，讲的是一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板，这个理论也被称为短板效应。
对于供应链管理来说也是同样的道理，整个链条只有在最薄弱的那一环被补强了以后，才能真正强大起来。关于这方面还有一个更加重要的理论就是约束理论。
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这个理论是由一位以色列的管理学家Dr. Goldratt高拉特博士创建的。他提出，在任何的供应链或是生产流程中，总有那么一个，至少一个的约束条件存在，从而限制了这个过程的最大化产出。约束理论主要是分成五个步骤执行，形成一个循环，周而复始不断地寻找系统内的约束条件，补强这块短板，来提升企业的竞争力。
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我以前有一家供应商，在技术方面可以说是处在同行业里比较领先水平，但是公司的管理水平比较低下，制定好的流程没能被很好地执行，员工们多是根据自己的经验和想法在做事，换了一个人，做出来的结果就可能和以前的不一样了。由于种种原因，客服部门的人员流动很频繁，几乎每年都要换新人，最后的结果就是交货不及时，导致了很多额外的运费和客户的投诉。这家公司的老板对于交付这块也不太重视，只会强调自己在技术方面的优势，却没有去完善公司管理上的短板，最终也没有得到客户的认可。所以说，Supply Chain is only as strong as weakest link，讲的就是这个道理。
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我们现在所处的时代是一个不断创新的时代，每天、每月、每年都有大量的新鲜事物在出现。供应链也要与时俱进，拥抱这些新的商业模式。电子商务，跨境电商，新的零售模式都是值得我们去研究的内容。同时，还有很多的新物流技术在不断涌现，无人机送快递，高速分拣技术等等以后刷爆了很多人的朋友圈。我们也要时刻关注着这些新趋势和技术，说不准哪一天就会在自己的工作中使用到它们。而这一切，都要求我们有一颗开放的心，可以拥抱新鲜事物。
分析很到位，慢慢学习。
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逛了这许久，何不进去瞧瞧？供应链管理是企业的三大核心职能之一
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作为一个制造企业，不管是卖茶叶蛋还是造原子弹，其核心职能可以归纳为三点：开发个好产品（研发，以及更广义的产品管理）、卖个好价钱（营销，以及更广义的需求管理）、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户（生产，以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角。这些职能一道，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利——这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。
推而广之，任何一个企业都包括这三大核心职能：一个职能负责从0到1，比如提供个好产品（如果在贸易领域的话），或者提供个好服务（如果在服务领域的话）；第二个职能负责从1到N，即把这个好产品、好服务卖掉一个又一个，这就是营销；第三个职能负责以合适的成本、合适的速度提供产品和服务，这就是供应链。
这就是说，供应链贯穿了企业从0到1和从1到N的全部增值过程。一方面，它支持研发，尽快开发出好产品；另一方面，它支持营销，确保以适当成本供货。从这个意义上讲，供应链与研发、营销一道，成为企业的三大核心职能，其余职能都是围绕这三大核心职能，为三大核心职能服务。
看看这三大核心职能在企业里的位置，如果要排序的话，供应链能排到第几？这很抽象。但如果我问，在你们公司，哪个职能说了算？答案就很清楚，要么是研发，要么是营销。前者是技术驱动的企业，后者是营销驱动的企业。不管怎么样，供应链都排到老三。老三意味着什么？老三意味着不受重视。什么叫重视？所有的重视，落实下来，都是资源的投入：企业的资源要么是向研发倾斜，要么是向营销倾斜，供应链作为第三职能，得不到足够的资源投入；没有足够的资源，供应链就雇不到最优秀的人，雇不到足够多的员工，系统、流程得不到改善，于是成了企业的短板。
企业相当于一个凳子，而这三个核心职能就相当于凳子的三条腿。作为公司的老三，你从来不会奢望供应链的这条腿会跟研发、营销一样长。但是，供应链的这条腿太短，就注定企业的这个凳子难以站稳。表现出来，就是很多企业有不错的产品，也卖了个不错的价格，但就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚到库存里了——供应链能力不足，没法有效把成本做下来、速度做上去、库存控制住，于是供应链成了企业的短板。
如果说本土企业与全球企业的差距，技术差距可以说是越来越小——要知道，二十几年前，摩托罗拉刚进入中国时，连个做手提袋的供应商都找不到合适的，不得不手把手培育供应商；而今，凡是美国能生产的东西，没有什么我们生产不出来，家电、快消、工业品等各个领域莫不如此。就拿手机来说，华为、Oppo、Vivo等本土品牌已经全面赶上，苹果在中国的市场份额已经跌出前三。我们的真正差距呢，则在于对供应链的管控，特别是在全球寻源、全球配送的环境下。
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9月上旬，我计划来上海和深圳，围绕我的两本畅销书，第109和110次推出专题培训。
在上海的培训，我会围绕我的同名畅销书，分享高成本、高库存和重资产问题的供应链解决方案，那就是：（1）推动设计优化，控制产品的复杂度，增加供应链的规模效益；（2）选好管好供应商，提高企业通过市场获取资源的能力，走轻资产之路；（3）改善计划，有效匹配需求与供应，提高客户满意度，同时降低库存。
在深圳的培训，我们会系统地探讨供应商选择、管理流程、系统和组织建设，以及如何管理关键下级供应商和客户指定的供应商——供应链管理的重要构成。这都是从“小采购”转变到“大采购”的关键技能，也是我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的精华。
培训名称：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
时间地点：上海，日，星期六
培训费用：4300元/人（公司付费，国内咨询类发票）
&&&&&&&&&&&&& &&&&&& 3700元/人（自费或公司团体2人及以上）
培训名称：《采购和供应商管理：一个实践者的角度》
时间地点：深圳（9月10日，周六）
培训费用：2500元/人（公司付费，开国内咨询类发票）
&&&&&&&&&&&&& &&&&&& 1500元/人（自费，或公司付费3人及以上团体优惠）
报名详情，请联系我的助手吴小姐：177
|&info@scm-blog.com。
刘宝红 | Bob Liu
畅销书作者，供应链管理专栏创始人（） 历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场，领跑供应链畅销榜。先睹为快者，请到当当、京东、天猫等网站购买。Looking for more of the latest headlines on LinkedIn?供应链需解决的三个核心_百度文库
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供应链需解决的三个核心
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