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2012年12月腾讯电商旗下网站易讯网向以北京为主场的京东商城发起挑战。易迅网CEO卜广齐表示，易讯将在北京打一场攻坚战，要和京东比一比谁的价格更低、服务更好。同时，京东与苏宁的促销价格战也还在不断上演，中国B2C电商企业间竞争可谓血雨腥风，天猫已经抢到第一位置，京东、苏宁易购、易讯网、亚马逊中国、1号店、当当都想争夺前几名，只是，如此的同质化血拼是企业取胜之道吗？为何麦当劳肯德基并没有陷入到这种同质化血拼？易讯跟京东针锋相对，在京东的优势领域能取胜吗？中国电商在定位方面到底有怎样的混乱？营销其实就是解决3个问题：为什么需求这个东西？为什么从你这里购买这个东西？为什么现在就需要买？第一篇：中国电商：没有记忆力的定位定位（Positioning），是由著名的美国营销专家里斯与特劳特于70年代早期提出的，他们认为定位是你占据消费者心目中一个词汇，令你的企业和产品与众不同，从而建立鲜明的品牌特征，成为某个类别或某种特性的代表品牌。比如Volvo代表安全，BMW代表驾驶乐趣，奔驰为尊贵品质。王老吉之前默默无闻，广东很多摊上有很多凉茶卖，当时大家以为上火人士需要凉茶，王老吉6年时间营业额从1亿达到120亿，实是定位取胜，加一个“怕”字，消除了人们心目中“是药三分毒”的认识，“预防上火”定位和其他竞争对手的“清热解暑”定位形成差异，也极大扩展了消费人群。笔者曾在1号店等企业担任营销负责人，企业成立时候就碰到定位问题，1号店的用户是谁？1号店的产品分类应该是什么等这些问题当时在公司就进行了讨论，最后成功定位为网上超市，人群就是超市人群中筛选出更可能的网购人群，产品线从10个精简为4个分类：食品饮料、母婴、美容、家居小家电用品，果断砍除了图书，建材，服装等分类，大家想想这个决定背后的定位技巧是什么？我曾在一家知名服装电子商务公司的墙上看到该品牌的广告语：某某品牌，白领最满意的品牌，这种定位就太不清晰。这两年，看多电子商务行业品牌潮起潮落，总结起来，基本是3个问题：战略定位不清、组织能力不够，营销方法背离营销本质。试看下面一些品牌的定位：凡客：互联网时尚生活品牌，一线品质、合理价位，简约主义生活方式麦考林：Euromoda–产品风格简约大方，时尚.；Rampage–知性优雅，独立自信玛萨玛索：男士，高档服装服饰产品,以中等价位享受奢华品质欧莱诺：20-30年轻人时尚、简约、前卫男女服饰、高端品质、快乐服务，“自由、自然、随性、快乐、舒适、自信”个性，更高性价比，独特面料Justyle：为广大都市新锐创造自信、优雅、轻松的生活方式, 以国际品牌为标准，专选独特面料，成为全球领先的时尚生活服务商裂帛：本真、释放、理想主义的表述，向内行走，不是时尚，喜欢边缘，神秘，原创，不仅仅是服饰，是文化，是态度，是勇气初刻：一线品质、二线价格，为都市年轻人提供高性价比休闲服饰。更为消费者提供一种发现美与感动的城市文化生活方式。兰缪：性感活力女性内衣，东京生活时尚方式梦芭莎：？？？为什么是问号？请读者在本文找答案，我个人不太看好其定位。我们看到了什么？相信有2个结论：1．讲得差不多。共同的关键字为一线品质、二线价格，时尚，优雅，自信，独特面料，简约，生活方式……讲得都差不多，没有特色。2．讲得太多了。多就是少，少就是多，我曾做过一个测试，把上面的字捂住，问大家是否还记得那些定位？结果记得的只有裂帛和兰缪。裂帛的定位比较特别，它们是中国为数不多的品牌说自己不是时尚的，当然兰缪的性感和东京这两个关键字也比较容易好记。如果你的定位让你的消费者都记不住，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。营销其实就是解决3个问题：1．首先为什么消费者需求这个东西？2．其次为什么消费者从你这里购买这个东西？3．最后为什么消费者现在就需要买？目前电子商务公司没有把精力放在第一、第二个问题上，而是把钱和精力放在第3个层面：因为低价有促销，所以现在买。这就是营销次序错了，首先应该创造需求，塑造品牌，而很多电商公司因为有资本，不仅低价，而且还可以用资本的钱到门户上做广告，可惜的是广告语都是低价，麦肯锡说营销三步骤是选择、提供和宣传价值，到了电商公司这里变成了选择低价、提供低价和利用广告宣传低价，这些电商岂非自己给自己挖坑？昨晚我看了京东和易讯的官网上的和消费者有关的价值定位文字,分别是这样，大家感受如何？京东：京东商城为消费者提供正品行货，依托庞大物流体系，消费者享受”足不出户，坐享其成”的便捷，不断优化的服务引领网络零售市场。易讯：经营的产品皆为正规渠道引进合法缴税的原装正品，快捷可靠的物流配送，快速响应的保修、退货与售后服务制度，为每一位用户带去满意的购物服务。定位强调的共性关键字是：业务聚焦、心智模式中的领导地位，然后大规模广而告之。易讯这样的定位，岂不是在浪费心智？梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”。第二篇：新定位主义由于里斯与特劳特都是广告人背景，所以他们的定位理论局限于为广告传播策略，强调让产品占领消费者心目中的空隙。其实，定位理论对营销的影响远远超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤，尤其是互联网时代，品牌塑造方式已经发生极大的变化，品牌形象塑造、USP独特卖点、大众细分市场的作用已经被品牌声誉塑造、CEP顾客互动点、利基细分市场代替。企业成功关键因素不仅需要占领消费者的心智，还需要在洞察细分目标人群最核心需求、把握竞争对手不足和自身能力3个领域同时对自身所提供的产品和服务下手。通读各战略定位流派的理论后，我自己对定位的定义是：在相同的细分市场中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力维度，选择突出的、与众不同的产品服务优势特色而树立的产品服务形象。这样定位定义的依据：第一，波特的竞争战略是围绕定位说明企业应该想客户提供什么样的产品和服务，对独特性的追求，成为企业的战略目标，他提出了“总成本领先、差异化和聚焦”3种战略，其意图是围绕竞争对手的不足而提出的战略；戴维尼的动态战略认为企业没有什么优势是可持续的，波特的行业结构观和资源能力流派有局限性，企业应该始终关注对手的不足，灵活调整自身的定位，比如加多宝现在用“中国凉茶的领导品牌”而非“怕上火”定位及时打击王老吉。第二，特里西的亲近顾客学说提出了“卓越经营、亲近顾客和产品领先”更多是从顾客角度归纳的3种战略，他提出企业要成功，靠的是卖顾客看重的价值。第三，普拉哈拉德和哈梅尔的公司核心竞争能力是围绕竞争优势背后的能力角度来谈战略定位，即支撑我们顾客价值、提供产品和服务的能力是什么。最后，钱金的蓝海战略其实是为了完成定位目标，企业应该做的战略取舍，即通过“剔除、减少、增加、与创造”四步找到新的价值曲线。其次，当我们说企业定位，先要明确定位的领域定义，即企业的业务是什么，目标细分市场是什么。京东、易讯、亚马逊中国、当当、1号店原来都是自营B2C业务，而天猫则是平台战略的B2C，是完全两种不同的模式，现在京东们也纷纷开放平台，业务变成了自营+平台混合模式B2C，苏宁打造则是线上线下混合的“亚马逊+沃尔玛”模式，淘宝集市是C2C 模式，所以应该先明确企业的业务模式定位，否则谈定位无从入手。其实，我们在要相同的细分市场来衡量定位，上述B2C市场和淘宝的集市C2C市场不是同一个细分市场，上述B2C市场的低价定位是不能和淘宝的集市C2C市场的低价比较的，你再便宜也便宜不过淘宝集市，所以我说的定位的定义首先是在相同的细分市场比较，否则定位从开始就错了。最后，定位的竞争能力模式，企业需要在顾客价值、效率和创新维度以及差异化或者规模成本角度维度分析。让我们从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位，基本可以判断其未来结局。这里有两类电商企业，一个是京东、易讯、苏宁、1号店、亚马逊，都是先想做大而全的品类，希望通过未来全国最大的B2C规模降低成本，所以现在是跑马圈地，无论开始时产品线是什么，最后是殊途同归。还有一类是服装行业，但服装行业里也分成两类，一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类，还有一类是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它是处在这两种企业中间的企业。它和行业的领导者竞争没有优势，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足，比下也不如的企业，如果不及时整改定位，将被收购或者淘汰。美国在1920年的前100强，到九十年代末还在不到20家，不在的基本都是失去专注聚焦，业务多元化经营是风险最高的市场产品开发战略。安索夫矩阵让我们企业首先应该学会聚焦，业务开发应该是围绕下面次序开发：老产品卖给老客户、老产品卖给新客户新渠道、新产品卖给老客人、最后才是新产品卖给新客人。拿破仑和希特勒在俄国战役的失败都是短时间内战线太长、顾此失彼而失败。中国电商企业应该把内功打扎实，一个企业突然面对新客人开了新的产品线，其实这信号告诉我们这些营销人员，这公司之前的业务没有能力再做好。B2C们都在强调正品，但这是多余的宣称，因为都是从其他供应商采购来的，正品不是竞争优势，正品是讲给淘宝集市的顾客听的，打动不了现有消费者。第三篇：定位的三项参数我的定位定义中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力这3个参数是很简单实用的定位工具，一个企业，只有努力把自身提供的价值放在下表中的3个圈的交集中，才算是真正明确价值定位。消费者需求优秀的企业必须以顾客为导向，企业存在的价值是为了给顾客提供更高的价值。消费者购买我们产品和服务，关键成功因素是，企业提供的“理性价值、感性价值和承诺价值”3个维度因素。电商企业的理性价值主要围绕产品领域，主要是品质、价格、功能、款式、种类（宽度、长度、深度）、定制化等价值点。感性价值主要涵盖品牌个性识别、品牌公关如娱乐性、网站设计、网站内容、社区归属感等价值点。承诺价值包括新品上市速度、产品地理可获性、服务履行如配送速度、支付便利以及网站性能、互动反馈性、网站使用方便等。上述3个维度价值构成了电商企业常说的用户体验。如何把握消费者价值呢？有效的工具是三个：1、一个企业要脱颖而出，提供的价值点无需多，2-3个足够，有一个必须是行业的领导地位，否则大家记不住你。2、我们必须要很多时间洞察消费者，满足或创新需求，但企业必须聚焦在绝大部分消费者最关注的核心需求，比如电商行业，种类和价格一定排在配送速度前面，绝大部分消费者愿意为更低价的产品而多等几天收货，企业没有必要为很少部分的消费者去花费很多成本马上满足其需求。目前易讯直捣京东总部，打的是更低价和更快速，一日三送，其实更低价而非配送才是更杀手级武器。3、我们谈消费者需求，首先要明确我们必须在同一个细分市场上谈价值提供，有个企业发邮件问我，说自己想做品牌人群定位是25-40岁的男性打工者，可行否？我告诉他，将来业务会很痛苦，因为他犯了没有细分市场大忌，没有把白领细分出如价格敏感、品牌忠诚、质量追求、服务追求、简易方便等细分市场人群，不同细分市场的人群对价值追求不一致，比如马萨玛索的客人对质量要求高，对种类要求不高，而凡客客人则是相反的追求，所以泛人群定位的品牌最后结果一定是价格战而非价值战。对手不足我很欣赏戴维尼的动态战略的定位做法，就是花时间研究对手，他说战略定位好比拳击赛，不是波特谈的场地和游戏规则、也不是资源流派谈的对手的肌肉有多强，而是拳击手始终研究对方不足，通过灵活应变通过拳击技术致胜。没有一个企业在满足消费者的所有价值点上都胜出的，所以研究对方不足可以聪明推出自己的价值点和合理定位。拿电商行业来说，各家都有很多不足，自营B2C平台类的京东目前不足主要是战线太长，疲于奔命。易讯是产品种类宽度不足，即使是3C 类重点推广的手机，我昨晚网上查阅后，京东是1227个SKU，易讯只有700不到的SKU，目前还没有母婴和图书，转型百货还未准备好，也就意味者其女性用户比例和重复购买率不高，全国覆盖率也不如京东高，消费者购买地理可获性需要时间布局。苏宁是需要花大量时间整合线下线上，急待补课提高电商的整体运营能力，同时也要花时间在货品上把苏宁从3C到综合品类转型。麦考林失去了原来的居家女孩定位，产品线开始杂乱，开设的门店反而让消费者直接看到其质量不好。马萨玛索定位高端人群，但目前在网上还未形成高端客户购买的环境，所以他的网上高端目标客户市场容量很低。凡客去年也是不聚焦，产品种类战线拉太长。你可以画一个竞争价值图谱，研究对手的不足，国内的电商，都有缺陷可挖。自身能力电商企业学习定位一定需要仔细研究资源能力流派的结论，定位就是为了创造竞争优势，所谓竞争优势简单说就是公司有能力比竞争对手更有效率的方法为顾客创造价值，不是用高成本甚至超出自身能力的角度去为顾客创造更多价值。我曾拿1号店当时创业初期的定位案例问一些企业家，给他们选择了品质、价格、产品种类、配送速度、可信度、未满足的产品类别、地理可获性等价值要素，当时还告诉他们，假设我们当时启动资金只有1000万，但很多学员还是选择地理可获性、配送速度、产品种类等急需资金的价值点。如果当时是这样的选择，1号店今天也就不存在了。一千万根本没有能力要那么多要素。我们可以画个能力图谱，把消费者要的价值放在纵向坐标中比如种类，款式，质量等，把公司能提供的能力放在横向坐标中，比如和人有关的企划师、设计师、品控人员能力，还有和自己资金、物和信息有关的原料供应、信息系统、仓储配送、分销渠道、工厂设备等能力。比如我曾经帮一个服装电商企业短时间业绩提升3倍而融资了1000万美金，但此企业原来帮助阿玛尼等世界品牌OEM生产，所以有能力来保障品质这个价值点，但公司没有既有的企划师和设计师来改进其优雅的款式设计这个能力，所以即使钱到位，也无法一时确认外聘到好的设计企划人员，导致款式能力一直没有及时提高，所以消费者还是因为这个品牌有高品质但差款式导致不愿意溢价购买。此外，还要学习戴维尼的动态战略理论，每个公司的能力是变化的，公司的能力设定应该问自己3个问题，能力是否足够，能力是否优秀，能力是否可持续？电商行业企业基本都是复制别人的能力，而且很多能力今年有，明年就没有了，比如30天免费退货服务，有些企业根本长期做不到。所以企业需要动态的研究对手的能力进而修正自己的能力，我们选择价值的时候真的不能感性，任何价值点都需要人员、时间、成本等综合融合考虑的。亚马逊的成功在于供应链的成功，被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，所以我们会理解为什么京东化巨资投资仓储物流，其实是投资自身的核心竞争能力。回到刚才列举的那些电商案例，我们运用蓝海战略来描绘下中国电商的价值曲线图：凡客希望通过品类和低价致胜，但产品领域牺牲了差异化，但锁定了年轻的赶潮流人群这个细分市场竞争，通过韩寒等投资了品牌个性，但之前的请雷军做代言人想尝试精致生活人群是失误的。马萨玛索想通过品质致胜，所以锁定了高端人士细分市场，但由于目前网络市场容量小而市场营销成本高而没有坚持住，所以后来又失误违反本身定位推出了中档产品线。麦考林没有突出致胜卖点而质量又不佳导致未来很艰难。再谈谈自营综合的B2C们，他们都想学习亚马逊的3招价值点（品类齐全、方便体验以及价格便宜）作为大平台的战略定位，所以虽然起点产品种类不一样，但最后一定是殊途同归，而目前阶段，各有胜负。易讯目标直指京东，号称价格更便宜，配送更快，希望获胜，但目前劣势是种类、SKU数量和地理覆盖性都不如京东，所以不会从京东那里抢占很多客人，而且博弈论告诉我们，有腾讯撑腰的易讯这样的行为到真的损害了京东这样巨头，京东缓口气后一定会还击配送速度和低价这两点。而苏宁有大家电品类优势，线下94个仓库建立了很多安装、维修和配件供应点可以提供更好的服务，但目前还较难找到其他定位优势，但我个人更看好苏宁在这三者的胜出，因为苏宁有其他两个对手没有的来自原来线下的品牌、采购、线下会员还有其他尚未开发出的资产资源优势，一旦传统睡狮觉醒，这个力量是强大的，这也是为什么8月的苏宁京东大战，最后以苏宁胜利告终，相信京东未来不会轻易发起对苏宁的价格促销，所以这三者间讲定位，正品是多余的宣称，因为都是从其他供应商采购来的，正品不是竞争优势，正品是讲给淘宝集市的顾客听的，打动不了三个品牌目前的消费者。中国大部分电商应该好好研究下蓝海战略，先一招制敌，亚马逊是赢在竞争对手很难复制的用户体验上，而且现在产品线更多投资在数字产品来拉升毛利率，所以1号店于刚董事长在互联网大会上发言很少谈低价，而是谈用户体验，这是有长远眼光的做法。中小品牌要战胜大品牌，有两个战略，一个靠先发，另一个就是与众不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否则没有机会赢！第四篇：定位的4个核心点企业经过上面的定位分析，还需要看看自身品牌是否符合4个核心点：1.消费者心目中感知价值和实际价值一致？比如麦考林说自己简约，但消费者去了他们门店，简约变成了做工质量不好的代名词，感知和实际价值不一致，所以这也是门店模式失败重要原因。2.突出领导核心竞争优势，提供价值。比如上面品牌说了几个关键字定位，但没有形成领导优势，这个社会就像100米比赛，没有人记住第二名，当你说了很多定位特点，但不是第一的话，等于白说。所以定位就要选择某个领域做第一，选不出，就有问题。没有加多宝时候，王老吉说怕上火就够了，有了加多宝，现在请大家关注最近加多宝的动作，其实都是重新定位，现在加多宝说凉茶的领导品牌，这个就是争第一的定位。我们做企业，必须有一个价值是行业第一才保证胜利！大品牌要赢，有两个战略，一个是不让对手先发，第二个是对手怎么干，我一定跟着你干，比你干得还厉害，所以京东是比苏宁先发，所以今天有京东，所以价格站苏宁一定响应，所以腾讯用微信打败米聊！3.与众不同，差异化特点。这个是刚才案例中某些品牌的致命错误，说的都一样，怎么让人记住你？但差异化不是裸奔式差异化，必须是提供价值的，裂帛说的边缘就是很好的，这些人不追求所谓的时尚，而是民族风，网络时代，目标人群发生改变，现在目标人群必须是小池塘中的大鱼，到大池塘捞鱼往往捞不到了，虽然鱼多，但鱼有不同种类，每个种类需求不一样，你无法用一种定位来满足所有种类需求。大企业大品牌竞争领导优势，可以靠资本砸来建立能力和市场宣传推广，但中小企业只能靠精准价值定位，努力找到一个价值点，争取做到这个点的第一，这样也有机会赢。中小品牌要战胜大品牌，有两个战略，一个靠先发，另一个就是与众不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否则没有机会赢！4.产品服务和消费者情感联系。这条是互联网时代对定位提出新的挑战。情感，让品牌出现一圈光晕，从而把消费者吸引进来，里斯特劳特定位流派更多是靠广告传播，但网络时代广告影响力已经落后于口碑营销，网络时代越来越难找到10年前我们说的USP独特卖点，现在是CEP（customer exchange point）顾客接触点营销唱戏了。消费者买你东西，无非是你企业提供的理性价值、感性价值和承诺价值，但在目前中国电商市场，产品同质化，服务奴隶化（拼命讨好消费者导致成本居高，如易讯一日三送），所以只有品牌体验才是未来核心竞争优势（以区别于价格、配送速度等相对竞争优势），所以你得和消费者一直接触、互动、建立关系而非只是交易。想想马斯洛的需求理论吧，只有真正从这些核心情感需求打动消费者才能在网络时代品牌脱颖而出。比如我经常和我太太说少买点衣服，买好的衣服，但说了几年没有用，CEP让我从营销的源头思考问题，她为什么买衣服，因为她的核心困惑是比较年轻的网络一族、生活平日比较枯燥、两点一线状态，没有交际和朋友往来，所以不断买衣服是为了获得个性的释放、开心，换衣服就是换心情，所以她一定会多买不同款式、颜色、品牌的衣服，不会去尝试高端的但种类款式很少的衣服，只有企业应该用互联网时代的CEP思维，先去想消费者为什么需要这个东西，然后才是为什么买你的东西，最后才是为什么今天要买，目前电商行业研究CEP的公司太少了，所以最后是大量广告和打折促销，根本上说是违反了商业的本质。定位能左右企业命运，是源头，淘宝上搞个促销只是小战术行为，不会改变企业命运。第五篇：定位评估刚才阐述了那些电商服饰企业的定位失误风险，我们可以再展望1-3年，1-3年后来看这些结论对不对，看一下下表：1.麦考林：顾客最看重的品质利益点没有得到保证，导致感知和实际不一致。2.马萨玛索：网络高端定位因为网络人群中高端人群市场还未成熟，导致目标市场小，所以短期碰到瓶颈，转向中端市场则丧失本身高端定位。3.Justyle: 定位不太现实，全球领先没有必要提出，笔者原来曾服务于路易威登集团，一个全球领先的品牌是靠时间才能积累的。4.裂帛：笔者觉得其定位很好，苹果和哈雷摩托这样的平台本身功能上有很多缺点，你要么选择，或者放弃！所以他们成功了！但一定要说风险的话，就是其目标人群市场不够大，如果是门店模式，但风险就更大，还好是网络模式，可以找到很多小池塘，所以看好其发展成一个健康公司，但这个定位未来做到百亿规模则不可能。5.欧莱诺：定位不清晰简单，也违反了定位要与众不同原则，“自由、自然、随性、快乐、舒适、自信，时尚，前卫，简约…”只能让大家忘记你，其实1点，顶多3点价值宣称就足够了。6.梦芭莎：我找不到合适的定位关键字，因为它同时推出了很多品牌，很多品类，想卖给很多类别人群，从战略上讲，这是非常危险的做法，因为不专注。这里我对它的未来走势不太看好。而目前京东、易迅、苏宁、1号店、亚马逊中国等也需要在某个价值点做大与众不同，否则消费者还是按照惯性买，就是京东买3C ,1号店买食品饮料、亚马逊中国买书，大品牌的竞争到最后一定不是品类、价格等因素，而是用户体验之争。最后，我想告诫各位，竞争的定义是扩大并长久保持对竞争对手的差别，竞争不只通过加法完成，而是通过减法进行创新。我们应该尊重这样行业中愤世嫉俗的人，其实他们是对现实失望、敢于创新的理想主意者。我也是其中一员，我不担心自己是否每次都100%正确，如果我每次观点是正确，那么我对这个世界就不会有贡献，相反，我要对各种定位流派领域里找到最有趣的点，我相信每个流派都有可取之处，学术上容易陷入任何事情都有定论或者非A即B的思维中，如果每个人都只敢撰写讨论确定无疑事情，我们就缺少了发现新事情机会，所以任何换个角度看问题的挑战思维是有价值的。定位真是个技术活，涉及到目标细分市场、关键成功要素、竞争分析、消费者调研和企业内部价值链分析等各种战略规划技巧，定位能左右企业命运，是源头，淘宝上搞个促销只是小战术行为，不会改变企业命运。互联网的未来在于精确定位、通过大数据对首先对顾客有个更好的了解以便科学决策、及时提高整体竞争能力。
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　写得太好了，
　全面到位，学习了
过程中也找到了源头文章
不过楼主辛苦了
　前段的品牌概念 在别的地方看过..后面的详细解剖，还属不错..走得就是独特品牌定位，做的是专业领域..搞的是品牌服务...企业三大步 走好 就好~
　谢谢分享
　非常好，谢谢分享
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唐狮坚持要做中国服装界的&可口可乐&，使之成为最大众化的简单、时尚品牌。品牌名称：唐狮&创建时间：1994年&产地：中国宁波所属公司：宁波博洋服饰有限公司&品牌代言人：飞儿乐队唐狮&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&品牌简介&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮&tonlion&直属于宁波博洋服饰有限公司，成立于1994年，以经营男女大众休闲服饰为主。目前有T恤、毛衫类、夹克类、&风衣类、羽绒服类、裤类及饮品等几大系列，近千个品种。1&唐狮0多年来，&唐狮&服饰长期坚持不断改善产品品质和提供专业优质的服务造福大众。年销售服饰量已突破2000万件，是目前宁波服装中销售服饰数量最大的品牌之一，在国内服装行业中销量也位居前列；年销售收入已突破12亿元的规模，而且每年仍以60%的速度增长。&&经济越发展，品牌越大众&，以优质的品牌服务来满足众多人的需求。唐狮相信，只有客户的成功，才会带来唐狮的成功。唐狮品牌的成长，离不开商业合作伙伴的真诚合作和倾力支持。因此，唐狮愿以自己积累的品牌、市场优势为平台，与商业伙伴进行双赢合作，共享品牌带来的优厚回报。自2005年以来，唐狮休闲服连续3年被世界品牌实验室评定为&中国500最具价值品牌&，品牌价值为31.92亿元。2006年9月。唐狮休闲服获评&中国驰名商标&。&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&名称解析&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐&&繁荣的唐朝&狮&&万兽之王寓意&　　盛世中华，成就万众之王！&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&品牌文化&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮&唐狮&品牌名称解析：&唐&&&&繁荣的唐朝狮&&&&万兽之王寓意&盛世中华，成就万众之王&荣誉&2004年：&唐狮&休闲服荣列全国同类产品市场综合占有率前十强。2005年：&唐狮&休闲服入围中国500最具价值品牌，品牌价值29.74亿元。&2005年：&唐狮&休闲服被评为&中国青年最喜爱的休闲服品牌&。&2006年：&唐狮&休闲服被评为中国驰名商标&。规模&1.&网点遍布全国20几个省市。&2.&是宁波服装企业中销售量最大的品牌。&3.&年销售数十亿，每年增长60%以上。&4.&06年新增网点350家，实现销售2.37亿。&&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&品牌发展&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮宁波博洋服饰有限公司是宁波博洋集团直属的服饰有限公司,目前旗下共六大品牌，分别是&唐狮&、&艾夫斯&、&三十三层&、&德&玛纳&、&涉趣&、&华尔思丹&，发展速度犹如雨后春笋，皆已初具规模。公司从创立时的单一生产销售衬衫一个系列，发展到目前有T恤类、毛衫类、夹克类、风衣类、羽绒服类、裤类、饰品类等几大系列，近千个品种。&公司从设计、采购、销售一条龙，发展到以经营为工作重心，把采购、生产采取社会分工协作的方式转移到既有生产技术优势，又有成本优势的珠江三角洲生产基地。即公司先注入&tonlion&品牌的设计理念，再通过公司科学、完善的管理把品牌逐步推广。&&唐狮&休闲服定位大众、休闲，中低档，大批量、规模化的经营方针。从成立起就开始走特许经营这条路，&唐狮'的专卖网点数量名列同行业前茅，已覆盖了全国二十多个省、市、自治区。&唐狮&将继续沿着专业的品牌推广，社会化的生产，特许加盟之路，以统一形象、统一管理、统一核算、统一培训、统一价格、统一配送，为客户提供优秀的品牌，共拓广阔的市场。公司为客户提供合理的利润空间，超大的广告支持、强有力的品牌推广活动、专业的营销建议以及专业的人员培训和支援服务，最大限度地为商业合作伙伴创造赢利的空间，降低市场风险。&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&文化理念&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮企业目标：成为同行业中最优秀的品牌。企业文化：重视客户、重视价值、重视进步。企业精神：忠诚、团结、务实、高效、经营理念：创新为发展，人才是关键，管理促进步，服务到永远。品牌风格：年轻、休闲、简约、时尚。&产品定位：男女时尚休闲&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&营销策略&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮继国际服饰巨头Nike和Adidas连续冠名新浪体育、搜狐体育等频道后，日前，博洋服饰集团宣布，旗下主流休闲品牌&唐狮&将涉足门户网站冠名，和互联网服务商腾讯合作推出&唐狮-腾讯娱乐频道&。当细心的人们点开腾讯网娱乐频道后，会发现网页与以往稍微有所不同。在娱乐频道的LOGO前，出现了唐狮的品牌LOGO&TONLION&。这一天，唐狮服装冠名腾讯娱乐频道，可算是开启了属于自己的&网络时代&。寻求二次提升继国际服饰巨头Nike和Adidas连续冠名新浪体育、搜狐体育等频道后，日前，博洋服饰集团宣布，旗下主流休闲品牌&唐狮&将涉足门户网站冠名，和互联网服务商腾讯合作推出&唐狮-腾讯娱乐频道&。此举事先并无征兆，就在三月份举办的中国国际服装服饰博览会上，博洋集团还派出旗下包括唐狮等四大品牌，斥资近300余万元，以豪华阵容集体亮相，而丝毫未提及冠名之事。而一个月之后，唐狮独自启动了冠名&腾讯娱乐频道&的线上营销活动，如今细想起来，此举也着实印证了该品牌寻求&二次提升&的独特选择。唐狮作为本土品牌，唐狮进入休闲服装行业十余年，选择了简单、时尚的品牌形象。但随着90后消费者取向有所改变，唐狮再次将自己的优势定位于时尚化、个性化。&2007年，唐狮提出了&二次提升&的概念，即在专卖店形象设计方面，更突出服饰陈列搭配的系列化、卖场空间的时尚化和个性化，使品牌个性更加成熟鲜明。如今看来，其&二次提升&概念的实施已见雏形。唐狮此番携手腾讯，是面对服饰领域诸多&轻公司&崛起，国内传统服装品牌启动本土线上营销战略的一次发力，亦是其本身品牌互联网&二次提升&布局的重要一步。互动营销尝到甜头唐狮从最早的时尚娱乐营销，到现在的互动营销，随着消费群体的微妙变化，唐狮的营销策略可谓一直保持着同步跟进。从2007年开始，唐狮的品牌推广平台延伸到了网络等新媒体。&业内人士告诉记者：&目前，淘宝网上的服装销售已经获得了很大的成功。而且，PPG&访问PPG官方网站、Vancl&访问Vancl网站&欧莱诺等依靠网络营销的现代&轻公司&不断出现，使中国传统服饰行业也打开了眼界，看到了互联网互动营销的发展前景。&事实上，此前唐狮就尝试性地进行过多次线上互动营销。比如此前唐狮就开启了其品牌的主题网站，其中包括&唐狮论坛&、&唐狮影画&等互动平台，收到不错的效果。此外，2007年底到2008年初，唐狮又在互联网上相继推出了&&三个心愿&的主题活动，为期4个星期，参与活动的人次达近100万，大大超出了活动主办方的预期。唐狮此看来，唐狮此次大手笔的推出似乎就比较好理解了。&冠名腾讯娱乐频道只是与腾讯合作的一个契机，唐狮根据全年的品牌推广计划，还会有一系列网络互动营销与腾迅实现更深入的合作。&唐狮品牌负责人表示。&在网络广告合作对象方面，相比其他门户主要选择跨国企业的现状，腾讯主要广告客户都是国内企业，和其用户的年轻化和本土化定位相符。分析人士指出，对于国内企业唐狮而言，腾讯网络平台拥有其他竞争对手难以超越的海量用户，以及高度的媒体粘性，再加上与网络结合的组合营销具有更多接触点和互动性，专攻国内用户的效果将更为显著。&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&飞速崛起&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮成长的故事&只闻其声不见其人&，这是许多人对唐狮品牌的第一感觉。当唐狮产品到处可见，大街上隔三差五有人拎着唐狮服饰袋的时候，依然不知这个品牌来自哪里？是哪个大企业下属的品牌？唐狮默默长大成人的故事是惊人的，它是宁波服装业近几年最大的亮点和活力所在。&&　　2004年，在唐狮诞生十周年的时候，她的崛起和壮大令人起敬。更令人感到兴奋的是唐狮的快速扩张以及她后面紧随的休闲品牌集团军，正成为宁波服装新一轮发展的生力军。&唐狮有多大？可以用几个简单的数字来说明：唐狮在全国开设有1000多家专卖场和加盟店，年销售服饰量在1300万件以上，2005年将突破2000万件，是目前宁波服装企业中销售服饰数量最大的品牌，在国内服装业中也是销售最大的企业之一，年销售收入10亿元以上，而且仍以每年增长100％以上速度扩张。&&　　唐狮做大的几个理由唐狮作为博洋集团投资建立的一个服装品牌，从10年前投资80万元，10年来盘点这个品牌，销售收入达10亿元，盈利能力达5000万元以上，而且基本每年以100％的速度增长。做中国服装业的&可口可乐&，唐狮掌门人吴惠君说，唐狮最大的成功在于找到正确的市场定位，打造大众化市场的品牌。&吴惠君认为，品牌正确定位是事关企业生存发展的战略问题，而且必须坚持不动摇，要经得起各种市场的诱惑，这对一个企业经营者和品牌建设者来说都是一个痛苦的认识过程。唐狮正与国际大众化的品牌一样，收获着大众化品牌巨大的市场机会。在宁波、杭州、南京、苏州等主要城市商贸区内，唐狮可以一起开着十多家专卖店（场），开店数量甚至远远超过肯德基、麦当劳这些洋品牌，而且生意都十分好。这几个城市的年销售收都在5000万元以上，一个城市销售收入是可以成为一个较大品牌的全部销售。因此，未来五年内，唐狮打造成为一个年销售达1亿件以上的国际大品牌并不是什么过高的目标。&唐狮吴惠君自豪地说，&唐狮&每年拿出5％销售收入做设计研发、时尚投入，就有5000万～6000万之多，以后还会更&多。&这笔巨大投入是可以保证唐狮更好地引导时尚、满足消费需求，使唐狮的性价比进一步提升。最终形成最好的良性循环，这正是大众品牌定位的巨大市场潜力所在。虚拟经营整合资源优势博洋集团董事长戎巨川告诉记者，服装业是高投入、高风险的产业，一个销售10亿元、20亿元的服装企业，往往需要有上10亿元的固定资产投资，而且需要上万员工，使服装经营企业背上巨大的包袱。唐狮在经过这种传统服装经营模式之后，主动放弃生产投入这块，重点在设计和销售上做文章，把生产纳入社会化招标上去，如今年销售收入10亿元的唐狮品牌，其员工不超过200个人。&与此同时，在确立服装生产资源优势后，唐狮在销售方式上利用当地专业服饰经营优势，在全面推行特许加盟制，利用社会的力量尽快扩大市场覆盖面，由公司实行统一资源、统一价格、统一形象，其他由业主自主经营。由于唐狮服饰巨大的市场潜力，如今唐狮已在国内主要大城市设立逾1000家以上的专卖店（点）。&&　　&唐狮打造良好的创业舞台在与记者破译唐狮成功崛起的成因时，戎巨川说十分满意自己为所有有志的青年打造良好的创业舞台，敢于放手让年轻专业人士去做。唐狮是一个年轻、有朝气的团队。90％以上年龄在25岁左右，以大中专学生为核心。在唐狮10年的创业中，博洋仅以一个投资人的身份出现，唐狮的创立、发展、崛起都是以吴惠君为中心的创业团队在运作，充分发挥年轻专业人士巨大的潜力。如今，唐狮又像博洋当年投资唐狮一样，开始投资新的品牌，如ITISF4（艾夫斯）、德玛纳、涉趣等，不断为年轻人打造良好的创业舞台，充分发挥年轻专业人士巨大的想像力和创新能力，如今博洋服饰集团内活跃着当前服装界最多、活力最强、最年轻的职业品牌创业者队伍。戎巨川说，在企业发展壮大中，他所扮演的是一个&逃兵&的角色。近年来，他先后从服饰公司董事长、总经理等职位上退下来，让位于比他更合适的年轻人。戎巨川在强迫自己做&逃兵&的同时，还积极鼓励接任几年后的当家人也适时退位，让贤于其他更有创新和突破能力的人。&自己不会唱戏或唱不好戏了，就应该尽快让出舞台让别人来表演。做一个&导演&、&制片人&什么的，或者干脆做个观众。&戎巨川风趣地把这种主动退让比喻为让出舞台。&有时想起来道理很简单，如果一个定位十八、九年岁年轻人的服饰品牌，再让我这个四十多岁的&老头&去当家，是不可想象的。即使三十多岁的人也不合适，二十几岁的人才更合适。&&&　　唐狮唐狮崛起背后&孵化&品牌军团唐狮的崛起为宁波服装业发展带来了全新的活力，推动新一轮发展的浪潮，当然这股浪潮背后的力量不仅仅是唐狮，还有她身后的一个&孵化&服饰品牌军团。ITISF4（艾夫斯）、德玛纳、涉趣、33layer等品牌的出来，为宁波服装注入一股新鲜血液，如今这些品牌开始快速成长。&如ITISF4（艾夫斯）不到两年时间已达到2亿元以上的销售额；德玛纳女装、涉趣鞋、33layer等仅仅9个月时间，如今已全面赢利。这种品牌如此快速成长的奇迹，可以说在如今中国服装界内很难找到其他例子。&今年9月，在唐狮及背后的品牌军团大激流的推动下，成功控股杭州著名女装品牌华尔思丹，为宁波女装业发展注入浓彩一笔。该品牌作为杭州女装五大品牌之一，目前拥有120家门店，年销售6000万元以上。目前华尔思丹整批人马在以品牌经营为核心的大前提下落户宁波博洋，将于唐狮品牌军团联手全面拓展市场，这也是宁波服装界开始首次实质性与杭州服装界合作，全面整合浙江服装业的资源优势。&&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&品牌代言人&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮台湾乐团F.I.R（飞儿乐团）最近人气急升，目前是流行乐团炙手可热的新生力量。第一张同名专辑上市一周就创下台湾歌坛所有排行榜冠军，其音乐流唱度之广令人咂舌。众多厂商已瞄上他们，F.I.R（飞儿乐团）一下子又成了最具人气的广告新宠。6月29日，F.I.R（飞儿乐团）抵达宁波，与国内著名休闲服品牌唐狮联姻，成为唐狮新一任的形象代言人。&据唐狮方面解释：此次聘请F.I.R（飞儿乐团）是因为唐狮正着手准备整个品牌的提升及转型，整个品牌风格会有较大变化，会更具时尚、成熟有内涵，而且消费群面会扩大，而F.I.R（飞儿乐团）的音乐很符合此种风格。唐狮方面预测F.I.R（飞儿乐团）会成为年轻人的音乐教父，音乐生涯无限漫长。据悉华纳唱片方面说：此次邀请F.I.R（飞儿乐团）的服装企业有很多家，之所以选择唐狮是因为该品牌成长性较好，美誉度较高。艺人选择代言品牌很重要，品牌的好坏直接影响艺人形象。飞儿乐队档案Leadvocal_Faye飞生日：.08月27日个性.：直率、随和、独立但爱交朋友嗜好：唱歌、聊天、旅游、研究音乐专长：.唱歌、乐器(吉他、口琴)比赛经历&辅仁大学青韵奖歌唱比赛.个人组第一名.重唱组第一名.创作组第一名辅大广告明日之星第一名Guitar_REAL阿沁生日：3.11(双鱼座)兴趣：素描、创作、逛书局、围棋乐器：吉他、键盘钢琴、电脑编曲乐团位置：原音吉他、E.Guitar(电吉他)、部分键盘乐器、部分音乐编曲、和声Producer_IAN陈建宁生日.：10.28(天蝎座)乐器.：吉他、键盘钢琴兴趣.：电影、创作&、音乐乐团位置：.键盘乐器部分音乐编曲和声最大优点.：做事有策略规划、有耐力、沉着、坚持到底代言主题曲-《三个心愿》词:徐世珍、阿沁(F.I.R.)、谢宥慧/F.I.R.&曲:阿沁(F.I.R.)&我喜欢你的眼神温柔又危险&请不要戴上眼镜我会看不见&想要张开双手把你宝贝&想和你天天见面想带你环游世界&我喜欢你爱逞强笨笨的笑脸&在心中抬头挺胸坚定的信念&这个辽阔世界不够完美&但有了你在我身边什么都很ok&第一个心愿为你把幸福堆积&天涯到海角头发到呼吸&下一个心愿给你最好的自己&唐狮再许个心愿我的爱把你占领&为什么为了小事就要掉眼泪&好像有太多的事只能自己背&其实只要你说一句ok&现在就立刻马上变成你的superman&这世上最重要的不只是誓言&只要你常常记得亲亲我的脸&我会永远记得这个今天&还有很久的那一天我也要有你陪&&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&加入唐狮&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&合作共赢&&以唐狮的平台嫁接自己的未来&　　特许专卖是一种以品牌管理为核心，以契约规定严格运作的高级营销模式，加盟商可在约定的期限、允许的区域内享有特许人的商标使用权、产品经营权，享有特许人的专业培训和市场信息，特许专卖可以使加盟商在缺乏创业经营经验的情况下，以低风险的成熟面貌开启商业运作，获得最大的市场利益&　　唐狮沿着专业的品牌推广、社会化的生产、特许加盟之路，以统一的企业形象、统一的管理、统一的模式、统一的核算、统一的培训、统一的价格、统一的配送，为客户提供优秀的品牌，共拓广阔的市场，树立唐狮一流的商业品牌群体。&　　唐狮为客户提供合理的利润空间，超大的广告支持、强有力的品牌推广活动、专业的营销建议以及专业的人员培训和支援服务，最大程度地为商业合作伙伴创造赢利的空间，降低市场风险。&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&产品欣赏&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮&-&&&&&&&&&&&&&&&&参考资料&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&唐狮官方网站：&www.tonlion.com/品牌世家：http://pp.ppsj.com.cn/tonlion/
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以企业身份回答&
我之前经常买啊 不过现在卖了自己当老板 -球五-六-二-六-三-八-八-四-九-欢迎选购
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