共享经济下创业者如何高效运营企业共享经济下创业者如何高效运营企业百度知道日报百家号大众创业，万众创新，雨后春笋般的新公司纷纷成立。据国家工商局的数据统计，2015年以来，全国平均每天新注册经济主体1.17万家，折算成每分钟就有25家企业成立；上海每天就有1000家企业成立。面对如此大数量的企业，针对中小企业服务的机构也是成几何级数增加。共享经济逐渐从个人消费领域渗透到企业服务领域，目前比较成功的有阿里云服务，以及基于saas的企业信息化服务。共享经济的第一个特点是所有权和经营权（使用权）的分离，第二个特点就是组织的小型化与轻量化。因此，共享经济的发展将给创业者的高效运营带来巨大的挑战。创业者们必须认清目前的形式，利用共享经济和互联网的思维运营企业，每一位创始人和团队并不是全能，众多职能事务必须组建团队或者借助外部的力量来完成。但不管是内部完成还是外包协助完成，我们不得不面对的是成本问题。面对成本问题，更多的人考虑经济成本，但是对于创业者来说，还要综合考虑时间成本和机会成本。现在先看看创业开业六件事：场地租赁，注册，银行开户，税务，知识产权（商标注册+软著注册），信息化（网站+邮箱+微信公众号）；以及运营三件事：人事，财务和法务；还有发展两件事：产品研发与市场营销等。这些事情哪些可以自己做，哪些需要通过外部协助的力量来完成，创业者都需要仔细的斟酌。我们认为自己做和别人做的区别在哪里，哪些事情可以外包给别人做呢。主要表现在如下几点：第一，这些事情很多是一次性的，第二，这些事情自己去做可能要花更多的时间去了解操作细节，结果并没有别人做的好；第三，外包服务商收费也不那么昂贵，第四，自己无法完成，必须请外部资源的介入。因此，我们这里提到的一个概念就是创业者需要利用成本意识来综合考虑企业运营那些事，提高企业运营的效率。说到成本问题，很多人第一感觉就是经济成本，其实与经济成本不可分割的是时间成本和机会成本。经济成本，时间成本和机会成本三者中最直观的就是经济成本，就是请别人办一件事需要花多少钱。时间成本在某种程度上可以转化成经济成本，比如说办理公司核名，你提交资料需要半天时间，取名称核准通知书需要半天时间，这是一次顺利完成本件事情，至少需要一天。如果您月薪1万元，平均一天的成本就是，1.4万（加上社保）除以21.75天，每天的经济成本就是543元，加上您的交通费用开销，最低也需要560元的成本，这就是您一天的时间成本转化出来的经济成本，如果您请一个代理公司去办，可能300元就可以搞定，也可能需要800元，这时我们就需要衡量时间成本和经济成本的价值了。机会成本是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值;也可以理解为在面临多方案选择其中某一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本。拿以上例子来说，我们为了去办理企业核名，而放弃了去拜访客户的机会，也就是获得订单的机会，这个订单的价值就是你这次自己办理核名的机会成本。作为创业者，需要做和想要做的事情千头万绪，特别是没有拿到天使融资的草根创业者，人少钱少事多，哪些事情自己去做，哪些事情外包给别人做，也就是说是事必躬亲，还是整合资源与别人协作，付出一定成本。在抉择之前我们必须核算好这些事件的成本在哪里，综合考虑经济成本，时间成本和机会成本，以合理的成本来开展具体的工作。草根创业者开业只是一个序曲，后面面对的成本问题无时不在，包括人员招聘的问题，是请全职还是招兼职，还是项目部分外包；税收规划的问题，是发低工资，交企业所得税，还是发高工资，交个人所得税，如何合理避税；产品研发的问题，是全部自己研发，还是进行产学研合作，每一项具体的活动都涉及到成本问题。在后面每一期的话题中，我们将剖析创业活动的成本构成，是自己做，还是外包给服务商做，如何去筛选优质服务商，真正为中小企业提供决策的依据，快速解决问题，让中小企业成长无忧。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。百度知道日报百家号最近更新：简介:百度知道旗下泛生活知识分享平台，诚邀入驻作者最新文章相关文章博主最新文章
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(最多只允许输入30个字)虎嗅注：如丰厚资本创始合伙人杨守彬所说“在今天这样一个创业时代，我们非常艰难的爬到台风口，突然发现那已经有一堆猪了。我们所看到的景象是，只有有限的几只猪在天上翱翔，绝大多数只猪都掉在锅里了。”在共享经济领域，一批又一批的创业者赶到风口，一批又一批的掉下去而不是飞上来。共享经济创业者要如何应对政策难题？如何正确看待烧钱补贴？如何飞上去而不是掉下来？在Uber中国北区及西区总经理张严琪、宝驾租车联合创始人王梓冰、回家吃饭联合创始人谈婧在与丰厚资本创始合伙人杨守彬的对话中，或许可以找到答案。以下内容来自虎嗅FM节的“共享经济在中国的成长指南”圆桌对话，虎嗅做了删减和编辑：杨守彬：今天的主题是共享经济，很多人知道创业要找到台风口，台风来了哪怕你是猪也会被吹上去。但在今天这样一个创业时代，我们非常艰难的爬到台风口，突然发现那已经有一堆猪了。我们所看到的景象是，只有有限的几只猪在天上翱翔，绝大多数只猪都掉进锅里了。今天我们也请到了几只依然在天空翱翔的猪，一起跟我们探讨共享经济。就像我们去北大，北大的保安问我们的你是谁、你去哪、你去干什么，首先请各位先介绍一下自己。王梓冰：我叫王梓冰，来自宝驾租车。宝驾租车是做P2P，也就是共享租车。我们的商业模型与Uber的区别是，我是把我的车给你开。张严琪：大家好！我是张严琪，其实我们不是租车的，是个平台，车是我们现在做的最大的业务，之后的想象空间蛮多的，可以做更多的事情。谈婧：大家好！我叫谈婧，是回家吃饭联合创始人。在分享经济众多的猪里面，回家吃饭应该说是一只最年轻的小乳猪。我们跟前两位车的领域不一样，我们是家庭厨房私房菜的共享平台。在座有很多白领，有的时候很想吃妈妈做的饭，但因为北漂妈妈不在身边，而你们可以通过回家吃饭APP点到别人妈妈做的饭。我们共享的是什么呢？很多在家里的大爷大妈，可以用自己的闲暇时间做饭，我们通过比较方便的快送，送到白领手中，让他们比较容易的吃到百家饭。如何看政策难题？杨守彬：不管是Uber还是宝驾还是回家吃饭等等，共享经济在各个国家，尤其在中国都会面临一些政策问题。怎么理解共享经济中企业与政府的关系？被质疑过程中是怎么解决的？Uber：政府没有对Uber“特别”对待张严琪：首先，怎么定义企业跟政府的关系？有个词叫共同探索。共享经济就是为了效率的最大化利用，我觉得用“质疑”这个词不是特别准确，我们这个行业更多的是解决出行这个问题，大家都看到了这个问题，对Uber来讲我们在世界上其它国家有很多跟政府沟通和合作，共同解决出行的经验，来到中国也是这样的思路，把我们的经验、思路、技术，在中国市场上解决大家的问题，共同探索，围绕共同的目标，解决出行的问题。杨守彬：前段时间滴滴跟上海政府探索出了第一张租车拍照，Uber探索到什么程度呢？张严琪：那个新闻之后还有一些后续的新闻，大家都可以看一下。当然，在这个共同探索的道路上，我们是共同迈进的，这对行业是个好消息。杨守彬：在其他国家，Uber也会遇到中国这样的政策限制或管制吗？张严琪：每个国家不一样，在我看来，相比较政策的不一样，更大的不一样是来自于当地交通和当地文化接受的程度。比如，印度都是用现金的，这就跟我们提倡无现金的体验有冲突。所以，这种商业和文化上的挑战其实是更大的。杨守彬：没记错的话，Uber在广州被限制，出现一拨司机罢工，这个事情后续是怎么协调和和谐解决的？张严琪：其实没有限制，我们有一个沟通的过程，当然有些朋友圈中说被约谈被限制，其实并不定是真实情况。任何政府行为，都不是针对某一家的。杨守彬：绝对不是只针对Uber。张严琪：所以，我认为这是个行业的共同情况，并没有对Uber特别的对待。宝驾租车：P2P租车门槛不是政策风险而是信用机制王梓冰：回答守彬的问题，我觉得特别尴尬，因为守彬是宝驾租车的天使投资人。其实很简单，宝驾的模式并不违背中国的《物权法》，我们做了一年半了，遇到的门槛其实不是政策风险，有法可依。但是，政策上到现在为止没有特别正大光明的几个字，你把你的私人财产出租，特别是汽车出租，符合中国道路运输的行驶规定，只是没有明确点出而已。今年我们跟政府开了一个大会，针对所有租车行业，宝驾租车建立了一个征信平台，评定租车人的信用等级。这在中国是一种信用消费，我们并不认为这是建立在政策的风险上而形成门槛，而是建立在诚信基础上。回家吃饭：创新都会走在政策前面杨守彬：车、房这些共享国家还管一管，对于吃饭国家还管吗？谈婧：现在还没有遇到这样的问题。因为回家吃饭这个模式还比较新，所以政策问题还没有遇到这样的问题，但我们已经做了充分的准备。我们这样看这个问题，在历史上任何的创新都会走在政策前面。杨守彬：事实的发生往往在法律之前？谈婧：对。飞机刚出现的时候，肯定没有一个法律规定飞机的飞行规范，慢慢的才有相应的配套政策。后来出现了互联网，现在这方面已经有政策出现。共享经济，只不过不是一个很特殊的事件，我们也会非常配合的和各个政府机构探索，通过支持政府的政策，同时让我们这个新兴行业发展壮大。同时，我们也跟宝驾租车一样，做好了充分的准备，比如在我们平台上所有的家厨都有卫生准入我们都会定期排查。杨守彬：如果吃自己妈妈做的饭，吃出什么问题法律上都没有什么要求，但如果吃别人妈妈的饭，吃出问题法律上就有问题了。谈婧：所以我们会严格管控，同时我们也有一个安心计划，买了一份保险，保证大家的安全。共享经济的三座大山是什么？最难做的是拆掉中国消费者思维上的那堵墙杨守彬：电子商务刚在中国的发展，阻碍电子商务的发展有三座大山：信任、支付、无赖。车、房、饭的共享，在中国的发展会面临哪三座大山？或者哪些障碍需要企业共同开创或者共同解决的呢？张严琪：我觉得可能没有三座那么多，只有一座，就是用户思维方式的转变。给大家举个例子，比如在西方国家，一个去酒吧的消费者，他通常会在酒吧买一小杯酒，而在中国的酒吧里大家都会买一瓶，买小杯酒的比较少。不仅仅是在中国，在亚洲文化里都是喜欢拥有，或者占有，不管车也好、房子也好，有了才踏实。但实际上，随着人类社会的发展到现在，车的数量、房子的数量已经非常多了，满足大家生活的出行和住的需求已经蛮充裕了。所以，接下来的大山也好或者瓶颈也好，是大家的思维方式、生活方式的变化，从占有欲这样的生活方式转变为享有。完成了这样的转变，共享经济的思想基础我觉得就已经打好了，这样的社会我觉得可能会更有效率，所有的资源才能更好的利用，减少浪费。杨守彬：最主要的挑战就是要拆掉中国消费者思维上的那堵墙。张严琪：这是底层思维上的转变，但这是亚洲的文化。王梓冰：也是意识形态，因为我们从小都是受这样的教育长大的，80后我们从小唱一首歌《我们是共产主义接班人》。不知道独生子女这一代的思维还是什么原因，都觉得这东西就是我的，我不能给你。中国现在这个社会，除了老婆不能共享，还有什么不能共享的？但有人跟我说，你保守了，都可以共享。由此可见，对我们这个行业来讲，租车在中国是个信任消费，信任的门槛是非常高的。举个最简单的例子，大家在平台上租一辆奥迪A6，一天的租金只是它的残值的万分之十四，但每辆车在平台上付的押金是不一样的，从2万起不到10万，很多人的信用额度不足以支付这辆车的押金，所以就造成了需要你提供更多私人财产的资料给我。比如你的财产证明、在职证明，说我租辆车怎么这么难啊？但换个角度，如果你是车的车主，拥有这么昂贵的私人财产，肯定希望信息更透明，希望我的车安全的被租给了某个人。前几天我在跟阿里交流的时候，阿里共享汽车业马上要出来了，大家以后买车不用钱了，而是给你一个租约。杨守彬：万科前两天也出台了以租代售方案。王梓冰：对。这辆车是你的，你不用的时候也可以把车租出去。这样，就不担心我的车丢了，走到哪都能定位，除非你把车全都拆了。我相信，犯罪成本会越来越高。所以基于此，要解决这些问题也不是不可能的，但它需要一个时间。我们每个企业都在做这件事情的时候，就在不停跟大家灌输共享经济的思维。我们平台上最主要的消费人群，80后、90后，很多车主一次性投资了10辆车、5辆车，10万块钱一台，只要有牌照就在宝驾租车平台上租出去。我相信，8个月、10个月以后，共享经济在中国会掀起另一波浪潮，我希望我们还能走到那一天。杨守彬：就像马云解决了信任问题创立了阿里巴巴和淘宝，解决支付问题创立了支付宝，解决物流的问题创立了菜鸟。谈婧，你认为最大的障碍是什么？谈婧：我认为最大的障碍是信任，如何迈出信任的第一步很重要。我们发现，很多人说不信任，不想坐陌生人的车子，不想吃陌生人做的饭。但一旦尝试了第一次之后，后面愈发不能。现在出门第一个想的事情就是打个Uber，这个门槛已经完全被跨越了。对于吃来说也是一样，比如我们平台上发生的一个例子，是一个80后的小姑娘，北漂在北京，平时跟周围的大爷大妈也不认识，也不会产生信任。有一次她拔牙了，三天都不能吃硬的东西，于是她点邻居大妈做的一个南瓜羹，吃到第三天的时候，这个大妈就发了一个短信说你每天吃南瓜羹都吃不饱，今天我给你做稠一点。她就非常非常感动，北漂了这么多年有陌生人会这么关心我。所以，这个例子其实告诉我们，中国人的信任基础是存在的。只要我们要做的是让他知道，你有这样的选择，有这样透明信息的平台，当他做出第一步的尝试后，就会去选择信任。所以，我也对共享经济的未来是充满信心的。补贴是共享经济的标配？模式首先要站得住脚，然后再谈补贴杨守彬：今天到了移动互联网时代，一大堆项目都在补贴，你们补贴过用户吗？补贴了多少？补贴的效果怎么样？张严琪：承接刚才那个问题，实际我们现在在做一个非常大的改变的事情，这个改变不仅仅是习惯上的改变，而是思维方式的改变，这在亚洲国家其实并不是很容易的事情。在国内，任何地方开个店都有开业大酬宾，我们肯定是要有补贴的，否则用户不会去尝试使用，根本就不会有第一步。但习惯的改变是有个过程的，特别是思维方式的变化，全部改变过来是需要时间和资源的，现在重要的不是有补贴，重要的是Uber模式已经在其他国家被证明可以成功。我们带着这样的信心，并且也有资源，来中国继续做这件事情。王梓冰：我们补贴是无奈，就像刚才说的，第一次之后会欲罢不能，租车是刚需，用户租车并不是玩玩儿，而是有刚需需求才会第一次租车。租车是个信用消费，他恨不得把你祖宗三代都调出来，所以我们补贴是第一次的用户，让用户敢于尝试把车子给你开，只要你勇于尝试了第一次，之后的事情交给我做，这是我们愿意维护的一个原因。杨守彬：在今天的移动互联网要烧钱烧死竞争对手，谈婧你们作为刚做共享经济的，补贴了吗？谈婧：我们补贴的比较少，我们考虑商业模式的时候已经注意到了这个问题。吃的这种商业模式在国外是不存在的，只在中国存在，美国有了Airbnb、Uber，为什么没有出现吃的共享？因为有文化差异，中国人很注重吃，再加上中国的人力成本非常低，于是我们觉得在中国首先开始尝试这个事情，是能够占得主脚并且有盈利空间的。首先要保证你做的这个事情模式是走的通的，补贴只是一种补充。所以，我们的状况还是比较健康的，当然我们也会跟所有的共享经济一样，为了吸引新客户第一次尝试，也会有一定补贴，但整体补贴还是比较少的。杨守彬：今天我们请到三位在共享经济台风中依然在翱翔的三只猪跟我们分享共享经济的问题。论坛到此结束，谢谢各位！国内有哪些不错的「分享经济」创业项目？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="6,871分享邀请回答12735 条评论分享收藏感谢收起41629 条评论分享收藏感谢收起从五具创业公司“尸体”，看清共享经济现状_创事记_新浪科技_新浪网
从五具创业公司“尸体”，看清共享经济现状
　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji　　文/花满楼　　五十度硅语：　　实时响应的共享经济，它究竟是科技媒体炒作的一个噱头？还是具有清楚轮廓，明确无误的未来？为何只见 Uber 一路高歌猛进，其他与之类似的商业模式没有半点动静？本文试着理清这一切。　　科技媒体在做产品报道，展望未来的时候，总是展现出过多的理想主义情怀。未来的世界在他们绘声绘色的描述中，总是晕染上了带有罗曼蒂克气息的玫瑰色。比如作为读者的你，肯定对下面的文字并不陌生。　　“在这个车水马龙的世界里，我们的所有权正在逐渐地让渡给使用权。当科技之神的手指牵引着一切，资源会得到最优化的配置，最合理的利用。以 Uber 为代表的一大批实时共享经济，意味着人们的衣食住行达到前所未有的便捷。手机上的每一个 App，都能在第一时间将生活中的服务者叫到眼前……甚至于未来货币也只是支付的一种手段而已，你甚至可以通过提供自己的某种服务，来换取别人的某种服务，中间不存在货币的中介了……”　　这样的未来到底离我们有多远？我们姑且不先讨论。让我们先翻一翻目前的科技新闻，除了 Uber 之外，到底还有哪个“按需实时响应的分享经济”真的脱颖而出，大有一副吞噬天地，颠覆一切的架势？　　貌似并没有吧。事实上，成批的年轻人走上 Demo Day 的讲台，清了清嗓子之后，说出了的第一句话必定是：“我们的 XX 领域中的 Uber”，投资人在下面耳朵都快听出茧子了，在此之后，无数的类 Uber 平台都折戟沙场，到底其中的原由是什么？为什么偏偏 Uber 都玩儿转的风生水起，而其他仿效它商业模式的公司却是泥牛入海，没有下文呢？　　首先澄清一下“按需实时响应的分享经济”这个拗口冗长的词到底是什么意思，所谓“按需实时响应的分享经济”，指的是科技公司打造一个连接供需双方的平台，在这个平台上通过服务的提供，商品“临时性租借”的方式，将供需双方连接起来。供方，往往是资源闲置的那一方；而需方，往往是在某一个时间节点上，特别需要这方面资源。平台在这个交易过程中获取一定的利润空间。　　这样的商业模式听起来棒极了，科技公司从无到有地构建出一种全新的商业关系，省却了中间的各种环节，效率得到最优化体现，一切都很完美不是吗？问题到底出在哪里呢？让我们看看几个案例你就多多少少窥出真相了……　　呈上第一具尸体：留不住客户的 Homejoy　　创业思路：实时响应的家政服务平台。一方面连接着消费者，一方面连接着家政服务独立承包商。　　第一处致命伤口：客户只选择第一次打折促销时进行消费　　Homejoy 在创业前期，特别依赖于那些团购网站来获取客户。第一次的促销是很便宜，但是然后就没有然后了。在一个月的时间里，只有 15-20% 的客户愿意发起第二次订单。　　建议：使用促销策略当然不错，你在一开始能够快速吸引注意力，获取到早期客户。但是，一方面你得能留住这些客户，另一方面你在客户获取渠道上一定要多元化，比如在社交平台、付费营销、电话营销等方面同时展开推广工作。　　第二处致命伤口： 扩张的太快　　在 2013 年，Homejoy 获取到了 3800 万的融资，有了这笔钱，手头宽裕了不少，投资人当然对其寄予厚望，希望能够看到投资额相对应的增长势头。为了满足投资人的期待，Homejoy 快速扩张。曾经在某个时间点上它在 6 个月的时间里在 30 座城市同时开展业务。而 Homejoy 的客户全是靠“赔本赚吆喝”的方式得来的，所以它扩张的速度越快，它赔的钱也就越多。　　教训：无数的案例都向我们证明：“过早地进行扩张”完全是彻底杀死初创公司的一剂毒药，原因之一是在产品还没有成熟之前，公司就已经在客户获取上投入了太高的成本。Homejoy 如果在一开始选择谨慎前行，它本来是可以不会走到今天这个地步的。。　　第三处致命伤口：没有在培训“独立合同承包商”上多下功夫　　因为 Homejoy 的家政服务人员都是从外面找来的，所谓的“独立合同承包商”，所以在人员服务素质、水平上面存在参差不齐的现象。而公司本身也没有下大力气去培训他们，最终导致提供给消费者的服务质量难以让人满意。这也是它留不住人的重要原因。　　教训：Myclean 也是一家实时响应的清洁服务公司，位于纽约。他们在一开始也收到了不少人给出的差评，但是他们并没有选择像 Homejoy 一样什么都不做，而是转型，将“独立合同承包商”的角色变成“雇员模式”。Homejoy 本来也可以这么做的。　　最后的结局：关门　　呈上第二具尸体：让闲人忙起来的 Exec　　创业思路：Exec 是想让那些“闲人”都能忙起来，去做一些跑腿的差事。　　第一处致命伤口：它几乎覆盖了所有人们能够想象得到的任务　　所谓“跑腿儿”的任务，有可能是递送一个东西，也有可能是从哪里去取回一个礼物，去某个办事处填写一些表格，再比如遛狗，陪某个人去医院，帮某人去超市购物，事情虽小，但是其种类五花八门，决定了在实际操作过程中，成本非常之高。而且，在周末的时候，人们需要别人帮忙跑腿儿办杂事的需求是最高的，而这个时候“闲人”的数量是最少的。于是公司的全职雇员不得不跑出去接单子，满足客户的需求。　　教训：先从某一个细分领域开始入手做起，等做得好了之后才进入更加广阔的市场空间中。Amazon、Ebay、Etsy，你所能想象得到的任何一家大公司无不是以这样的方式崛起的。　　第二处致命伤口：单位经济效益很差　　所谓“单位经济效益”，说白了就是你每达成一笔交易，你能从中赚多少钱？很多创业者来最基本的收入减支出的算数问题都没搞清楚就一头扎进来了。　　在 Exec 的创业模式中，真正的 COG，也就是带宽和服务器的成本只是占公司总收入的 30%，大部分的开支花在了不断完善版本的工程师身上，还有给跑腿的人发工资。一小时的开支是 25 美金，这 25 美金中 80% 都是付给了跑腿的人，这也意味着，剩下的 20% 要照顾到客户获取、客户服务、获取新的跑腿人员等一系列的事情上，完全不够花。　　收入和支出完全不平衡，钱烧起来的速度很快就把公司整垮掉。　　教训：尽管从一开始，创业者一般都很难准确算出来自己的单位经济收益这个数字，但是在业务开展的初期，从每一单交易上面，你是大致能够预估出来的。　　最后结局：2014 年的 1 月被 HandyBook 收购。　　呈上第三具尸体：找不到“市场产品契合点”的 HelloParking　　核心创业思路：做的是“停车区域”分享业务。　　第一处致命伤口： 它的创始人在接受采访时是这么说的：“作为联合创始人，我们在一开始坐下来探讨这个创业思路的时候，大家都拍案叫绝，接下来开发原型产品，将销售人员散布出去，但是老实说，到最后我们还是没搞明白为啥不见订单出现。最后我们想明白了，我们并没有一个非常清楚的客户定位，也没有做什么实验，甚至连与终端目标客户的对话都没展开过一次。虽然在“汽车停泊”领域中，我们找来了几个专家。但是这不足够。我们应该跟每一个客户进行面对面的聊天才可以。”　　教训：最后还是回到那句老话上。你得开发出一些用户们真正想要的东西出来才性。你越是靠近那个“尚未满足的需求”，你的成功概率也就越高。　　第二处致命伤口：供需双方不成比例　　现在确实有很多人都在找停车位，但是车位所有人并不是那么热衷于将自己的车位“临时租借”出去。这就是一个非常棘手的问题，虽然说这个问题背后还是存在解决方案的，但是就算找到了，整个商业模型也无法实现规模化增长。　　建议：打造一个平台，是非常复杂的一件事。你不仅需要成为弥合“供需双方”的桥梁，而且这个平台具有规模化增长的潜力才可以。在创业之前，你必须仔细地去比较供需双方，揣摩他们的心理。　　结局：关门　　呈上第四具尸体：Cherry：成交量非常低，也没有办法快速实现规模化增长　　创业思路：Cherry 是一家实时响应的洗车服务。客户只要把车停好，上网预约，很快就有人前来给客户洗车。　　致命伤口： 没有办法让收入更上一个台阶　　其实，客户要洗车的话不会是天天洗，最多就是一个星期洗一次。因此，如果你想让自己的收入变得可观起来。只有两条路：一个就是扩大订单量，让车主都来找你洗车；另外一个就是在洗车的过程中，推销其他与车子有关的服务和产品。或者两个方式同时做。　　但是很遗憾，Cherry 在这两个方向上都没有取得太大的进展。　　教训：Uber 之所以能够得到那么多投资人的青睐，其实无外乎在两个方向上一枝独秀。首先是用户的重复使用率、其次是单次消费金额。如果你想做分享型生意，用户既不能高频介入，每次交易的金额又少的可怜，那么注定你的商业模式是失败的。　　呈上第五具尸体：Prim：一个高度竞争的市场，单位经济效益不佳　　（抱歉，这哥们儿死的太快，小编无法给你们提供图片）　　创业思路：实时响应的洗衣服务。上门取衣，洗好之后再送回来。　　第一处伤口：单位经济效益太差　　Prim 要做的事情有什么呢？首先得找个愿意提供干洗服务的洗衣店，然后让那里的服务人员花时间，花着油钱，开到你的房门跟前取衣服，再开回洗衣店，洗完之后，折叠整齐，打包，然后再送回来。这里面的工序实在是太多了！成本非常高，想要在市场上获取到客户，你又不得不推出便宜的价格，到头来每一个订单都是在赔钱。　　第二处伤口：它自身无法处理好“供应商”和“外包公司”之间的关系　　事实上一开始，Prim 是选择把所有单子给 Laundromat 这家公司来做的。后者其实就是前者的“服务供应商”。但是 Prim 后来肯定是要发展成为一个平台的，大大小小的洗衣店进驻之后，Laudromat 意识到其实自己的生意是越来越不好做了，最终 Prim 和 Laundrmat 的合作关系破裂。　　教训：你想打造一个平台的想法是好的，让无数的供应商进场也是好的，但是在前期，出于服务的质量把控，选择唯一一家公司来作为主要的服务提供商，等一步步建立起用户基础之后再选择让更多的服务商进来……　　是时候看黑板，标重点了！　　举出这些具有代表性的例子，不知道读者是否能够总结出一些端倪。虽然“按需实时共享经济”在描述上听起来很美好，但是在实际的商业运营过程中，是存在诸多制约条件和前提的，它们分别是：　　一、供需双方的数量应该匹配　　这样一个平台，应该对供需双方来说都具有同样大的吸引力，如果只是“剃头担子一头热”，这个市场可以说是并不存在……　　二、高频交易　　它应该是发生在生活中的高频交易，只有在消费频次达到一定标准之后，人们才会在不知不觉中，将自己的消费行为塑造成为习惯。而一旦使用公司产品成为一种习惯后，那么你就能看到成批的投资人追在你屁股后面跑……　　三、得算账啊！单位经济效益不能忘！　　你每完成一笔订单到底赚多少钱，收入减去各项的运营、推广成本之后还能剩多少落在自己的口袋？你是否做过这样一道简单的算术题？当然，现在很多公司是拿着投资人的钱，赔本赚吆喝。但是这个“赔本”是力图获取未来的市场份额，实现快速的用户增长。等地位稳固之时到来，“赔本”的外衣脱去，钞票如流水一般涌进它的口袋。　　四、“稳扎稳打”还是“攻城掠地”？这是一个问题。　　第四点无法给你一个答案，但是这是摆在每一个创业者面前的问题。因为每家公司创业的实际情况不同，拿到的投资额也不一样。很多创业者就在这样一道选择题上犯了致命错误。　　现在的市场竞争如此激烈残酷，这就考验创业者审时度势的能力。有些人，在选择“攻城掠地”的时候稳扎稳打，将原本属于自己的市场份额拱手相让；又或者是在选择“稳扎稳打”的时候选择攻城掠地，将投资人给你的可怜巴巴的一点儿钞票付之一炬……　　五、服务质量、以及用工问题是摆在每一家科技公司心头上的“老大难”。　　这一点其实 Uber 也在苦苦挣扎，也是“实时共享经济”中惹来争议最大的地方。你是提供了一个平台，但是如何保证平台上交易的质量，以及安全呢？有很多公司都是因为疏于监管，忙于扩张，很快就跳进了自己挖的坑里面。　　另外，用工政策也是一大问题。为科技公司工作的这些人，到底是“独立合同承包商”？还是公司的雇员？要知道这两种用工模式，带来的成本是完全不一样的……　　综上所述，你会发现，将上面的四点全部做对，第五点勉强能应付得来的的公司，只有 Uber。而要在“共享经济”中要找出一个具有足够大的潜力，高频交易，且能在激烈的商业竞争中审时度势，吸引投资，抢占市场先机，还要保证服务质量，处理用工问题，这一切都要做到实在太难了……　　所以请不要再将“共享型经济”的未来描绘上那么动人的颜色，未来很美，但现实很残酷。
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上层精英的Brunch读物
事实上，在计算机行业开始崛起的第一个十年时间中，「编程」曾经…
表情已经全方位渗透进我们的生活，不信的话就看看你的手机里存了…
所有没有给出时间期限的科技预测那都是在耍流氓。